【第二曲線】思維模型實戰(zhàn)課

【第二曲線】思維模型實戰(zhàn)課講座課程簡介：

 

第二曲線是非連續(xù)性創(chuàng)新。它不是沿著原有S曲線進行漸進式的改良創(chuàng)新，而是從一條曲線轉(zhuǎn)換為第二條曲線，兩者存在非連續(xù)性鴻溝。

第二曲線的形象的描述呢，就是人最終難免一死，那么為了家庭的傳承需要提前養(yǎng)育下一代，這也能夠讓我們時刻記得我們要未雨綢繆。

S曲線：

講到第二曲線這個思維模型，我們就必須要講一個重要的概念叫做S曲線。

S曲線其實也是一條數(shù)學的曲線，它反映出投入產(chǎn)出的變化過程，所以我們看這個曲線的縱軸是收益，橫軸是成本或時間。同時呢我們也可以把它理解為學習曲線，它反映了我們接觸一項新的事物，類似于像我們學習一樣，從生到后面的發(fā)展，到后面的減速，到后面的衰亡，這樣一個自然的規(guī)律。

增長拐點：

我們說任何一個系統(tǒng)有它的極限，已經(jīng)增長了很多了，再像以前那樣快速增長，發(fā)現(xiàn)不太容易了。這時候會出現(xiàn)一個拐點，我們把它叫做增長的拐點。

極限點：

增長拐點之后，這個增長的曲線開始變緩，慢慢的這條曲線就會發(fā)展出它的最高值，我們叫做極限點。

極限點這個地方就是所有投入產(chǎn)出，累計產(chǎn)出最高的地方，所以再往下走，它就開始走下坡路。S曲線就反映出投入產(chǎn)出的一個變化的規(guī)律和過程。它必然從產(chǎn)生，發(fā)展，增長，變緩到最后衰敗。

我們應(yīng)該怎么辦？

查爾斯·漢迪在《第二曲線》里面這么說：

第二曲線必須在第一曲線達到巔峰之前就開始增長，只有這樣才能夠有足夠的資源（金錢，時間和精力），承受在第二曲線持續(xù)投入期初期的下降。如果第一曲線達到巔峰，并已經(jīng)開始掉頭向下之后，才開始第二曲線，那無論是在紙上還是在現(xiàn)實中都很難行得通了。因為第二曲線無法增長到足夠高。”

基本的應(yīng)用場景-企業(yè)、部門、個人

第二曲線”思維模型，適用范圍其實很廣。我們說企業(yè)，部門，個人，它全部都適用，特別適用在那些進行非連續(xù)性創(chuàng)新的這樣的時期。這個概念幾乎適用于所有具備生長特性的有機體。

對于企業(yè)而言，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是第一曲線，而新業(yè)務(wù)就是第二曲線。比如騰訊的QQ是第一曲線，是PC互聯(lián)網(wǎng)，而微信呢是移動互聯(lián)網(wǎng)，是它的第二曲線。

那么再到團隊，對一個團隊而言，比如它是做營銷的，當前的方法論是第一曲線，而新的方法論就有可能是它的第二曲線。比如銷售部門從傳統(tǒng)的電話銷售方法論轉(zhuǎn)向社群營銷方法論，為什么呢？因為可能原來的電話銷售方法論不再適用了，必須要在社群的時代用新的方法論來實現(xiàn)增長。

那么對于到個人，比如說當前的職業(yè)或者崗位是第一曲線，而全新的職業(yè)或者崗位可能就是第二曲線。比如一個程序員，有了多年做程序員的經(jīng)驗，后來要轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品經(jīng)理，那這就是從第一曲線轉(zhuǎn)到第二曲線。

接下來我們再看第二曲線的非常重要的基本概念

欺騙性失望區(qū)

我們首先來看，欺騙性失望區(qū)。我想借用經(jīng)濟學的這樣一個基本概念來分析這個欺騙性失望區(qū)。S曲線的發(fā)展的過程中，其實是投入產(chǎn)出的變化曲線，更確切的是說呢，邊際投入對應(yīng)的邊際產(chǎn)出的變化的狀況。

什么叫做邊際投入？在經(jīng)濟學里面邊際成本或者邊際投入，就是在原來總的投入技術(shù)上再新增一個單位的投入，叫做邊際投入。這時候，每新增一個投入帶來的產(chǎn)出就叫做邊際產(chǎn)出或者叫做邊際收益。

我們說欺騙性失望區(qū)就是在持續(xù)投入期，從最一開始開始到持續(xù)投入過程中，直到這個邊際成本與邊際收益達到收支平衡的點之間的區(qū)間，有可能是時間，有可能是累計投入量等等，這個區(qū)間就叫做欺騙性失望區(qū)。

為什么是到收支平衡點？因為在那時候我們說單位投入帶來的單位產(chǎn)出一樣了，開始有更多的盈余產(chǎn)生了，有更多的利潤或者等等，等等這樣的概念。

破局點

接下來一個重要的概念就叫破局點，還用這個經(jīng)濟學這個概念來解釋，

破局點就是每新增一個單位的邊際成本所帶來的邊際收益開始由負轉(zhuǎn)正的點。

這個點有可能不是一個單點，有可能它是一個區(qū)間。其實判斷這個怎么樣叫做由負轉(zhuǎn)正，它需要一個過程，所以我們把它叫一個區(qū)間，或者是我們在這個區(qū)間濃縮為一個點，我們把它叫做破局點。

【應(yīng)用場景--怎么用】

來看一下企業(yè)級的應(yīng)用案例。說到企業(yè)級的應(yīng)用案例，我們就必須要講到一些其他的很重要的模型，叫做PMF，Product-market fit，是這樣一個模型的簡稱，就是指產(chǎn)品和市場之間呢，必須要達到最佳的契合點。你所提供的產(chǎn)品正好滿足市場的需求，令客戶滿意，這是第二曲線成功的第一步。

因為只有產(chǎn)品和市場能夠達到最佳的契合點，你才有可能實現(xiàn)破局。啊，我們說呢，美國風投界的這個祖師級的人物Mark Andereesen。他說，世界上只有兩種創(chuàng)業(yè)公司，一種是找到了PMF，一種是沒有。 ”

好，我們看一下，PMF有幾種不同類別？

第一種【更好】：蘋果對于Nokia，都是智能手機。但是蘋果要比Nokia更好。

第二種【不同】：原來這個傳統(tǒng)的財經(jīng)媒體，像財經(jīng)，第一財經(jīng)，新浪財經(jīng)這個等等，等等，已經(jīng)非常好，已經(jīng)發(fā)展得非常好了。這時候突然出現(xiàn)了36氪，專門報道創(chuàng)業(yè)行業(yè)。那它采取策略叫不同，才有不同的角度和領(lǐng)域。

第三個種【新生】：一個例子就是得到。我們在得到出現(xiàn)之前呢，沒有知識付費這樣一個品類，而得到的羅振宇創(chuàng)造了這樣一個知識付費的新品類，所以我們叫做新生。

模型出來以后，我們要做什么呢？我們要去進行市場上的驗證，而驗證要用的方法論就是MVP，《精益創(chuàng)業(yè)》第一次提到了這樣的概念，叫做最小可行性產(chǎn)品”。

那么進行驗證的過程中，怎么樣能夠判斷它驗證通了？或者說這個破局點到來？

這里面另外一個模型叫做快來錢”模型：

快：你的用戶增長是不是開始突然變快了。

來：看你的用戶是不是自己主動來，或者是用戶開始主動幫你轉(zhuǎn)發(fā)。·

錢：用戶是不是愿意為你的服務(wù)或產(chǎn)品而進行付費。

滿足這三個特征里面的一兩個或者全部的特征，我們說它就實現(xiàn)了所謂的破局。PMF其實是從0到1的過程，而增長是從1到10，10到100的過程。切忌在PMF沒有完成的時候來驅(qū)動增長，因為那個增長有可能是虛假的。

五個關(guān)鍵問題

接下來呢我想拋出關(guān)于第二曲線的五個關(guān)鍵問題

問題一

是什么導(dǎo)致了第一曲線的增長拐點和極限點？

從三個角度來看：

對內(nèi)：組織能力會遭遇極限，思維會跟不上外部環(huán)境的變化，從而出現(xiàn)熵增。

對外：有可能產(chǎn)生的變化是，比如說，市場容量本來是有極限的，對吧？當你的市場份額已經(jīng)達到比如說百分之六七十了，再往上增長也就沒那么容易了。

第三：任何一個行業(yè)如果發(fā)展起來，競爭加劇也會導(dǎo)致第一曲線的增長拐點和極限點。

還有就是那些替代性產(chǎn)品的出現(xiàn)。比如說摩拜或者OFO這種共享單車出來了，就幾乎把黑車給替代掉了。你不知道哪個東西會把你替代掉。

那觀察對外的這些要素，我們還應(yīng)該從哪些方面來進行考察？這里面有一個模型叫做PEST模型：

P ：politics 政治

E：economy 經(jīng)濟

S：society 社會

T：technology 技術(shù)

以上這四個方面分別舉一個例子。

政策方面：比如說現(xiàn)在的環(huán)保政策加強了，要減少碳，碳排放。那對于那些高污染，高排，高排放的這些企業(yè)，它就必然會面臨增長的拐點或極限點。

經(jīng)濟角度：我們說資本，資本定期都會有風口，資本風口來了以后快速增長，資本風口過了以后，增速就下來了。

社會因素：舉個例子，移動互聯(lián)網(wǎng)原住民，比如說95后或者是00后，他們天然生下來，就是在這樣的環(huán)境里面來進行消費的，所以這些人他們的認知和原來那些非移動互聯(lián)網(wǎng)原住民的他們那些老一代的人，心智就發(fā)生變化了。如果在面對這些人來提供新的產(chǎn)品和服務(wù)的時候，在心智上也要作出調(diào)整。

技術(shù)方面：比如說原來的人工，而現(xiàn)在有人工智能越來越多地替代人工了。原來那些依賴人工或者依賴人工智力那些部分，就有可能會出現(xiàn)增長拐點或者極限點。

這是關(guān)于PEST四個方面的要素。

出現(xiàn)增長拐點和極限點會有什么樣現(xiàn)象呢？

這里做了一個簡單的表述，就說如果企業(yè)在你夯實第一曲線過程中，這個花了很多的精力在不斷的在夯實第一曲線。但是在這樣努力下，依然出現(xiàn)了連續(xù)2到3個運營周期的環(huán)比下降。

比如說，假設(shè)這個快消品行業(yè)，它的周期可能是季度為周期，如果快消品行業(yè)一個，一個超市2到3個季度，持續(xù)環(huán)比下降，我們就說它的增長拐點到來了，增速開始放緩了。

另外，特別要關(guān)注行業(yè)新舊技術(shù)的更替，比如說高鐵大范圍的建設(shè)，就替代掉了長途客運。

只有當我們識別到這些關(guān)鍵的要素，我們才有可能真正做出對我們長期發(fā)展有利的那些正確的決策。

問題二

怎么判斷我的創(chuàng)新到底是連續(xù)性創(chuàng)新還是非連續(xù)性創(chuàng)新？我這是第一曲線夯實還是第二曲線？

如果創(chuàng)新產(chǎn)品依然面對主要客戶群體的主要需求，那它就是連續(xù)性創(chuàng)新，它屬于繼續(xù)夯實第一曲線。如果創(chuàng)新產(chǎn)品主要面對新的用戶群體和新的需求，它就是非連續(xù)創(chuàng)新，說明你在發(fā)展你的第二曲線。當然你這時候也會經(jīng)歷欺騙性失望區(qū)，或者是非連續(xù)性時期。

舉個例子。

華為在2008年，因為它過去一直面向運營商市場，提供這個通信的設(shè)備。在2008年的時候，華為推出了4G網(wǎng)絡(luò)解決方案。4G網(wǎng)絡(luò)解決方案的對比3G網(wǎng)絡(luò)解決方案，其實是實現(xiàn)了技術(shù)的突破。但是因為它這時候呢面向的客戶仍然是運營商，主要的需求仍然是建網(wǎng)絡(luò)。所以華為推出4G網(wǎng)絡(luò)解決方案，這樣的創(chuàng)新依然屬于它的連續(xù)性創(chuàng)新。

華為在2012年推出了智能手機叫做Ascend P1，它第一次面向了個人市場，而非運營商。這時候它的主要的用戶群體發(fā)生了重大的遷移。這次其實對于華為而言是非連續(xù)性創(chuàng)新。

問題三

什么時候是啟動第二曲線的最佳時機呢？

有三個方面：

第一，第一曲線達到增長拐點之后和極限點之前，我們才有足夠的能力和資源來開展第二曲線。要有能力和資源，我們叫做地利。

第二，決策者是否愿意承認增長拐點到來了。

增長拐點到來了，但是我就是不愿意接受啊，我希望我的第一曲線繼續(xù)發(fā)展，我不希望這個拋棄原來的東西，如果不愿意接受第一曲線已經(jīng)到達了拐點，它就有可能會錯失最佳的決策時機。企業(yè)的決策者或者是個人必須要判斷，這個變化到底是一個結(jié)構(gòu)性本質(zhì)性變化，還是一個臨時性的變化。

怎么來判斷？我們剛才講，要去拆解要素，看看要素里面有沒有十倍壞變化的要素。

這是第二點。決策者要勇于面對，我們叫做人和。

第三，要想通過非連續(xù)性創(chuàng)新發(fā)展為昂揚向上十倍速增長的第二曲線，必須要出現(xiàn)或者是我們要預(yù)測出現(xiàn)會有利于第二曲線發(fā)展的十倍速變好的要素，這個趨勢，紅利。我們把它叫做天時。

所以發(fā)展第二曲線，天時地利人和，一個都不可以少。

問題四

初創(chuàng)企業(yè)如何應(yīng)用第二曲線模型？

第一，初創(chuàng)企業(yè)的第一曲線，有可能是你所在行業(yè)的第二曲線，我們要把你的尺度拉到一個行業(yè)的視野里面，有可能是你行業(yè)的第二曲線。這時候如果你的第一曲線是你行業(yè)第二曲線的話，我們說其實你在于行業(yè)的主流企業(yè)來進行錯位競爭。

第二，行業(yè)第二曲線它必然會經(jīng)歷欺騙性失望區(qū)，是一個非連續(xù)性時期，而這個欺騙性失望區(qū)也是初創(chuàng)企業(yè)初期啟動的護城河。

因為傳統(tǒng)的主流業(yè)務(wù)的第一曲線的這些玩家他可能還看不懂，也看不明白，或者也不愿意投入，這個就是初創(chuàng)企業(yè)的護城河，但是這個護城河不是一勞永逸的，它是有時間界限的。所以對于初創(chuàng)企業(yè)而言，你一定要把握這樣的期限與時機。

舉一個51Talk的例子。

它是一個在線英語教育的這么一個平臺。2011年51Talk當時剛剛成立，后來在2016年51Talk在紐交所上市，也是中國在線教育在美股上市的第一股。

2011年的時候，51Talk初創(chuàng)成人在線英語，以當時行業(yè)英語，這個行業(yè)的這個成人英語的巨頭是英孚、華爾街。他們當時是做線下的歐美真人外教的小班課，以小班課為主，然后租的地方都是這些高大上的寫字樓，或者是這些5A級的這些就是非常好的這些綜合體，高價格，非常好的體驗。這是行業(yè)的第一曲線。而51Talk當時做什么？它嘗試了這個在線來教英語，用的是菲律賓的外教，在線遠程的方式，然后通過一對一的方式，它的在線其實也沒有用自己的產(chǎn)品，用的就是Skype啊，QQ等完成在線的教育了。然后是低價格，因為菲律賓的外教其實性價比特別高，所以當時51Talk的價格要比英孚、華爾街的價格低，大概是它們的四分之一、五分之一的樣子。所以，51Talk對于傳統(tǒng)的英孚、華爾街而言，就是一家初創(chuàng)公司，用第二曲線式的方式對第一曲線實現(xiàn)了錯位競爭的一個創(chuàng)業(yè)的方式。

問題五

第二曲線有哪些發(fā)展方式？

舉三個方式：

1，布局式

2，第一曲線孵化式

3，原有功能單一要素最大化

分別舉例說明這3個方式：

第一個是Google。Google在2007年之前一直都在做搜索。

它是PC時代做搜索的全球第一巨頭，2007年的時候它開始做安卓這樣一個操作系統(tǒng)。它其實是通過收購的方式，包括買斷了很多別人的源代碼，然后進行開源，收購加買斷的方式，投了巨大的資金，一開始就投入巨大資金。

為什么它進行這樣的操作呢？很有可能它當時看到了智能手機在快速的發(fā)展。當時看到這個趨勢的還有iPhone。iPhone大概也是在類似的時間段里面來發(fā)展出它的第一代手機的。所以我們說像Google這樣的巨頭，它采用的方式是這個布局式的第二曲線發(fā)展的方式，通過什么方式呢？通過投資與并購，我們用一個詞叫做BUY。

再看一個案例，今日頭條。

2016年的時候，當時短視頻因為papi醬一下給火了。今日頭條在那個時候其實也預(yù)計到了未來增長有可能會放緩，所以它未雨綢繆，開始在體內(nèi)進行了大量的產(chǎn)品的孵化，首先孵化了像火山小視頻，西瓜視頻，同時，頭條當時注意到國外的一家網(wǎng)站叫Music ly，當然后來抖音也把Musical.ly收購了。但是在那個之前它基本上是完全照搬學習Musical.ly的這樣一種業(yè)務(wù)的模式，發(fā)展了抖音，也是在它原有的第一曲線里面進行分形式的孵化。后來驗證通過以后，通過快來錢”這個模式，然后抖音快速的跑出來了。于是，今日頭條就開始單一要素最大化，把它獨立成為第二條曲線，也就是今天我們大量人都在用的這個短視頻的應(yīng)用，神級的應(yīng)用抖音。

當時出現(xiàn)了什么十倍速要素?

那時候4G網(wǎng)絡(luò)覆蓋特別好了，流量費開始降低了。大家都是包月了，不在乎那個短視頻帶來的那個巨大的流量。在此之前這個，那個流量還蠻貴的。所以這些都是促使這些用戶消費行為變化的非常重要的這些十倍速的要素。

在頭條這樣一個案例里面，它用的是什么方式？它用的是分形式來發(fā)展它的第二曲線。然后，它是長出來，但是長出來它用兩個方式，一個是Borrow，借用別人的原型的概念；一個是Build，像火山、西瓜是它來build。那它進一步進行孵化，并且進行MVP驗證通過以后來加大資源，單一要素最大化成第二曲線。

再看一個例子，51Talk。

剛才我們也簡單說了，51Talk成立于2011年，它是做成人在線英語的。大概2014年下半年到2015年，這個半年的時間里面，突然有一個顯著的變化，青少年用戶收入占比很快地占到它的收入占比的25%。在這時候，51Talk的創(chuàng)始團隊就識別到了這樣的一個十倍速的變化，然后把針對少兒的這個子市場，這一個業(yè)務(wù)模塊，單一要素最大化，形成了后來的菲律賓外教，青少年一對一。到今天，在51Talk這家公司，青少年英語給它帶來的收入大概接近80%。這就是發(fā)展第二曲線以后，后來慢慢地超越了第一曲線。

它采用的方式是細分市場單一要素最大化。所以我們再回顧一下，這幾種不同的第二曲線的發(fā)展的方式：

我們記住三個詞，三個B：Buy，Build，Borrow。

不同的企業(yè)，不同體量的企業(yè)，可能用的方式是不一樣的，因為資源也不一樣。

課程總結(jié)

接下來，我們再回顧一下，我們今天到底學了啥？

第一曲線更高，更快，更強，是連續(xù)性創(chuàng)新。但是連續(xù)性創(chuàng)新過程中呢一定會遭遇增長拐點，最終迎來極限點。

那在極限點到來之前，一定要開始布局你的第二曲線，啊，我們把它叫做非連續(xù)性創(chuàng)新，但是發(fā)展第二曲線必然會經(jīng)歷欺騙性失望區(qū)。

但是如果這個方向是正確的，請持續(xù)進行投入，實現(xiàn)你的業(yè)務(wù)破局，從而長成你的完整的第二曲線，實現(xiàn)十倍速增長的變化。

草莓時刻

接下來是我們的草莓時刻，大家來做個練習。請大家思考一下，

1，當5G大面積商用之后，哪些行業(yè)和企業(yè)會面臨極限點呢？

2，對你個人而言，你會如何提前規(guī)劃你的第二曲線呢？

創(chuàng)新是企業(yè)效益增長的根本原因，這里需要再次解釋兩種創(chuàng)新的形態(tài)：連續(xù)性創(chuàng)新和反向非連續(xù)性創(chuàng)新。

連續(xù)性創(chuàng)新形成S型增長曲線，反向非連續(xù)性創(chuàng)新的階段又叫顛覆式創(chuàng)新，跨越顛覆式創(chuàng)新階段，企業(yè)會進入第二條S型增長曲線，也就是第二曲線。

第二曲線模型包括了發(fā)現(xiàn)極限點、啟動第二曲線兩個步驟：

發(fā)現(xiàn)極限點

企業(yè)在絕大多數(shù)時間里都是處于連續(xù)性創(chuàng)新的，但是，S型曲線的極限點一定會到來。極限點等于失速點，一旦到達極限點，企業(yè)的業(yè)務(wù)會回落或者崩塌。

布萊恩·阿瑟《技術(shù)的本質(zhì)》：在技術(shù)發(fā)展的過程中，總會遇到極限出現(xiàn)的那一刻。令人沮喪的是，極限點是不可避免的。

理查德·福斯特《創(chuàng)新：進攻者的優(yōu)勢》：如果你處于極限點，無論你多么努力，也不能取得進步。

因此，只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠及時識別極限點，并啟動第二曲線，才能避免企業(yè)失敗的命運。

識別極限點不能依靠財務(wù)指標，因為財務(wù)數(shù)據(jù)往往是滯后的，可以從技術(shù)、產(chǎn)品、用戶等數(shù)據(jù)的變化中，提前發(fā)現(xiàn)極限點的到來。

啟動第二曲線

從宏觀市場角度來看，是創(chuàng)造性破壞促進了市場的長期發(fā)展。市場總能輕易淘汰落后的技術(shù)和產(chǎn)品，將資源流向進步更快的企業(yè)，摧毀原有的巨頭企業(yè)。每一次顛覆，都使得市場更快速的增長。

熊彼特：創(chuàng)造性破壞是市場經(jīng)濟的本質(zhì)，正式創(chuàng)造性破壞成就了經(jīng)濟的真正發(fā)展。

但是企業(yè)內(nèi)部往往無法做到輕易淘汰老業(yè)務(wù)，相反，當新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)產(chǎn)生競爭時，往往是老業(yè)務(wù)獲勝。這也使得企業(yè)內(nèi)的第二曲線難以形成，企業(yè)難以維持增長。當老業(yè)務(wù)的極限點到來，也就是企業(yè)的衰敗到來。

如果企業(yè)能夠像市場學習，引入創(chuàng)造性自我破壞，也就是像市場破壞過氣企業(yè)一樣，去破壞自己的過氣業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，一次又一次的跨越第二曲線，那才有可能基業(yè)長青。

納西姆·尼古拉斯·塔勒布《反脆弱》：只有破壞子系統(tǒng)，才能讓母系統(tǒng)長存

中國的巨頭BAT中，阿里巴巴出現(xiàn)了第二曲線淘寶，騰訊出現(xiàn)了第二曲線微信，只有百度還沒有出現(xiàn)第二曲線，這可能就是百度如今地位岌岌可危的關(guān)鍵原因。

啟動第二曲線的時間也至關(guān)重要，過早啟動，第一曲線沒有充分成長，過晚啟動則可能會喪失發(fā)展機會。

最佳時間是第一曲線必經(jīng)過了破局點，并且還在持續(xù)增長，但是增長的加速度開始下降，但是財務(wù)數(shù)據(jù)還看不到極限點的時候。

如果在第一條曲線到達極限點之前，第二條曲線已經(jīng)達到破局點，這是是最理想的完美交接。

美團第二曲線案例

美團的第一曲線是生活服務(wù)團購業(yè)務(wù)，在2015年達到極限點

但是美團在2012年就開始考慮第二曲線。它采取的方式是成立獨立小團隊去探索市場是否有新業(yè)務(wù)出現(xiàn)，經(jīng)過大量的失敗，美團聚焦到外賣業(yè)務(wù)。

學習了餓了么的模式后，在總部附近完成了MVP測試，由于外賣和團購具備一定的同構(gòu)性，并且出現(xiàn)了移動手機普及這個10倍速要素。美團決定迅速進入外賣市場，將其發(fā)展成自己的第二曲線。

美團應(yīng)對餓了么，采用了低端顛覆策略，從二三線的校園切入市場，發(fā)揮自己的地推優(yōu)勢，快速占領(lǐng)市場。并在需求端投入資源，進行大量促銷和補貼，短時間在全國鋪開。

校園市場飽和后又開始進軍白領(lǐng)市場，發(fā)現(xiàn)白領(lǐng)市場的關(guān)鍵在于履約，為了能更好得服務(wù)客戶，美團開始自建配送體系，投入大量資源和技術(shù)提升配送效率。經(jīng)過兩年，美團的外賣收入已經(jīng)遠超團購收入，實現(xiàn)了第一曲線和第二曲線的完美交接。

個人總結(jié)

這個模型我雖然覺得很神奇，讓我重新理解了什么叫基業(yè)長青的企業(yè)，但是它畢竟離我太遙遠了。

第一曲線瀕臨極限點的公司才有資格考慮第二曲線，像我所在的企業(yè)連第一曲線都沒有達到突破點的，我還是需要多多學習邁出第一步的技能。錯位競爭和低端顛覆的模型應(yīng)該是更適合我現(xiàn)在的狀態(tài)，這個模型希望我以后能用得到。我不希望自己是那95%的一生都沒有經(jīng)歷破局點的人中一員。