【組織心智】三星新經(jīng)營一場組織心智的變革之旅

【組織心智】三星新經(jīng)營 一場組織心智的變革之旅講座課程簡介：

一、課程引言

各位同學(xué)大家好，我是混沌大學(xué)創(chuàng)新領(lǐng)教羅波。今天我跟大家分享的主題是三星新經(jīng)營，從韓國一流企業(yè)到世界一流企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級路徑。在整個產(chǎn)業(yè)升級的過程里邊，我們探討三星是如何打破組織心智，如何重塑組織心智的。

今天我想這個案例核心的有兩個原因，第一，國際化，我們中國很多企業(yè)當(dāng)前面臨的核心問題是國際化，而三星，往往很多企業(yè)把它作為國際化研究的一個重要案例。第二方面，產(chǎn)業(yè)升級，我們知道我們中國今天很多企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵階段，而三星在近30年的時間里邊，保持了高速成長，而且在整個產(chǎn)業(yè)升級的過程里邊，應(yīng)該講做得非常成功。那這個案例對于我們各位來講有非常大的借鑒價值和意義。

我將分三個部分給各位做一個介紹。首先，三星如何連續(xù)多次成功跨越S曲線，實現(xiàn)躍遷增長。第二，三星轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級的路徑是什么？第三，三星的興衰給中國的企業(yè)和企業(yè)家有什么樣的一些啟示？

二、躍遷增長：三星連續(xù)多次成功跨越S曲線

我們首先來看一下三星。三星在2020年世界500強(qiáng)企業(yè)里邊，在整個集團(tuán)里邊有三家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的行列。我們可以看到其中排名最高、最知名的是三星電子，在世界500強(qiáng)里邊排在第19位。

整個三星集團(tuán)體量非常之大，三星集團(tuán)占到韓國GDP20%到25%，我們可以看到這是非常大的一個體量，因此韓國人對于三星來講是愛恨交加的。在韓國里邊有一句話講到說，韓國人一生離不開三件事兒，死亡、稅收和三星。三星在整個韓國巨大的影響力今天我們核心要分享的是它最核心的業(yè)務(wù)板塊，三星電子。

我們來看一下里邊這張圖，在近30年的時間里邊，三星一直保持了業(yè)務(wù)的高速成長，無論是它的營收規(guī)模，還是它的利潤，我們可以看到增長的速度是非常快的。

那這里面就有一個問題，我想問問大家，我們要思考，能夠在20到30年的時間里邊保持高速增長，背后的動因是什么？除了營收規(guī)模的增長之外，我們看到三星還是一家非常賺錢的企業(yè)。在2019年到2020年，世界500強(qiáng)最賺錢的50家公司里邊, 三星一直位列其中，而且排名非常高。我們可以看到這一頁片子里邊，我把高科技的所有公司羅列出來，我們可以看到三星的排名是非�？壳暗摹�

這兒就有一個問題，我們會知道蘋果非常賺錢是依賴于它的創(chuàng)創(chuàng)新，那么三星它的營收規(guī)模和利潤如此之高，到底是什么？實際上我們需要去回歸到它的業(yè)務(wù)布局，來去看一看。

我們可以看到，這張圖是三星的業(yè)務(wù)布局。目前來講，在三星的業(yè)務(wù)里邊包括四大類的業(yè)務(wù)，消費類電子、IT移動、設(shè)備解決方案，以及哈曼。

我舉個例子，在消費類電子里邊，電視在全球的市場份額里邊是排在第一位的。而IT移動方面，移動手機(jī)、智能手機(jī)，我們知道它長期在全球市場占有率是第一位，今年的2020年的4月份，剛剛被華為超越。而在設(shè)備解決方案里邊，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)處在全球第二，長期跟英特爾兩強(qiáng)之間競爭非常激烈。而目前智能手機(jī)里面非常核心的OLED的屏幕，它的市場占有率幾乎是壟斷的，在整個市場占有率里邊也是第一位的。

所以我們會看到三星之所以盈利非常高，核心來自于它的全產(chǎn)業(yè)鏈，而整個全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，它是遵循著整個規(guī)律的。我們看到1969年三星成立三星電子，在整個30年的時間里邊，三星一直保持著非常高速的成長，不斷地孵化出諸多的S曲線。

那這兒就有一個問題，我們需要去思考了，它怎么樣能夠在這些領(lǐng)域里邊，不斷地孵化出新的曲線。我們都知道非連續(xù)性產(chǎn)生的時候，孵化第二曲線是一件非常難的事情，那它為什么能夠連續(xù)多次跨越？這是第一個問題。

第二個問題，它又是怎么樣從韓國一個本土企業(yè)，低價格、低利潤，成長為一個世界一流企業(yè)，高品質(zhì)、高利潤的企業(yè)？這個整個產(chǎn)業(yè)升級之旅，恰恰是我們每位需要去思考的核心問題。

我們把前面做一個總結(jié)，我們可以看到，三星之所以能夠取得如此好的經(jīng)營成果，跟它背后的產(chǎn)業(yè)布局有非常大的關(guān)系。那我又有一個問題要問了，我們再往下打一層，大家需要去思考，它的產(chǎn)業(yè)布局背后為什么能夠連續(xù)跨越第二曲線？這跟三星里邊的新經(jīng)營有非常大的關(guān)系，就是我們要回到它的起點來看一下，三星新經(jīng)營是how to do的，它是怎么開展的，使得三星能夠連續(xù)跨越第二曲線。那么在三星新經(jīng)營的背后，我們需要看的是三星的第二代接班人李健熙。

李健熙被貼了幾個標(biāo)簽，先知、人才、技術(shù)，而他恰恰是整個三星新經(jīng)營最重要的發(fā)起人，那這個問題就值得我們?nèi)プ鎏接�。李健熙是三星新�?jīng)營發(fā)起非常重要的一個動力源，那他是如何去推動三星實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)升級的？這個問題，值得我們每一位去思考。這是我們前面看到的整個經(jīng)營的成果。

但是實際上我們需要核心思考的是背后的因是什么？那這里邊有三個大家需要深度思考的問題，第一，三星如何連續(xù)多次跨越S曲線，最終成為世界級的企業(yè)。第二，三星如何向日本學(xué)習(xí)，反超日本的，應(yīng)該來講三星一直在像索尼、松下等等這些企業(yè)去學(xué)習(xí)，2002年也被稱之為叫三星元年，因為在那一年它們反超了索尼，那它怎么能夠向日本去學(xué)，又反超日本，這個背后的一些因素，實際上值得我們?nèi)ヌ接�。第三方面，我們都知道很多人會講到多元化，那么三星在諸多的領(lǐng)域里面，在全球市場占有率都處在數(shù)一數(shù)二的位置，它是如何打破多元化經(jīng)營的魔咒，成為多領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的。應(yīng)該來講，這三個問題對我們中國的企業(yè)家而言，都非常的有借鑒價值和意義。我想我的課程里會貫穿這三個問題，能夠跟大家不斷地去做探索和摸索。

首先我們要回歸它的源頭，來看一下三星的新經(jīng)營它發(fā)起的背景，以及它是在做的過程里邊遇到了什么樣一些阻礙和困難，它又是怎么樣去跨越這樣一些困難。我們回歸原點來看一下，三星這家企業(yè)創(chuàng)建于1938年，大家可以猜一猜，在今天整個信息IT行業(yè)里邊如此重要一級的企業(yè)，在當(dāng)初成立的時候它的起點其實非常低。1938年三星創(chuàng)建的時候，它是以經(jīng)營蔬菜、水果和干魚，來從韓國販賣到我們中國。在1969年的時候創(chuàng)立了三星電子，這應(yīng)該來講在三星發(fā)展史上是一個重要的里程碑的事件。

在1987年的時候，他的第二代接班人李健熙接班，李健熙是李秉喆的兒子，那么他在1987年12月就任三星的會長，然后在1988年的2月份做出了二次創(chuàng)業(yè)，那這二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)該來講我們各位都非常地耳熟能詳，我們中國很多企業(yè)說我也要做二次創(chuàng)業(yè)。然后在二次創(chuàng)業(yè)之后，在1993年又提出了三星的新經(jīng)營。我這兒有一個小問題想要問問大家，就是為什么時隔僅僅5年時間，他又要提出了新經(jīng)營？實際上我們研究之后發(fā)現(xiàn)這二者之間的本質(zhì)是很相像的，那為什么僅僅5年時間，又要發(fā)起新經(jīng)營這樣的一個戰(zhàn)略？這兒我留一個懸念供大伙去做思考。

我們來看一下歷史圖片，這是當(dāng)時在1987年接手三星之后，在第二年1988年他吹響了二次創(chuàng)業(yè)的號角，這是當(dāng)時我們看到的一些場景。

他希望把三星能夠從一個韓國本土的小企業(yè)成長為一個世界級的企業(yè)，這里邊他用了一個叫超一流。我們由此可以看出，三星李健熙他整個這種抱負(fù)，雄心壯志是非常大的。

那問題就出來了，他為什么要啟動二次創(chuàng)業(yè)？核心的原因有兩個，第一個是當(dāng)時的整個外部環(huán)境，我們今天稱之為叫VUCA時代 (VUCA時代指的是變幻莫測的時代。VUCA是volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（復(fù)雜性），ambiguity（模糊性）的縮寫。)，實際上那個時代里邊跟今天是一樣的，變化變革非�？臁Ｊ紫任覀兛吹秸麄�世界的局勢相對來講是比較動蕩的，東歐解體，蘇聯(lián)劇變，同時整個IT產(chǎn)業(yè)處在蓬勃發(fā)起的一個階段。

第二方面，是非常重要的李健熙的危機(jī)意識，他的危機(jī)意識非常的強(qiáng)。李健熙被稱為危機(jī)企業(yè)家，他幾乎每隔5年時間，都會講到對未來他的一些看法，這種危機(jī)意識。這種危機(jī)意識不斷驅(qū)使三星去前進(jìn)，而這兩點恰恰也是構(gòu)成了他二次創(chuàng)業(yè)非常重要的一個因素。他希望能夠借助二次創(chuàng)業(yè)讓三星實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，從一個韓國本土企業(yè)成長為一個世界級的企業(yè)。

那我剛才把那個問題拋出之后，我們大家就要想了，新經(jīng)營的本質(zhì)實際上跟二次創(chuàng)業(yè)是沒有差異的，但是為何在啟動二次創(chuàng)業(yè)之后又發(fā)起新經(jīng)營？這里我們就要看里邊在二次創(chuàng)業(yè)過程存在哪些問題，它的整個二次創(chuàng)業(yè)陷入了僵持。李健熙自己說:如果我們不能清晰地認(rèn)識到自己的位置在哪里，跟別人比有哪些地方是落后的，我們就沒有辦法在這個激烈競爭的時代里邊生存，我們要有這種危機(jī)意識。而這往往是很多企業(yè)在做產(chǎn)業(yè)升級過程里面，跟他們面臨同樣的問題，就是高層有可能是危機(jī)感非常強(qiáng)的，但是整個組織里邊往往只是嘴上說我的危機(jī)感非常強(qiáng)，但是內(nèi)心里邊并沒有意識到這樣的問題，這種問題在三星里邊也有。我記得華為當(dāng)時他的一個高層講到，說華為今天如果我們講我們有這種危機(jī)，而這種危機(jī)感不是發(fā)自大家內(nèi)心的，只是我們表面上就覺得我們有危機(jī)感，那么企業(yè)實際上是真正地處在一個非常危險的階段。那當(dāng)時的三星就面臨這樣的問題。

我們來看一下，當(dāng)時它們的大部分高層跟員工都陷入了不著邊際的國內(nèi)第一主義之中，甚至反駁李健熙，說每年都說這樣下去會垮掉，可是現(xiàn)在公司還好好的，每年還有兩三百億的利潤，怎么會垮掉？請大家注意，這里邊兩三百億的利潤是韓元，其實我們換算一下，也是沒有多少利潤的。另外一個在國內(nèi)第一，它還是做得不錯的。所以在一個，韓國的本土面積跟我們國國家的浙江省幾乎是一樣的，人口也差不多，那么即使你在國內(nèi)里邊你能成為第一，那么你也不可能成為一個世界級的企業(yè)，畢竟它本土的市場相對來講會比較少。

在這樣的一個情況下，我們會看到，它的變革陷入了僵持，下達(dá)的284條指示，得到執(zhí)行的只有非常小的一部分。整個二次創(chuàng)業(yè)，我們可以講它停留在口號層面，沒有真正地落下去。李健熙自己后來回憶說，我就任會長一職的第二年就宣布了二次創(chuàng)業(yè)，并強(qiáng)調(diào)變化跟改革的重要性。但是50年形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)根深蒂固，以至于三星人沒有辦法從三星第一的固定思維中擺脫出來，這樣下去三星極有可能徹底崩潰，這種焦慮的心情時常困擾我，特別是1992年，從夏天到冬天那段時間，我一直深受失眠的折磨，體重至少下降了10公斤。我們設(shè)身處地的去想一想，感同身受去思考一下，那個時候作為企業(yè)的掌舵人，他的這種壓力是非常之大的。

因此，我們可以說，在整個產(chǎn)業(yè)升級的過程里邊，李健熙洞察到了，他最核心遇到的阻力是組織心智和組織方面長期形成的根深蒂固的慣性。如果公司不能克服這樣的慣性，那么很難保持突破當(dāng)前的瓶頸，這是我們看到的問題。

我們看到，心智模式是隱晦不明，沒法言傳，深藏不露的，組織心智一旦形成之后，企業(yè)非常難以改變它。那么組織心智非常難以改變，它恰恰成為很多公司里邊轉(zhuǎn)型變革最難的部分。我們會看到說60%的心智模式會自動化，這是善友教授的一個洞察。那么在整個這個洞察的背后，我們就需要去思考了，到底怎么去打破它？而組織心智如果再往下深挖一層，它又是如何去構(gòu)成的？這里我們對組織心智重新做了一個更明確的定義。

我們會看到，組織心智里邊往往會面臨難以撼動和逾越的三座大山，思維定勢、路徑依賴和利益格局。

尤其是思維定勢和路徑依賴，會是組織心智非常重要的組成部分，再加上整個公司的變革，必然會觸及到很多人的利益，因此，往往會使得整個公司的變革變得非常的困難。管理學(xué)者洞察到，75%的組織轉(zhuǎn)型都以失敗而告終，那么就是因為我們很難逾越這三座大山。但是三星為什么能夠成功地重塑組織心智，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，成功邁進(jìn)世界一流企業(yè)的行列？這個問題值得我們每一位去做思考。

我在研究之后把它總結(jié)成一個三星重塑組織心智的地圖，從這個地圖我們會看到，里邊有六大舉措，分別是直面危機(jī)，凝聚共識，鐵腕換帥，挖掘人才，三星憲法和士官學(xué)校。這些方面有的是有明確的先后順序，有的可能會同時開展，但是整個打破組織心智的過程旅程，會非常值得我們?nèi)プ鼋梃b。

三、危機(jī)經(jīng)營：三星轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級路徑

首先我們來看第一個--直面危機(jī)。李健熙要求在變革的過程里面，每個員工必須要從我做起。在1992年、1993年，他帶著團(tuán)隊到美國洛杉磯去做考察，在洛杉磯的商場里邊，看到三星的產(chǎn)品被放在角落的位置，上面布滿了灰塵，而索尼和松下的產(chǎn)品在商場里邊最核心的位置，而且它的售價各方面比三星要高出非常多，這深深地刺痛了李健熙和他所有的高管。我們知道如果你不能走出來去看一看，你可能會很難相信這樣的一些現(xiàn)實。那么這種自我批判，往往會使得大家對變革方面會有更深的一些認(rèn)識，會刺痛大家。

所以我們講到一個公司里邊，它的組織變革，往往并不是源于我們制定了一個多么完美的戰(zhàn)略，它往往是源于認(rèn)識嚴(yán)峻的現(xiàn)實，從源于認(rèn)識嚴(yán)峻的現(xiàn)實開始，只有當(dāng)我們對當(dāng)前的現(xiàn)實有非常清晰的認(rèn)識的時候，我們才會知道，我們應(yīng)該從哪些方面開始去改變。這應(yīng)該來講是三星做得最好的一面，也是我給我們很多中國企業(yè)和企業(yè)家的一些建議。當(dāng)我們要發(fā)起產(chǎn)業(yè)升級跟轉(zhuǎn)型的過程里面，首先要讓公司的上下左右等等人員認(rèn)識到我們面臨的嚴(yán)峻現(xiàn)實是什么。

那么當(dāng)認(rèn)識到嚴(yán)峻現(xiàn)實之后，第二步我們才會思考另外一個問題，何去何從的問題，凝聚共識的問題。我們來看一下三星是怎么樣去凝聚共識的。應(yīng)該來講在這一方面，三星的李健熙非常有耐心，我在這里梳理出他里邊的幾個關(guān)鍵事件。

在1993年2月份的時候，李健熙帶著他所有的高管到了美國的洛杉磯，選擇洛杉磯有幾個原因。第一，美國是全球存量最大的市場，也是增長最快的市場，因此他們?nèi)ッ绹�一方面要去考察美國市場，另外一方面要看三星的產(chǎn)品在美國的表現(xiàn)到底如何，能夠不斷地增強(qiáng)大家的危機(jī)感、危機(jī)意識，這是他走的第一站。

第二站，在3月份的時候去了東京，選擇東京是因為東京是整個電子產(chǎn)業(yè)的高地，選擇在東京能夠讓大家認(rèn)識到整個電子產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的趨勢是什么，這是第一點。第二點，更重要的他們在思考另外一個問題，就是日本企業(yè)能夠崛起背后的核心因素到底是什么？我們來看，他學(xué)的不僅僅是這個術(shù)這一方面，看得見的，還要學(xué)看不見的那些內(nèi)容，他最終把它總結(jié)為叫三星的經(jīng)營哲學(xué)。這種經(jīng)營哲學(xué)是他研討了世界上非常多的一些卓越企業(yè)，背后有個成功最核心的本質(zhì)要素是什么，這是我認(rèn)為他在過程里面做得非常贊的一點。

6月份又在東京里面開了第二場會議，他的人員范圍規(guī)模不斷地在擴(kuò)大，在這一次里邊確定了三星未來必須要以質(zhì)量經(jīng)營為主，能夠不斷地去提升整個公司經(jīng)營的質(zhì)量水水準(zhǔn)，能夠讓它的產(chǎn)品在世界上更有競爭的能力，這里邊幾乎日本所有的高層全部都參加了。

接下來的6月份又在法蘭克福里邊開了一次非常重要的會議，這次會議被稱之為叫法蘭克福宣言。在上面宣布了三星的新經(jīng)營，戰(zhàn)略已經(jīng)非常地清晰清楚了。這里有一個問題，為什么要選擇法蘭克福？因為在那個時候，東德西德剛剛合在一起，整個社會爆發(fā)出巨大的活力。我們知道一個公司的轉(zhuǎn)型變革過程里邊，一定也是需要有這種活力的，而他放在這個地方，就是為了讓大家感受這種活力，組織的活力，這種活力是驅(qū)使一個公司不斷往前走的最核心的要素。

那么漫長的半年的時間，逐漸對公司未來的發(fā)展越來越清晰，就由它三星的經(jīng)營委員會來總結(jié)了幾本書，叫《三星新經(jīng)營變革從我開始》，這本書里邊對公司未來的發(fā)展方向是什么，怎么樣去做，為什么變化，做了非常詳細(xì)的，做了非常詳細(xì)的闡釋。我們可以看到在整個過程里邊，從2月份到8月份，漫漫的6個月的時間里邊，全球里邊有1800多公司的高管參加了整個會議，在整個過程里面充分地對這些問題做相應(yīng)的討討論跟研討，從而使得公司對未來的發(fā)展方向有非常清晰的認(rèn)識認(rèn)知。因此法蘭克福會議，在三星的發(fā)展過程里面有非常重要的意義。李健熙說，通過洛杉磯會議和東京會議，對三星過去的舊企業(yè)固有的觀念，做了非常清晰的復(fù)盤，也使得三星能夠從過去的桎梏里邊擺脫出來，開始新的飛躍。1993年的6月7號，在法蘭克福的宣言從我做起，正式啟動了它的新經(jīng)營，而這一天也被稱之為三星重獲新生的日子，是在三星的發(fā)展歷史上具有歷史性的意義的一天。

這張圖里我們會清晰地看到，是整個開完會之后總結(jié)出來的，幾個方面。第一個為什么一定要變，講到了危機(jī)意識，我們當(dāng)前的現(xiàn)狀，以及對過去的反省，也就是我們中國人講的批判和自我批判。第二方面講了該怎么去做，我們講變化要從我做起，它里邊講的叫恢復(fù)人性美和道德性。那么該怎么去做？三個方面，國際化、符合化和信息化，這就把公司未來的發(fā)展方向講得很清晰了。那到底公司未來達(dá)到什么那個愿景跟狀態(tài)？他講叫21世紀(jì)超一流企業(yè)，對人類社會做貢獻(xiàn)，在這兒也對他實業(yè)報國的公司使命做了重新的刷新。

應(yīng)該來講，經(jīng)過漫長的6個月的時間，三星里邊的高層，對公司為什么變化，以及未來要往哪去走，有了非常清晰的認(rèn)識認(rèn)知，那這為他們未來的發(fā)展打下了一個非常好的基礎(chǔ)。

在形成共識之后，那么我們知道，有些人的思想還是很難以改變，怎么辦？那就需要去不換思想就換人，公司里邊需要去鐵腕換帥，李健熙本身就是一個非常有魄力的人。在這兒鐵腕換帥首先去打造它的狼性文化，那這個狼性文化我相信我們中國的很多企業(yè)家是很熟悉的，因為華為一直在強(qiáng)調(diào)狼性，我們來看一下三星的狼性到底指的是什么。

三星的狼性有三個方面，嗅覺敏銳善于捕捉機(jī)會，富有進(jìn)取心跟攻擊性，最后一個團(tuán)隊精神，那簡單來講，就是你干不好就滾蛋。我們把它跟華為之間的狼性文化做一個比對，大伙來看一下它們之間是不是非常相似的。華為的狼性文化講到，敏銳的嗅覺，不屈不撓奮不顧身的進(jìn)取精神，最后一個叫群體奮斗。我們看到這兩點之間，它們是很相似的。因此所有的這些發(fā)展非�？斓钠髽I(yè)之間，它可能真的有某些共性的基因的部分，這也值得我們每一位去思考。

在整個狼性績效導(dǎo)向的文化確確立之后，那么就對公司的組織跟人事做了調(diào)整。這里邊范圍非常大，首先是大規(guī)模的人事調(diào)整，對公司里邊299名的高管人員做了重新的任命，人事做了重新的改組，這是第一點。第二點，他對他的秘書室重新任命了秘書室的室長，然后對里邊的人員重新做了相應(yīng)的裁汰。因為這個秘書室跟我們以往的會有很大差異，它可以講是李健熙的智囊團(tuán)，去貫徹新經(jīng)營的理念的，這幫子人跟李健熙的新經(jīng)營的理解是非常透徹的，他們要協(xié)助公司的最高層，將整個改革推行下去，這是我們看到叫鐵腕換帥。

那這里邊，我們會看到頂級的CEO往往都是無情之人，在面對未來的歷史貢獻(xiàn)跟未來使命的過程里邊，我們在任用人的時候，往往很多企業(yè)家是進(jìn)退維谷、是犯難的。但實際上我們會看到，三星在整個過程里邊，它更多地考慮是未來這些人能否擔(dān)負(fù)起未來的使命，而不是說你過去做了什么樣的一些歷史貢獻(xiàn)，這一點對我們很多人來講有非常大的啟示意義。我看到很多公司在組織變革的過程里邊，往往在任用人員的時候，考慮過去的一些歷史貢獻(xiàn)，那很難痛下這種決心，那往往會讓公司錯失掉最好的發(fā)展時機(jī)。所以一個頂級CEO，他確確實實是無情之人，這是值得我們每位去思考的。

第四點，除了公司內(nèi)部的鐵腕換帥之外，我們知道一個高科技企業(yè)它必須能夠挖掘到全球的頂級人才。在這一方面，李健熙應(yīng)該來講他有非常清晰的認(rèn)識，他非常信奉天才論，他認(rèn)為一個天才能夠養(yǎng)活數(shù)萬人甚至數(shù)十萬人。因此很多韓國本土里邊的一些頂級的人才，他會納到他的麾下。除此之外，他會在全球去招攬相關(guān)的人才。我看到這幾點的時候讓我是很震驚的。”

我們首先看這個第一點，他在全球里邊去挖掘頂尖的科學(xué)家和一些高潛人才，在東歐劇變蘇聯(lián)解體的情況下，他竭力聘請俄羅斯和東歐的基礎(chǔ)科學(xué)家到他們企業(yè)里面來任職，當(dāng)我看到這一點的時候我很驚訝，因為我通常會認(rèn)為這種事是政府層面去做的，但是一個企業(yè)居然去做這種事情，而且他們把他稱之為叫新樹種人才。這些基礎(chǔ)科學(xué)家為三星未來的科研打下了非常大的堅實的基礎(chǔ)。我們也看到三星在整個過程里邊，它的研發(fā)方面占比一直是最高的。那這一點可以看出他們的遠(yuǎn)見，所以他被稱之為叫先知企業(yè)家，確實名實相符的。

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