【組織心智】字節(jié)跳動的組織創(chuàng)新講座課程簡介：
1、字節(jié)跳動7年從0到千億的跨越，創(chuàng)立時間：騰訊1998年，阿里1999年，字節(jié)跳動2012年；
2、APP矩陣
資訊：今日頭條、懂車帝、懂房帝；
短視頻：抖音、火山、西瓜；
社區(qū)：皮皮蝦、多閃、悟空問答、半次元、圖蟲；
教育：好好學(xué)習(xí)、gogokid
其他：Lark海外辦公套件，F(xiàn)aceU激萌
3、海外業(yè)務(wù)
騰訊：全球化辦公室70+
阿里：全球化辦公室40+
字節(jié)跳動：全球化辦公室230+
4、五萬人的龐大團隊依舊保持創(chuàng)新活力；
看完背景資料，給我的感覺就是，互聯(lián)網(wǎng)可以撬動整個世界，字節(jié)跳動打造了一個長長的棍子，并找到了支點。方向是個支點，資源是個棍子，大力撬動想要的，還需要趨勢和創(chuàng)新；
案例分析：組織創(chuàng)新、如何借鑒、深層次延伸思考；
一、字節(jié)跳動的組織創(chuàng)新
1、公司競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是技術(shù)系統(tǒng)，而技術(shù)系統(tǒng)背后是團隊和文化，這是最基礎(chǔ)的，也是最重要的，是我們的核心競爭力；
2、組織在不同時期的關(guān)注不同：初創(chuàng)期企業(yè)關(guān)注的而是如何生存下來；高速發(fā)展期關(guān)注的是如何更好地組織運營；成熟期組織發(fā)展的焦點是創(chuàng)新
二、克里斯坦森：組織心智的RPV框架-----資源、流程、決策價值觀；
1、初創(chuàng)期靠什么活下去？
Resources資源，有人才、有技術(shù)、有渠道、有收入、活下來；
2、第二階段靠什么活下去？
Process流程，公司成長以后，業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這是常用的是提高公司復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防出亂子、出問題；
流程=提高效率=排斥變化
如果某個流程定義了完成某項特定任務(wù)的能力，那就等于同時定義了無法完成其他任務(wù)的能力。
3、第三階段靠什么？指導(dǎo)原則/決策價值觀
It depends！Depend What？
字節(jié)跳動的指導(dǎo)原則：
追求極致、務(wù)實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng)業(yè)
三、指導(dǎo)原則/價值觀？OR流程制度？
解決兩難矛盾”的三部曲
1、從現(xiàn)象到本質(zhì)，兩種管理方式的本質(zhì)差異是什么？
2、你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？
3、兩難之中選其一，進行系統(tǒng)化支撐。
兩難之中選其一，進行系統(tǒng)化支撐。
只在有限的領(lǐng)域用詳細流程制度，我們更愿意使用指導(dǎo)原則、價值觀。我們告訴員工要做什么，而不是怎么做。這種方法成功的關(guān)鍵是找到合適的人，設(shè)置合適的授權(quán)和激勵；
進行系統(tǒng)化支撐
提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識能力也很全面的人。
如果招的人理解能力極差，那么公司的制度就得定的非常詳細。但是如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定的簡單，簡單成少數(shù)原則。
和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事！
更多的Context，更少Control的原則
Context是有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，而不是一個從上到下的戰(zhàn)略分解，這個過程中需要更多的人基于上下文Context做出判斷，而不是根據(jù)指令來執(zhí)行。
人力成本Vs ROI（投資回報率）
1、要提供最好的ROI（投資回報率）
2、公司的核心競爭力是ROI的水平而不是成本水平。期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務(wù)自由。所以要把重點放到提高年終獎的比例上。
期權(quán)和年終獎的區(qū)別是：期權(quán)強調(diào)忠實服務(wù)年限。這是看投資眼光。
而年終獎肯定過往，激勵當(dāng)下，共創(chuàng)未來。這是共同拼業(yè)績。
對于招聘，有個矛盾：真正牛逼的人不會為你打工。
【Understand】：
什么是真正的學(xué)習(xí)？
尋門而入，破門而出，借假修真；
抄又不抄，學(xué)又不學(xué)，矛盾共存；
要學(xué)習(xí)宏觀的視角，底層的邏輯。要模仿范式，不要模仿步驟，要學(xué)習(xí)虛的東西，做自己實在的東西。
瞄準(zhǔn)方向，深入探索，吸收內(nèi)化；
學(xué)招似招，似招非招，真假共修；
【Surprised】：
分析一個公司，其實有很多種視角，但首先你得有一個模型。通過一個模型、一副骨架來摸索，才能觸摸到實在的東西。今天的組織創(chuàng)新，通過資源、人才、決策價值觀的RPV三角框架非常深度、清晰的剖析了字節(jié)跳動，也讓我領(lǐng)悟到分析一家企業(yè)的可操作范式。
分析中，特別是對于兩難問題的分析，我覺得我個人往往因為討厭復(fù)雜，而常常簡化流程，但又因為補上管理漏洞，不得不去制定相應(yīng)的流程。這個矛盾解決的根本在于我們的整體系統(tǒng)提升和進化，只在一個層面做流程，只會越做越僵化。
【Try to do】：
1、運用RPV模型分析回顧自己個人的組織創(chuàng)新；通過自己掌握的資源、可調(diào)配的資源和自己所做的決策，有沒有達到自己想要的ROI。在這個相互匹配的框架中，自己的那個部分薄弱；
2、通過分析自身的RPV，努力提升相互匹配度，而不是僅僅提升自己的優(yōu)勢或自己想要的，要讓三角關(guān)系協(xié)同進化發(fā)展。
組織心智案例課
像頭條所處的行業(yè)是劇烈變化的行業(yè)，必須減少規(guī)則，保持組織靈活性，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。——張一鳴
1字節(jié)跳動
字節(jié)跳動成立于2012年3月，5個月后今日頭條1.0版本上線。
從零起步，到今天成為僅次于螞蟻金服的第二大獨角獸企業(yè)，估值將近千億美金。
何以至此？
清華經(jīng)管院的錢穎一教授采訪張一鳴，張一鳴給出了答案：
公司競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品，
產(chǎn)品的背后是技術(shù)系統(tǒng)，
技術(shù)背后是團隊和文化，
這是我們的核心競爭力。
產(chǎn)品是用戶感知，技術(shù)是實現(xiàn)產(chǎn)品的手段，團隊是實現(xiàn)技術(shù)的中堅，文化是打造過硬團隊的核心。
同樣是注重產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先的百度，在2012年的時候還如日中天，為何百度沒有做出今日頭條，而是字節(jié)跳動？
字節(jié)跳動建立了一套鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，才能打造了一批火爆APP。
而百度，被自己固有的組織心智束縛住了。
2創(chuàng)新
創(chuàng)新最難的不是創(chuàng)造新的，而是擺脫舊的。
就像巴菲特常引用凱恩斯的話，困難不在于如何接受新思想，而是如何擺脫舊思想。
成功的人往往會形成——理性的自負。
看到的只是自己想看到的，不知道自己不知道。
而且最危險的是，企業(yè)內(nèi)沒有一個公開、透明的文化，位高權(quán)重者不能接受質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，這意味著每個人在自嗨，怎么能夠應(yīng)對變化？
欺騙別人的人，最終也會被自己欺騙。
每個人都應(yīng)該力行謙虛，對知識誠實。
創(chuàng)新的核心是人，激發(fā)人需要企業(yè)文化。
以今日頭條為例，就是極致的信息透明：
1、所有的人可以看到所有人的OKR是什么，包括張一鳴；
2、每兩個月，CEO面對面、部門業(yè)務(wù)溝通雙月會；
3、鼓勵直接回答問題，相互挑戰(zhàn)。
3思考
人和人的差距，就是認(rèn)知的差距。
心智模式?jīng)Q定了一個人怎么想、怎么做。一個人能否持續(xù)進化，取決于能否認(rèn)知升級。
如何升級自己的心智模式呢？
就像一個人，無法拉著自己的頭發(fā)把自己拽起來，人很難自己顛覆自己。
過去成功的經(jīng)驗，必然會成為拖累自己進化的桎梏。
怎么辦？一是借助外腦，二是獨立分形。
借助外腦就是外求。開拓眼界、開拓思路，接觸新鮮事物，最重要的是去做。
獨立分形就是分形創(chuàng)新。獨立出一塊小團隊，打造第二曲線，分形創(chuàng)新生長。
Google公司給員工20%的自由時間，就是鼓勵員工多去嘗試一些短期看起來可能沒有什么價值的事情，這就是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
對我們個人來說，每天是不是固定預(yù)留出20%的額外時間，去做一件新的事情，嘗試一個新興事物，學(xué)習(xí)一點新的知識？
想創(chuàng)新，最好的方式就是打開自己，去做，去實踐。
走出舒適區(qū)，進入學(xué)習(xí)區(qū)，終身成長。
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