【讀書講座】用事實說話

【讀書講座】用事實說話——更多資源,課程更新在

資源，名師講座課程簡介：

 【讀書講座】用事實說話

  人際交往中，不恰當?shù)臏贤�可能引發(fā)不必要的矛盾。解決問題時，情緒化、逃避或說謊都沒用，反而可能讓問題惡化。本書提出了用事實說話的8項原則。它們將幫助我們擺脫情緒，關(guān)注事實，掃除溝通障礙，達成談話目標。作 者 簡 介 [美] 馬克·墨菲（Mark Murphy）全球領(lǐng)導力TOP30專家、領(lǐng)導力IQ”創(chuàng)始人，給超過10萬名企業(yè)家提供過建議，幾乎涵蓋了所有行業(yè)和《財富》500強一半的企業(yè)。他被《財富》《福布斯》《商業(yè)周刊》《華盛頓郵報》等知名媒體稱為員工參與度問題專家”。生活中，你和家人、朋友談話，對方不能接受真相。工作中，你向上司、員工或同事說明事實，卻遭遇排斥。而逃避這些事實，則會造成不良后果。這時，你需要掌握真相談話的溝通方法。本書將通過八個步驟，幫助我們達成溝通目標。學習這個方法前，我們先要了解幾個概念，以便更好地運用它。真相談話是一個對話過程，在此過程中，艱難真相被真相伙伴分享、接受和擁護。它是一個基于事實的對話，能使談話對象樂于傾聽和改變。艱難真相，指不容易被談話對象接受的事實。真相伙伴，指你要與之進行真相談話的對象。一、了解我們回避真相的原因真相談話中，人們會回避真相不愿面對，原因通常有四種。 1.無知自信對自己的錯誤無意識且自信，稱為無知自信。導致無知自信的原因主要有三個。一是培訓不足。比如某鋼琴老師教你彈琴時的坐姿，你便自信地認為這就是最佳姿勢。二是缺少信息反饋。比如員工不清楚自己的表現(xiàn)是好是壞，因為他們沒有得到相應(yīng)的反饋。三是因為達克效應(yīng)。它是一種認知偏見，源自人們?nèi)狈δ撤矫娴哪芰�，但又不能認識到這種無能。 2.感知差異對事物的不同看法導致不認同對方的觀點，稱為感知差異。比如人們看同一部電影，有人喜歡，有人討厭。這是因為他們對電影的感知不一樣。 3.心理抵觸當人的心中有兩種矛盾的想法時，就會產(chǎn)生不愉快的心理，這就是認知失調(diào)。認知失調(diào)引起心理不適而產(chǎn)生的抵觸，稱為心理抵觸。一個人產(chǎn)生心理抵觸有兩個明顯的信號。一是責備他人或把錯誤推卸給他人。二是找借口，把錯誤歸因于情有可原的因素。 4.利益抵觸受金錢、利益因素影響產(chǎn)生的抵觸，稱為利益抵觸。它會明顯或隱晦，有意識或無意識地影響人們對真相的反應(yīng)。二、聚焦事實進行真相談話時，聚焦于事實才能更順利。如何聚焦事實，我們可以采用FIRE模型。 FIRE模型即事實、解讀、反應(yīng)和結(jié)果。 1.事實（Facts）事實是確實存在或發(fā)生的事情。它具有五個特點：具體、公正、客觀、不帶感情色彩和及時。其中及時的意思是：不翻舊賬，談話涉及的事件僅限此時此地。事實是真相談話的基礎(chǔ)。它使談話雙方保持冷靜，不被負面情緒影響。 2.解讀（Interpretations）事件發(fā)生時，我們會對事實進行解讀，從而得出這一事實的目的或意義。這些解讀建立在個人的經(jīng)驗和知識上。有時它會迎合我們的喜好，有時它是帶偏見的解釋。因為事實和解讀之間的差異，大腦不會總能察覺。 3.反應(yīng)（Reactions）根據(jù)解讀結(jié)果，我們會產(chǎn)生相應(yīng)的情緒反應(yīng)。比如同事A說話很大聲，同事B將它解讀成A因為資歷深，所以粗魯又傲慢。這樣的解讀導致B很憤怒。這就是情緒反應(yīng)。作者說，過激的情緒反應(yīng)不是事實造成的，而是由我們對事實的錯誤解讀造成的。 4.結(jié)果（Ends）經(jīng)歷情緒反應(yīng)后，我們就會期望某種結(jié)果。比如上面提到的同事B，他希望A道歉，并且以后改掉大聲說話的習慣。這就是B期望的結(jié)果。從事實到解讀，到情緒反應(yīng)，再到期望的結(jié)果，就是大多談話可以對應(yīng)的FIRE模型。沖突發(fā)生時，我們可以將FIRE模型畫在紙上，將事實與解讀、反應(yīng)和結(jié)果區(qū)分開。這樣就能聚焦事實。三、換位思考哲學家喬治·赫伯特·米德說，換位思考是站在他人的角度考慮問題。它不是情緒上的，而是一種情感共鳴的認知活動和理解他人感受的心理活動。在真相談話中，換位思考是關(guān)鍵的一個步驟。它主要有三個好處。一是能使對方敞開心扉。二是能獲得對方的信任，使談話富有成效。三是從對方的視角觀察事物，可提高談話質(zhì)量。那么怎么做到換位思考? 作者說，可以通過分析回避真相的原因，從而探究對方的視角。首先，確認談話對象回避真相是因為無知自信、感知差異、心理抵觸，還是利益抵觸。明確障礙之后，我們就更了解對方的視角。這時，我們能重新整理信息，調(diào)整談話內(nèi)容，讓對方樂于接受真相。此外，換位思考要注意兩個問題。一是需要把真相伙伴看成有獨特個性的人，并叫出他的名字。這能促進換位思考。二是換位思考不包括原諒不好的行為。它是一種方法，旨在讓你理解對方的想法，以便更好地達成溝通目的。四、設(shè)定有效目標和真相伙伴談話前，需要設(shè)定一個目標，如此才不致于偏離談話目的。設(shè)定目標包括避免不恰當?shù)哪繕撕驮O(shè)定有效目標。 1.三種不恰當?shù)哪繕宋倚枰�得到一個道歉把道歉看得太重，并將它作為談話目的，其結(jié)果往往達不到你的期望。再說，就算對方道歉，也不保證是永久性的行為改變。我要讓你承認你錯了作者說，我要讓你承認你錯了”是具有攻擊性的心態(tài)。它只會給真相談話帶來反作用。同時，即便對方認錯，也不代表你是對的。我要讓你為你的行為感到不爽真相談話的目的，是使對方能傾聽、接受并采取行動，而不是發(fā)泄情緒或報復(fù)。這個談話目標并不是值得設(shè)立的目標。 2.如何設(shè)定有效目標有效目標必須具備兩個條件：理性和戰(zhàn)略性。理性要做到理性，可運用6個月之后”的方法。設(shè)想你和真相伙伴從現(xiàn)在開始交流，持續(xù)6個月后會有什么結(jié)果。同時，回答以下四個問題： ①在6個月里，我希望我們發(fā)展成什么關(guān)系？ ②在6個月里，我希望發(fā)生什么變化？ ③在6個月里，我希望做些什么？ ④在6個月里，我希望真相伙伴做些什么？ 6個月之后”的方法能幫助我們保持理性去構(gòu)建目標。戰(zhàn)略性用6個月之后”的方法設(shè)定目標的同時，我們要考慮戰(zhàn)略。構(gòu)建戰(zhàn)略的方法是設(shè)定清晰的時間需求，即談多長時間，談幾次。如何設(shè)定時間需求由兩個因素決定：目標的復(fù)雜性和對方的抵觸程度。評估目標的復(fù)雜性，可以把它分為簡單目標和復(fù)雜目標。簡單目標，大多是一個問題的行為或事實被解決后，關(guān)系就會變好。比如同事在某項工作上對某個問題考慮不周。而相比簡單目標，作者說，在復(fù)雜目標涉及的場景中，關(guān)系脆弱又重要。比如為某公司工作了快30年的A，突然換了比他小15歲的新上司。新上司將重要的項目都交給了年輕員工，開會決策也將他排除在外。A覺得自己快失去存在的價值。但是他很重視這份工作，希望為公司創(chuàng)造更多的價值。在這樣的情況下進行真相談話，面對的就是一個復(fù)雜目標。評估對方的抵觸程度，可通過分析四種回避真相的原因獲得啟示。一，無知自信的抵觸。作者說，這是最溫和的表現(xiàn)形式。一個簡短的一次性談話就能解決問題。二，感知差異的抵觸。解決它，需要雙方在談話中有共同語言且尊重事實，以達成看待問題的趨同性。而談話所需要的時間則由該感知差異的抵觸程度決定。三，心理抵觸。這是最常見的抵觸形式。這一抵觸程度的增減，除了要考慮談話的特殊背景，還要注意對方的權(quán)力、期望和身份三個因素。關(guān)于權(quán)力。比如上司給下屬反饋工作，下屬的心理抵觸較小。關(guān)于期望。談話內(nèi)容讓人猝不及防，人們產(chǎn)生的抵觸較大。去除驚訝的部分，才能減少抵觸。關(guān)于身份。談話內(nèi)容越靠近核心身份，受到的抵觸將越大。比如一個鋼琴家，他的滑板技術(shù)不如人。人們向他提出，他會更愿意接受批評和真實信息的反饋。但如果你批評他的鋼琴技術(shù)，就可能受到強烈抵觸。因為這是他的核心身份。四，利益抵觸。作者說，這是所有抵觸中最難對付的。它不僅需要時間、通用語言，還需要換位思考。同時，一般情況下，一次簡短的談話不能解決問題。作者根據(jù)目標復(fù)雜程度和抵觸程度，作了四種分類。讀者可將它作為設(shè)定談話時間的參考。 ①簡單目標和輕微抵觸：只需要一次簡潔的真相談話。注意迅速切入主題，以事實為根據(jù)展開。 ②復(fù)雜目標和輕微抵觸：需要一次耗時較長的真相談話。注意先鞏固關(guān)系，以輕松的聊天開場。 ③簡單目標和深度抵觸：需要一次耗時較長且強度較大的真相談話。注意，如果談話已耗費1小時仍無進展，可以先暫停休息，過一會兒再談。 ④復(fù)雜目標和深度抵觸：需要一個多階段的談話集合。注意，在這個背景下，每個階段的情況都不同，但都需要聚焦于同一個談話目標。五、對話而非對抗大量生活經(jīng)驗表明，在談話中，對抗解決不了問題，真正有效的是對話。如何對話，可采用IDEAS流程來實現(xiàn)。它包括五個步驟。 1.邀請（Invite）對方成為伙伴詢問對方是否愿意和自己談話。比如問：你愿意和我就某個話題進行一次談話嗎？” 詢問要傳達平等友好，是沒有攻擊性地一起討論和解決問題。 2.解除（Disarm）對方的戒備心改變自己的批判心態(tài)，向?qū)Ψ絺鬟_希望能達成一致的溝通意愿。我們可以說：我想審視一下情況，確認一下我們的意見是否一致。” 3.消除（Eliminate）責備作者說，真相談話不是為了讓做錯事的人難受。它應(yīng)該聚焦于解決方案，而不是責備。所以，我們可以說：即使我們看問題的角度不同，也可以討論制定一個計劃，以更好地推進工作。” 4.承認（Affirm）對方有控制權(quán)承認談話伙伴有控制權(quán)，能讓對方感到安心，也能強化你邀請他進行談話的目的。你可以說：你覺得可以嗎？” 5.設(shè)定（Set）一個時間限度給對方一些選擇，讓他有安全感。這樣他在談話中也會表現(xiàn)良好。而沒有選擇，容易讓人有防御心。因此，你可以問：你想現(xiàn)在談話，還是午餐之后？” 六、創(chuàng)造文字畫面有時候，我們陷入談話沖突，是因為對同一事物的定義不同。創(chuàng)造文字畫面的目的，就是為了將抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的事例，便于大家達成共識。 1.文字畫面的三個元素文字畫面包括三個元素：差、好、優(yōu)秀。通過給每一個元素提供例證，創(chuàng)立清晰的、可達成共識的定義。比如對顧客服務(wù)”進行定義，包括差的服務(wù)、好的服務(wù)和優(yōu)秀的服務(wù)。差的服務(wù)，是對顧客說不”或者我們不能做那個”。好的服務(wù)，是不對顧客說不”，應(yīng)該說您可以這樣做”或者雖然我不清楚，但一定可以為您解決問題”。優(yōu)秀的服務(wù)，它比好的服務(wù)更進一步。比如雖然自己不清楚，但承諾為顧客解決問題。于是立即聯(lián)系其他部門介入，10分鐘之內(nèi)找到了解決方法。 2.文字畫面的特點文字畫面具有三個特點。一，使用具體化的語言。好的文字畫面依賴具體化語言，而不是抽象語言。具體化的語言更形象，能在人的腦海里形成圖片”；抽象語言則不能，它給人更多的解讀空間。二，強調(diào)操作性，適用于任何話題。它可以用于績效考核、員工關(guān)系、同事相處等諸多方面。三，具有普遍有效性。比如構(gòu)建一個顧客服務(wù)”的文字畫面，它不只適用于一個服務(wù)人員，而是普遍適用于其他服務(wù)人員。七、結(jié)構(gòu)化傾聽有效溝通離不開一項技能，它就是傾聽。學會傾聽才能抓住談話要旨，順暢溝通。我們可以通過結(jié)構(gòu)化傾聽來做到真正的傾聽。它包括三個方面：引出談話、傾聽和確認。 1.引出談話這是為了表明，我們想傾聽，同時鼓勵對方分享想法。引出談話通常包含兩個環(huán)節(jié)。一是陳述，二是提問。然后將這兩個環(huán)節(jié)連在一起。比如說：我理解你的看法，我們能不能回顧一下問題背景，看看我們能否保持一致？” 陳述，是告訴對方我們想傾聽他的想法。這也將提醒我們正在進入談話的階段。提問，是為了請對方同意進入談話狀態(tài)。 2.傾聽作為結(jié)構(gòu)化傾聽的第二個步驟，它要求實實在在地傾聽。傾聽時，我們要閉上嘴、豎起耳朵、腦袋轉(zhuǎn)起來。同時，我們要使用FIRE模型，把對方的話分別對應(yīng)到事實、解讀、反應(yīng)和結(jié)果上。此外，要注意：當對方說話時，不要插話或打斷，避免干擾對方；當對方停止說話時，你要數(shù)三個數(shù)后再開口。一方面，這是為了鼓勵對方繼續(xù)說話；另一方面，它可以消除緊張感，讓我們能平和、有節(jié)奏地回應(yīng)。 3.確認這是結(jié)構(gòu)化傾聽的第三個步驟。其目的是為了確保準確理解對方的話。所以，我們先要表示將陳述聽到的內(nèi)容。比如說：我想確認我明白了你說的話。” 接著，我們把運用FIRE模型梳理出的內(nèi)容，從事實到解讀，到反應(yīng)，再到結(jié)果，逐一表達出來。最后，確認我們已理解對方所說的內(nèi)容。比如說：我理解的對嗎?” 八、用事實說話，讓未來更好完成以上七個步驟，最后我們要做的就是：分享事實。分享事實前，先用FIRE模型剔除非事實內(nèi)容。接著，通過分享事實使對方產(chǎn)生糾正性跳躍”。糾正性跳躍就是一個人突然醒悟，認識到了自己之前的錯誤、當下的錯誤、為什么犯錯，以及正確的做法。另外，分享事實時，我們常會遇到兩種挑戰(zhàn)：軟化問題和強化問題。前者表明處理人際關(guān)系的風格過于軟化，后者表明過于嚴厲。作者總結(jié)出了軟化問題的四種跡象和強化問題的三種跡象，并且通過職場的例子以作解釋，供讀者參考。 1.軟化問題的四種跡象 5分鐘的談話談成50分鐘比如你給員工提一個具體的反饋：這個報告太長，需要刪除1000字。而你需要的反饋是：好的，這就修改。這個過程一般只需要5分鐘，但是你們卻陷入了漫長的談話。談話內(nèi)容可能包括刪減原因的詳細背景、他的感受是什么等。會議偏離主題且耗時太久開會時，只有一兩個人主宰會議，大家只能感受他們的看法。當你試圖約束時，他們依然固執(zhí)己見，強行控制談話議題，有時還偏離了主題。要知道，會議中大家能各抒己見，才是一個健康的團隊。經(jīng)常調(diào)停別人的沖突員工之間鬧矛盾，作為上司的你經(jīng)常去調(diào)停。事實上，員工是成年人，行事也應(yīng)與之對應(yīng)。他們應(yīng)該用恰當?shù)姆绞阶约航鉀Q問題，領(lǐng)導只須在重要的事務(wù)上保留調(diào)解權(quán)利。要明白：注重事實的領(lǐng)導，被下屬操縱的可能性很小。而過分樂于助人或討好員工，反而達不到你的期望�？吹酵瑯拥膯栴}發(fā)生多次作者說，世上沒有不允許員工出錯的公司，只要經(jīng)營公司，就會有出錯成本。但如果員工總是犯同樣的錯誤，那么就表明他們沒有傾聽真相，他們需要改善工作。 2.強化問題的三種跡象你一進入房間，大家就停止說話這是表明一個領(lǐng)導太嚴厲最明顯的跡象。作者說，大家從嘰嘰喳喳變成鴉雀無聲，說明員工對你的尊敬變成了懼怕。這就像讀書時，嚴厲的老師一走進課堂，學生們就會立刻停止說話。你給出意見時，下屬一言不發(fā)領(lǐng)導向下屬反饋意見，最理想的狀態(tài)是：下屬回應(yīng)或者提出問題。他們可能希望得到更明確的反饋，或者堅持己見，再或禮貌地拒絕建議�？墒�，面對領(lǐng)導的反饋意見，下屬一言不發(fā)地呆坐在那里，通常傳達了一個信號：他們已在心里拒絕授受領(lǐng)導的建議了。如果領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)不止一個員工有這樣的狀態(tài)，那么說明他需要改變嚴厲態(tài)度。他需要把反饋意見從批評性”轉(zhuǎn)為建設(shè)性”。你占據(jù)了60%以上的會議時間作者認為，開會時，如果經(jīng)理人的發(fā)言占據(jù)了60%的時間，則說明他的領(lǐng)導風格過于嚴厲。在會議中，每位參與者都需要輸出信息，提供建議。這將有助于領(lǐng)導汲取員工的創(chuàng)新想法，以更好地推進工作。但如果領(lǐng)導一個人說個不停，這種有益的溝通將不會產(chǎn)生。結(jié) 語說話是我們生而有之的本能，但如何說話卻需要學習。細數(shù)過往，我們都曾因為不懂溝通，或傷人傷己，或激化矛盾…… 這本書提供了實用方法。它幫助我們規(guī)避溝通障礙，促進人際和諧及達成共贏。不過，我們得知道，世事絕少一勞永逸。和自我完善一樣，學會怎么說話，亦是我們一生的功課。