一間沒(méi)有營(yíng)業(yè)員的便利店，究竟是如何運(yùn)營(yíng)的？又是如何為用戶打造智能自助便利店的？集便利消費(fèi)、休閑共享于一身創(chuàng)造了全新的生活體驗(yàn)中心究竟奧秘在哪里？
其實(shí)這個(gè)話題，我自己想了很久。“上帝視角”這四個(gè)字，在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)后期的高管會(huì)上、在我這次創(chuàng)業(yè)當(dāng)中，給我留下非常深刻的印象。
我記得我們?cè)诿缊F(tuán)點(diǎn)評(píng)開高管會(huì)的時(shí)候，王興經(jīng)常會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：如果我們回到五年前、六年前，大家覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)會(huì)不會(huì)重來(lái)？或者換一種打法，會(huì)不會(huì)大家不這么思考？
我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)話本身就是上帝的視角。因?yàn)橹挥猩系郏瑫?huì)站在第三方的角度去看這個(gè)戰(zhàn)局是怎么演變的，但參與其中的人不會(huì)這么講。
像我自己，我過(guò)去二十多年的經(jīng)歷，都是作為第一人稱、作為一個(gè)參與者在參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有辦法跳出來(lái)的。可能，你當(dāng)時(shí)所作所為，所思所想來(lái)自于你的老板、你的合伙人、你的下屬、甚至來(lái)自于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
我把自己的經(jīng)歷，畫成這個(gè)四宮格，就是希望和大家講：我自己二十多年工作經(jīng)歷，無(wú)論是從打工者到創(chuàng)業(yè)者的維度，還是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到互聯(lián)網(wǎng)或者新經(jīng)濟(jì)的角度，都可以用這個(gè)四宮格的方法去看。
我是一個(gè)比較喜歡折騰的人，我有這樣的觀點(diǎn)：如果你只是在打工這條路上不斷地?fù)Q企業(yè)，我覺(jué)得這個(gè)叫跳槽，但如果你在打工的緯度上跳去做創(chuàng)業(yè)，我覺(jué)得這個(gè)叫跳崖，你要有跳懸崖的勇氣。
我覺(jué)得人分成兩種：有一種對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是非常敏感的，這類人做的所有決策都是基于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的。而我，則是一個(gè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)敏感度極低的人。
所以，我認(rèn)為，當(dāng)你從職業(yè)往創(chuàng)業(yè)跳崖的時(shí)候，最需要的是你不覺(jué)得那是一個(gè)懸崖，你覺(jué)得挺有意思，覺(jué)得前面的東西一切都是不可測(cè)的。
第一類，你本身在操盤一個(gè)企業(yè)。不管企業(yè)大小，十幾個(gè)人，或者幾千人，你作為企業(yè)的CEO，你怎么看一家公司的運(yùn)營(yíng)。
第二類，像我之前的角色，BGM，一個(gè)事業(yè)群的總經(jīng)理，無(wú)論是負(fù)責(zé)事業(yè)群還是事業(yè)部，只要是一個(gè)閉環(huán)，我們都叫BGM。
什么叫FGM，例如銷售副總裁或銷售總監(jiān)，都叫function的總經(jīng)理。就是說(shuō)，你管的是一個(gè)垂直的一個(gè)職能的閉環(huán)。
但是BGM就不同了，一個(gè)Business里的GM，很大程度上需要管理一個(gè)全閉環(huán)：從人到事、從后面的PR、GR到市場(chǎng)，再到技術(shù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，全閉環(huán)都得了解。
往往大家以第一角色參與事件的時(shí)候，包括我自己作為第一人稱參與時(shí)，都不會(huì)用人事道術(shù)這個(gè)角度去看待問(wèn)題，而是專注解決具體問(wèn)題。所以今天我想搭一個(gè)人事道術(shù)的四宮格。
這個(gè)對(duì)事情、對(duì)公司的認(rèn)知框架——就是人事道術(shù)合一，去看一個(gè)完整的企業(yè)運(yùn)營(yíng)，事實(shí)上，是我在阿里早期的時(shí)候就形成了。我認(rèn)為，你在一個(gè)企業(yè)，一個(gè)BG里面，要解決的無(wú)外乎是人的道、人的術(shù)、事的道、事的術(shù)。
這四個(gè)維度，如果大家能夠把每一個(gè)維度想清楚，每次做決策前都能夠按照這四個(gè)維度把問(wèn)題先梳理一遍，排出優(yōu)先級(jí)，再結(jié)合公司資源做出投入的決策，那么你的決策不會(huì)出大的錯(cuò)誤、不會(huì)犯致命問(wèn)題，企業(yè)至少能夠往前推進(jìn)。
我自己從大概五六年前我就有這樣的感悟：隨著今天企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再分線下線上、不再分互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)之后，競(jìng)爭(zhēng)變得非�；靵y。此時(shí)，再用傳統(tǒng)的科層制，也就是所有決策、執(zhí)行，都以CEO一路往下到基層員工，就已經(jīng)非常不適用了。
以前我們說(shuō)，組織是中心化的。而今天，你有沒(méi)有本事從初建公司、或者初任BGM的第一天，就能夠?qū)崿F(xiàn)組織的去中心化、把科層制打碎掉。
以猩便利為例，我們的規(guī)模相對(duì)也比較大了。但到今天為止我們的企業(yè)仍然只有三層半。所謂半層，就是創(chuàng)始人，它不算完整的一層，往下就只有三層：總監(jiān)、項(xiàng)目的leader或者owner、以及執(zhí)行者。
我經(jīng)歷過(guò)的阿里、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，以及我自己創(chuàng)立的兩家公司，都面臨這樣的問(wèn)題，也是科層制最大的問(wèn)題——逐層腐敗，逐層降效。
本質(zhì)上就是以阿米巴的機(jī)制、以任務(wù)導(dǎo)向，梳理出優(yōu)先級(jí)最高的三個(gè)任務(wù)，把不同職能的人組織成一個(gè)小的阿米巴組織機(jī)構(gòu)，完成任務(wù)后再打碎，直到因?yàn)橄乱粋�(gè)任務(wù)再聚集在一起……
按任務(wù)從每個(gè)職能部門去抓人，形成一個(gè)三個(gè)人、五個(gè)人、八個(gè)人、十個(gè)人一個(gè)小組織。這個(gè)組織里本質(zhì)上沒(méi)有所謂的主管、總監(jiān)，只有因任務(wù)臨時(shí)委派的leader。如果這個(gè)任務(wù)是產(chǎn)品導(dǎo)向，就以產(chǎn)品的人做leader；
顯而易見，這里的“平臺(tái)”，就是指公司，公司利己角度里，也就是在競(jìng)爭(zhēng)中，公司要通過(guò)任務(wù)去達(dá)成目標(biāo)，在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。所以平臺(tái)本身是理性的、是任務(wù)導(dǎo)向的、是一個(gè)manager的角色。
反過(guò)來(lái)，從個(gè)人利己角度來(lái)看，作為CEO或BGM，最重要的其實(shí)是要解決憑什么這幫兄弟跟著你干。對(duì)于小企業(yè)而言，最難的是招人而不是激發(fā)人，而對(duì)于大企業(yè)，招到一堆人很容易，難的是怎么激發(fā)這些人。
這些人可能拿著高薪，在他的位置上只完成自己的任務(wù)，卻未必激發(fā)出更大的創(chuàng)造力。所以，leader最重要的是能夠凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓這些人長(zhǎng)久的凝聚在企業(yè)平臺(tái)上不離開，并一直充滿斗志。
但我也承認(rèn)，作為創(chuàng)業(yè)者，往往早期是顧不上這些的。創(chuàng)業(yè)早期，往往大家都是任務(wù)導(dǎo)向——你要活下來(lái)，你就那么多錢，你就那么多時(shí)間，你甚至可能還沒(méi)想清楚商業(yè)模式……這個(gè)時(shí)候讓你關(guān)注人，是非常難的。
所以在平臺(tái)跟個(gè)人的利己上，如何去找到拐點(diǎn)、什么時(shí)候從關(guān)注事情到關(guān)注人，我認(rèn)為是極其重要的。
再看下半部分，就利他的維度，這是我體會(huì)最深的。因?yàn)�，絕大部分企業(yè)、平臺(tái)、個(gè)人，想的都是利己—企業(yè)怎么樣讓自身發(fā)展，員工怎么樣讓自己晉升。于是，當(dāng)我們從“利己”轉(zhuǎn)到“利他”的角度，就很有意思了。
我認(rèn)為，以我親身經(jīng)歷來(lái)講，有兩種流派——可能跟CEO有關(guān)，也跟企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有關(guān)，不同公司選擇不同的流派，但是沒(méi)有對(duì)錯(cuò)。
第一個(gè)流派是美團(tuán)。美團(tuán)在利他的角度上的方式是，平臺(tái)去思考，如何能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的跑道里面，尋找到更多發(fā)展機(jī)會(huì)——也就是說(shuō)，美團(tuán)所有的思考，都是基于事的角度。
大家可以看到，從團(tuán)購(gòu)到貓眼，再到酒旅，現(xiàn)在美團(tuán)又做了一件讓大家跌眼鏡的事情——去做出行。這每一件，都是在突破邊界去找到那件事情。
就是說(shuō)，這個(gè)企業(yè)持有的是先事后人的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，先找到足夠多的跑道，在每個(gè)跑道努力做到具備足夠強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而讓企業(yè)具有足夠強(qiáng)的吸引力，將人才吸引過(guò)來(lái)。
所以我們看到，在美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)合并后，他們?cè)僬业降呐艿�，通常都是�?dāng)下非常大的、競(jìng)爭(zhēng)激烈的跑道。
而且，往往美團(tuán)點(diǎn)評(píng)投入資源殺到這些跑道中后，往往能夠跑到前三。而當(dāng)你跑到前三時(shí)，這個(gè)跑道里面的頂級(jí)人才，自然就會(huì)被吸引過(guò)來(lái)。
第二種流派是很早期的阿里。我認(rèn)為，阿里是我所經(jīng)歷過(guò)的企業(yè)里，對(duì)人對(duì)組織的重視度最高的企業(yè)。當(dāng)然，外界很多人對(duì)阿里的認(rèn)知判斷不太一樣，我只是講我個(gè)人一己之見。
阿里在決定進(jìn)入一個(gè)新的事情前，往往要做組織盤點(diǎn)、人才梳理，就是把所有腰部所謂的干部（總監(jiān)級(jí)別）、逐一梳理清楚�？纯唇M織有沒(méi)有溢出的人才，然后再因?yàn)檫@樣的人和小團(tuán)隊(duì)去設(shè)定事情并殺進(jìn)去。
我們說(shuō)，一種流派是因事找人，一種流派因人設(shè)事，這是從組織角度去思考利他的完全不同的企業(yè)文化價(jià)值觀，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)。
今天在座可能有三分之一甚至一半的創(chuàng)業(yè)者，大家都了解今天的中國(guó)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)非常大。但我覺(jué)得，今天中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)跟全世界不太一樣——今天中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)非常殘酷。
今天中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)，只要有一個(gè)跑道貌似有機(jī)會(huì)，可能就會(huì)有幾十個(gè)團(tuán)隊(duì)、一群的投資人來(lái)押這個(gè)跑道。
無(wú)論我們過(guò)去看到的滴滴，還是今天我們所在的即時(shí)便利領(lǐng)域，通通如此。這就導(dǎo)致，此時(shí)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是會(huì)變形的，并不完全基于人和事本身的。
所以，我們剛剛所說(shuō)的在企業(yè)利他角度的兩個(gè)流派的選擇，并沒(méi)有對(duì)錯(cuò)和絕對(duì)。對(duì)于企業(yè)而言，這種選擇可能是邊跑邊迭代的。
換個(gè)角度而言，無(wú)論是早期的阿里還是后來(lái)的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，無(wú)論是我們剛才講的因人設(shè)事還是先事后人，在當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)候，他們作為參與者，并沒(méi)有上帝的視角，并沒(méi)有絕對(duì)的思考。
那時(shí)，我們覺(jué)得阿里所在的行業(yè)至少有兩到三個(gè)當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為還可以競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，已經(jīng)覺(jué)得不得了。
但今天大家再看，今天任何一個(gè)跑道里，如果沒(méi)有十幾個(gè)對(duì)手你都不覺(jué)得這是一個(gè)跑道，你自己都覺(jué)得很孤僻，懷疑我是不是選錯(cuò)這個(gè)行業(yè)，趕緊要換。
那么，在中國(guó)變成這個(gè)樣子的時(shí)候，到底是因人找事情，還是事情起來(lái)去吸引人才，這是我們的BGM或者CEO要思考的問(wèn)題。
我認(rèn)為沒(méi)有對(duì)錯(cuò)。但我個(gè)人非常傾向于組織能力優(yōu)先。因?yàn)�，在組織能力、人的能力不匹配的時(shí)候，很有可能投入到某條跑道上的效率是低的，因?yàn)�，你并不具有足夠的人才讓資金效率變得更高。
外賣，我們都知道，打的非常慘烈。但大家需要知道，外賣到底在競(jìng)爭(zhēng)什么？很多人說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)不就是對(duì)攻嗎？
不就是你有幾個(gè)點(diǎn)位那我也搞幾個(gè)點(diǎn)位、你開幾家店我也開幾家店、你找?guī)讉�(gè)BD我也找?guī)讉�(gè)BD……大家覺(jué)得其實(shí)好像在競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)。
回看外賣和出行早期的競(jìng)爭(zhēng)，大家能想起來(lái)當(dāng)時(shí)用戶補(bǔ)貼強(qiáng)度很大。那么，用戶補(bǔ)貼，我們?cè)趺磥?lái)印證競(jìng)爭(zhēng)的不是補(bǔ)貼本身，而是資金效率呢？
坦率地說(shuō)，某一個(gè)平臺(tái)補(bǔ)貼一塊錢，和另外一個(gè)平臺(tái)補(bǔ)貼一塊錢，之間的差異就在于，每補(bǔ)貼一塊錢，能夠帶來(lái)幾個(gè)新客、幾個(gè)老客復(fù)購(gòu)、幾單流水、多少UE背后的毛利……同樣是一塊錢的投入，每個(gè)公司是不一樣的，這就導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)誰(shuí)能堅(jiān)持到最后。
我們?cè)诿缊F(tuán)點(diǎn)評(píng)時(shí)候經(jīng)常討論說(shuō)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最重要的不是打贏對(duì)手，而是等對(duì)手犯錯(cuò)。
就是說(shuō)，今天競(jìng)爭(zhēng)的核心，不是你真的是去強(qiáng)攻把別人滅了，“滅”這件事情在中國(guó)今天，說(shuō)實(shí)話錢也不少、跳進(jìn)一個(gè)跑道的團(tuán)隊(duì)也不少的情況下面，不是很容易。
本質(zhì)上講，是由人決定的。所以，我剛才提過(guò)，在左下角這個(gè)宮格里，我個(gè)人更傾向于因人設(shè)事。即在組織人的時(shí)候，隨時(shí)隨地對(duì)腰部甚至對(duì)頭部干部進(jìn)行質(zhì)量梳理。
關(guān)于人，我自己也犯過(guò)非常多的錯(cuò)誤。在大企業(yè)里，也常存在這樣的問(wèn)題。就是當(dāng)我們招聘人的時(shí)候，實(shí)際上更多看的是他當(dāng)下能不能產(chǎn)生價(jià)值，而往往當(dāng)下能夠產(chǎn)生價(jià)值的人，很難跟企業(yè)長(zhǎng)久走下去。
在座各位同學(xué)，將來(lái)你們?cè)谒伎甲约浩髽I(yè)和團(tuán)隊(duì)時(shí)，可能也會(huì)用到今天提到的這兩個(gè)流派，到底先找到事情吸引人才，還是先找到人才把事情干成？最后根本的思考點(diǎn)，其實(shí)是資金效率的高低。
右下角這個(gè)宮格，能做到的企業(yè)相對(duì)來(lái)講就更少，也就是我們經(jīng)常說(shuō)的，凡是涉及到人的，往往就是藝術(shù)而不是技術(shù)了。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)的CEO、BGM、FGM，要開始用利他的方式思考時(shí)，本質(zhì)上你要思考的是憑什么企業(yè)里面的每一個(gè)員工，在順境逆境的時(shí)候都愿意跟著企業(yè)往前走？
我覺(jué)得是六個(gè)字、六個(gè)我從阿里開始就在梳理的字、六個(gè)字可能只有10%、20%創(chuàng)業(yè)者或高管能夠意識(shí)并做到的字，就是“知人心、識(shí)人性”。
比如，一個(gè)企業(yè)的員工，無(wú)論是中層管理者還是基層員工，他今天回來(lái)開心或不開心，臉色是發(fā)光還是灰暗的……這件事情對(duì)管理者看似不起眼，但其實(shí)極其關(guān)鍵。就是說(shuō)，當(dāng)你面對(duì)直接下屬甚至隔一層下屬的時(shí)候，能不能知道這個(gè)員工在想什么？
當(dāng)你有關(guān)注人的習(xí)慣和意識(shí)——創(chuàng)始人關(guān)注VP、VP關(guān)注總監(jiān)、總監(jiān)關(guān)注他小的team的時(shí)候，整個(gè)組織就會(huì)以人文關(guān)懷去彌補(bǔ)制度的漏洞，彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)的低潮期。所以我說(shuō)個(gè)人利他，非常關(guān)鍵。
如果大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)乃至全世界互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，信息其實(shí)已經(jīng)不被保密了。所有的信息，不管是真的假的。
所以我自己不大會(huì)看百度，不大會(huì)看媒體信息，因?yàn)槲抑乐袊?guó)很多媒體信息70%都是PR做的，而不是真實(shí)意義上的信息。所以，你要在這種信息中去辨識(shí)對(duì)你企業(yè)決策有價(jià)值的，就產(chǎn)生了一個(gè)有意思的新名詞，叫“猜疑鏈”。
這句話怎么理解？當(dāng)你身處的行業(yè)，有五六個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，其實(shí)這五六個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)閑著，他們每天晚上在做什么？
都把另外幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手今天發(fā)生什么、招了幾個(gè)人、開了多少業(yè)務(wù)、有沒(méi)有挖我的人、有沒(méi)有很惡劣的搞幾篇文章來(lái)吐槽……每天晚上大家都研究，包括我們自己的企業(yè)。
這就是真實(shí)在發(fā)生的事情——你有七成的時(shí)間在做企業(yè)運(yùn)營(yíng)，還有三成的時(shí)間在猜疑對(duì)手，所以我們講叫“猜疑鏈”。
而當(dāng)你在猜疑A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，其實(shí)A也在猜疑B，B也在猜疑你……這種猜疑本身會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)。
什么概念？就是說(shuō)，本來(lái)沒(méi)競(jìng)爭(zhēng)，在猜疑過(guò)程中，就變成劇烈競(jìng)爭(zhēng)。我就不舉我們這個(gè)行業(yè)了，我們這個(gè)行業(yè)正在劇烈競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。我舉過(guò)去劇烈競(jìng)爭(zhēng)復(fù)盤的的案例，讓大家理解，為什么我們看事情，要先看競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱。
團(tuán)購(gòu)那場(chǎng)仗，從2011年開打到今天也有七年了，基本上已經(jīng)結(jié)束了，所以我們不妨拿團(tuán)購(gòu)復(fù)盤，來(lái)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中到底發(fā)生了什么？如果沒(méi)有猜疑鏈，團(tuán)購(gòu)應(yīng)該怎么發(fā)展？
事實(shí)上，團(tuán)購(gòu)打到末期，也就是美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)變成最后的兩家對(duì)攻對(duì)手時(shí)，隨后所有的演變和故事，都是因?yàn)閷?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，而產(chǎn)生了變化，最終演變成今天的格局。否則大家想一想，為什么會(huì)從團(tuán)購(gòu)去做電影票呢？為什么從團(tuán)購(gòu)?fù)蝗豢缛プ鼍坡茫?/div>
今天大家會(huì)覺(jué)得很正常，覺(jué)得因?yàn)橛辛藞F(tuán)購(gòu)的用戶，去賣電影票就很正常，去訂酒店也很正常。但大家要知道，如果以上帝視角回到2011年，其實(shí)是不正常的。
因?yàn)?011的時(shí)候，團(tuán)購(gòu)對(duì)標(biāo)的是Groupon（每天一日一團(tuán)），Groupon在美國(guó)是賣GAP五折券的商業(yè)模式。
那么，如果沿著團(tuán)購(gòu)早期鼻祖的商業(yè)模式走到今天，理論上我們看見的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，應(yīng)該主要就是做本地生活服務(wù)的——提供一些為了吸引新客的偏marketing的優(yōu)惠券。
但是，因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)到了中國(guó)之后，變成千團(tuán)大戰(zhàn)、百團(tuán)大戰(zhàn)、十團(tuán)大戰(zhàn)到最后雙雄對(duì)決，在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中發(fā)生了猜測(cè)，在猜疑時(shí)，發(fā)現(xiàn)用戶對(duì)電影票的折扣敏感，因此改變了發(fā)展方向。
提個(gè)問(wèn)題，如果說(shuō)既然電影票很敏感，A企業(yè)選擇從外部找到電影票的供給，接入自己平臺(tái)，而B企業(yè)選擇自己干電影票，那么兩個(gè)路徑有什么區(qū)別？
就是說(shuō)，猜疑鏈、競(jìng)爭(zhēng)鏈會(huì)令企業(yè)產(chǎn)生什么差別？
當(dāng)接入電影票供給時(shí)，你賣的是電影票和折扣；但是，當(dāng)自己干的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)賣的不是折扣，而電影票延伸出來(lái)的用戶訂座的需求。也就是說(shuō)，產(chǎn)品的形態(tài)開始變化。
在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上買張電影票，你的第一個(gè)動(dòng)作一定是選個(gè)位置。如果用戶要選位置，就逼著團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站投入去做原來(lái)不具備的、跟電影院后臺(tái)系統(tǒng)對(duì)接的實(shí)時(shí)選位置的能力。但是如果團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站只是把供給接入，那么就不需要具備或投入發(fā)展這種能力。
也就是說(shuō)，當(dāng)猜疑鏈發(fā)生的時(shí)候，每家企業(yè)能力會(huì)在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中沉淀下來(lái)的能力會(huì)產(chǎn)生變化。
當(dāng)猜疑鏈，競(jìng)爭(zhēng)鏈發(fā)生時(shí)，自己干和直接接入外部供給，會(huì)導(dǎo)致兩家企業(yè)能力發(fā)生演變�？赡埽珹企業(yè)由于還是走垂直團(tuán)購(gòu)路線，就只是接入供給需求。但另外一家企業(yè)，就變成在每一個(gè)業(yè)態(tài)里從團(tuán)購(gòu)迭代、進(jìn)化出去。
今天，坦率地說(shuō)，再看貓眼，你還會(huì)覺(jué)得它是一個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站嗎？
顯而易見，你不會(huì)覺(jué)得貓眼是個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，你也不覺(jué)得淘票票是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，你只是覺(jué)得你要看電影然后上APP定個(gè)位置和時(shí)段。你甚至都不大敏感二十八塊錢跟三十塊錢一場(chǎng)電影有啥區(qū)別。
所以，作為創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)高管，一定在思考“事之道”時(shí)，一定要對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱有強(qiáng)烈的意識(shí)。
從職業(yè)發(fā)展角度，尤其在大公司大品牌工作的人，理論上向內(nèi)看的會(huì)更多，而不太向外關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟銜?huì)覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)是公司的事、是大老板的事，跟我這個(gè)執(zhí)行的人關(guān)系不大。
但是，當(dāng)你突然跳崖去創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己根本沒(méi)有判斷競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，很快會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給滅了，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手每天在研究你，而你卻從來(lái)不研究他。
所以，我在“事之道”這個(gè)框架里面，請(qǐng)大家思考的第一維度是競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱。
行業(yè)拐點(diǎn)遠(yuǎn)近
第二個(gè)維度是什么？是行業(yè)拐點(diǎn)遠(yuǎn)近。
最近這十年，這件事情發(fā)生的頻率越來(lái)越高。從當(dāng)初滴滴三年結(jié)束戰(zhàn)斗；今天共享單車一年半貌似要結(jié)束戰(zhàn)斗
—— 不知道叫不叫結(jié)束戰(zhàn)斗，應(yīng)該要結(jié)束，但現(xiàn)在看來(lái)是不知道怎么結(jié)束戰(zhàn)斗，但總歸快到結(jié)束戰(zhàn)斗的時(shí)候；再到我們這個(gè)行業(yè)，看起來(lái)半年就要結(jié)束戰(zhàn)斗的樣子。這就需要你對(duì)行業(yè)拐點(diǎn)的判斷極其準(zhǔn)確。
行業(yè)到?jīng)]到那個(gè)點(diǎn)，決定了一個(gè)企業(yè)家的決策效率和決策質(zhì)量。
很多高管做決策是基于事情本身，但是聰明頂尖的企業(yè)家做決策是基于行業(yè)的。
我經(jīng)歷過(guò)阿里和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)兩家公司，我覺(jué)得這兩家企業(yè)最優(yōu)秀、最卓越、最終能活到勝者為王的關(guān)鍵，就是這兩家企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量非常高。
他們都是基于超前的行業(yè)判斷，而不是基于當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行決策的。
所以行業(yè)拐點(diǎn)是什么概念？行業(yè)拐點(diǎn)會(huì)決定你敢不敢跨出邊界。
行業(yè)拐點(diǎn)很遠(yuǎn)的時(shí)候，你不需要去跨越邊界；但是行業(yè)拐點(diǎn)很近時(shí)，跨越邊界就變成了一個(gè)組織必須去做的事。
所以，我從競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱、拐點(diǎn)遠(yuǎn)近去組織四個(gè)維度，跟大家講一講我對(duì)于“事之道”的理解。
行業(yè)拐點(diǎn)遠(yuǎn)+競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)
當(dāng)行業(yè)拐點(diǎn)比較遠(yuǎn)，而競(jìng)爭(zhēng)又很激烈時(shí)，我認(rèn)為對(duì)企業(yè)的能力考驗(yàn)是巨大的。
拐點(diǎn)還遠(yuǎn)，說(shuō)明行業(yè)剛起來(lái)，還要發(fā)展很長(zhǎng)時(shí)間。如果競(jìng)爭(zhēng)非常強(qiáng)，說(shuō)明正處于這個(gè)行業(yè)早中期。這個(gè)時(shí)候，最重要的是，我自己發(fā)明一個(gè)詞，叫企業(yè)對(duì)位競(jìng)爭(zhēng)能力。
說(shuō)白了，就是在局部每一個(gè)小的戰(zhàn)場(chǎng)上，你的連長(zhǎng)跟對(duì)方的連長(zhǎng)、你的班長(zhǎng)跟對(duì)方的班長(zhǎng)、你的通訊兵跟對(duì)方的通訊兵，誰(shuí)能夠更強(qiáng)。于是，我又發(fā)明另外一個(gè)詞叫，企業(yè)對(duì)位競(jìng)爭(zhēng)的加權(quán)平均能力，誰(shuí)得分高，誰(shuí)就可以在這個(gè)維度取勝。
那么，什么叫對(duì)位競(jìng)爭(zhēng)？
舉個(gè)例子，如果你的行業(yè)有三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你作為CEO，一定要對(duì)另外兩家的CEO的前世今生、決策習(xí)慣、思考邏輯、過(guò)去出的正確的招、失敗的招……都要研究得非常透。我剛才講叫猜疑鏈，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)鏈也是這樣。
比如說(shuō)，如果你判斷對(duì)方是一個(gè)很理性的人，你就要知道理性人的弱點(diǎn)是什么？就是他所有東西都要搭模、要有數(shù)據(jù)、要看見數(shù)字做決策、沒(méi)有數(shù)字不會(huì)做決策，這是理性決策人的思維方式。
而感性的人就是我冒著一頭熱血往前沖，憑感覺(jué)，覺(jué)得差不多就打了。
每一個(gè)對(duì)位上的人的特點(diǎn)是不一樣，決定了在每一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)標(biāo)的時(shí)候，你勝還是他勝。
我們看一下企業(yè)的關(guān)鍵Function：我認(rèn)為濃縮看其實(shí)就這幾個(gè)職能：
第一、毫無(wú)疑問(wèn)是CEO；
第二、毫無(wú)疑問(wèn)是最關(guān)鍵的幾個(gè)能力：
1、技術(shù)和產(chǎn)品合二為一的能力；
2、marketing的能力，而且marketing能力我認(rèn)為品牌排后、PR排前；
第三、是地面執(zhí)行部隊(duì)的能力。
尤其是，在接下來(lái)這個(gè)O+O的時(shí)代，你的產(chǎn)品技術(shù)決定了你的系統(tǒng)能力；你的Marketing和PR決定了你對(duì)外發(fā)聲和品牌的影響力；
而你的地面部隊(duì)，無(wú)論是叫BD還是銷售、或是服務(wù)，地面部隊(duì)決定了你跟用戶之間觸達(dá)的能力。
從這個(gè)維度講，你去檢核你企業(yè)這幾個(gè)位置上的對(duì)標(biāo)，我自己也經(jīng)常檢核。在我們這個(gè)行業(yè)里面，我跟另外幾個(gè)創(chuàng)始人之間的差異。當(dāng)然我們這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在突然進(jìn)來(lái)的，感覺(jué)都是比較牛的人，這個(gè)時(shí)候的變化是不一樣的。
就像早前如果說(shuō)7、8月份你讓我來(lái)講我們這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，我會(huì)講這個(gè)行業(yè)還沒(méi)到競(jìng)爭(zhēng)。
因?yàn)橥婕叶际窃谝陨獾慕嵌葋?lái)玩這個(gè)行業(yè)，一家一家公司、一個(gè)一個(gè)小店去開。突然到了10月，你就發(fā)現(xiàn)天變了。我們這個(gè)行業(yè)，一會(huì)兒京東說(shuō)要來(lái)了、餓了么說(shuō)我有一個(gè)小團(tuán)隊(duì)進(jìn)來(lái)薅一薅，順豐一會(huì)兒也說(shuō)我們小哥也有優(yōu)勢(shì)……我們就瞎了。
各種團(tuán)隊(duì)都進(jìn)來(lái)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的決策、你投入的資源會(huì)產(chǎn)生變化。就像原來(lái)說(shuō)，我們可能在一個(gè)局部市場(chǎng)上打，后來(lái)發(fā)現(xiàn)變成了全國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)了，變成了一個(gè)別人說(shuō)我們要大規(guī)模往前沖的時(shí)候，你應(yīng)該做什么決策呢？
所以，我相信大家剛才會(huì)心一笑也是因?yàn)橹牢覀冞@個(gè)行業(yè)今天的競(jìng)爭(zhēng)，基本半年就等于其他行業(yè)一年半打到最惡性的階段了。
未來(lái)，如果大家真的要進(jìn)任何一個(gè)新的跑道，我打賭，你得準(zhǔn)備半年就打到最后的感覺(jué)。
經(jīng)常講，六個(gè)月或者是三個(gè)月就結(jié)束，如果你不這樣做準(zhǔn)備的話，我覺(jué)得你基本上可能是先退場(chǎng)的那個(gè)。我們這個(gè)行業(yè)，現(xiàn)在剩下的這幾家大不愿意退場(chǎng)，所以大家在這里面就開始非常劇烈的對(duì)位競(jìng)爭(zhēng)。
所以你看，當(dāng)?shù)搅藢?duì)位競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，企業(yè)往往會(huì)在哪里出招？
往往會(huì)出在挖人上面，因?yàn)閷?duì)攻就是人對(duì)攻：你有一個(gè)好的BD的Leader，我也必須要有一個(gè)BD的頭兒；你說(shuō)你搞了一個(gè)阿里的，我就要搞個(gè)美團(tuán)的；
你說(shuō)你系統(tǒng)很強(qiáng)，那我們就盡可能找Google、硅谷來(lái)的人搞一個(gè)；你說(shuō)你有智能硬件，我們就說(shuō)我們的圖像、重量、人臉識(shí)別都能上，這個(gè)時(shí)候你就發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)維度上升了。
所以，大家要深刻了解對(duì)位競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)CEO、BGM每天都必須要去想的，如果CEO跟對(duì)方的CEO相比，他是90分，你是70分，你就要想，這20分從你的下面哪個(gè)地方補(bǔ)。
兩家企業(yè)放在這里，一家企業(yè)銷售非常厲害，另外一家地推很差；但是另外一家企業(yè)可能技術(shù)研發(fā)能力非常強(qiáng)，而你弱一點(diǎn)；但是中間Marketing的能力大家都差不多。
這個(gè)時(shí)候很有可能就變成加權(quán)起來(lái)之后，你80分，他85分，那你們兩家最終形成對(duì)決。但是如果說(shuō)你只有某一項(xiàng)強(qiáng)，你加起來(lái)只有60分，那你就是先退場(chǎng)的。
所以，我們說(shuō)今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在對(duì)位競(jìng)爭(zhēng)里面比得是短板，而不是長(zhǎng)板，你長(zhǎng)板再長(zhǎng)沒(méi)有用，如果你都不短，這家企業(yè)有可能熬到最后，你才有迭代的可能性。
行業(yè)拐點(diǎn)遠(yuǎn)+競(jìng)爭(zhēng)弱
另外一個(gè)維度，如果拐點(diǎn)比較遠(yuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)也比較弱的時(shí)候，企業(yè)怎么辦？我認(rèn)為，很多企業(yè)都死在這里。
比如說(shuō)，美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)合并之后，基本就面臨這個(gè)局面。就是說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)一下變?nèi)趿?mdash;—千團(tuán)大戰(zhàn)到最后就剩一家，戰(zhàn)爭(zhēng)基本上結(jié)束了，看起來(lái)拐點(diǎn)又沒(méi)到。這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該做什么？
企業(yè)應(yīng)該重新組織自己的能力，而不再是對(duì)攻。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最怕就是沒(méi)對(duì)手，沒(méi)對(duì)手的時(shí)候大家就會(huì)跌下來(lái)了。
中國(guó)成語(yǔ)講說(shuō)“知難行易”，從阿里開始我就把這個(gè)成語(yǔ)改掉了，我的理解其實(shí)是“知易行難”。
為什么我說(shuō)知易行難呢？
其實(shí)做是非常難的。好比，企業(yè)的進(jìn)化力，把它拆解講就是企業(yè)里每個(gè)人自我學(xué)習(xí)能力、迭代能力。
講起來(lái)非常容易，可以告訴大家你要多看書、多學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)、多理解、多深度思考，你要輸入一些東西、輸出自己的方法論……每個(gè)人都會(huì)講這套，但要形成整個(gè)組織的進(jìn)化力，其實(shí)是非常非常難的。
光有CEO、BGM個(gè)人進(jìn)化能力，不代表組織有進(jìn)化能力。
我覺(jué)得，在整個(gè)組織里決策千萬(wàn)不能是個(gè)人決策。因此，我們每個(gè)月做內(nèi)部決策討論的時(shí)候，我們的方式是讓每一個(gè)合伙人完整地講述他的思考。
就是說(shuō)，把每個(gè)創(chuàng)始人都當(dāng)成CEO，他要講這一個(gè)月過(guò)去后他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的理解，他覺(jué)得應(yīng)該怎么做決策。你再綜合這樣的輸出，一起去做一個(gè)至少風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)那么大的決策。
那么我們回來(lái)看，大家要知道，現(xiàn)在的行業(yè)拐點(diǎn)理論上是被人為推著走的。
很多人和我聊，問(wèn)我們這個(gè)行業(yè)，像人臉、圖像、重量這些跟智能硬件相關(guān)的技術(shù)好像都不可商用化，為什么大家都在投入？
我自己在這個(gè)行業(yè)里面摸索，有一個(gè)偏樂(lè)觀的判斷：人工智能相關(guān)的技術(shù)，在物聯(lián)網(wǎng)、線上線下結(jié)合、智能硬件、駕駛等等領(lǐng)域的應(yīng)用，我們認(rèn)為可能會(huì)在一年到一年半出現(xiàn)拐點(diǎn)。
那天混沌學(xué)院的同學(xué)們跟我們聊，說(shuō)特別有興趣了解我們這個(gè)行業(yè)，怎么就把一個(gè)開放式的東西放到企業(yè)？企業(yè)的人拿了怎么辦呢？
這是一個(gè)非常好的問(wèn)題。但如果大家都有疑問(wèn)，那我們肯定是最先提出疑問(wèn)的。
而我們提出疑問(wèn)又殺進(jìn)去做這件事，一定意味著我們有基本的判斷——這個(gè)問(wèn)題可能有一個(gè)解決方案，并且解決方案可能會(huì)在比較短的時(shí)間發(fā)生，所以要先進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。等你看見人工智能在智能硬件上應(yīng)用的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)了。
中國(guó)就是這樣的，當(dāng)你看見滴滴、摩拜、ofo機(jī)會(huì)的時(shí)候，機(jī)會(huì)已經(jīng)不是你的了。人家已經(jīng)跑了半年了，一個(gè)智能鎖就變成一個(gè)行業(yè)的壁壘。我們這個(gè)行業(yè)的智能硬件也是一樣的。
行業(yè)拐點(diǎn)近+競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)
那么，當(dāng)行業(yè)拐點(diǎn)變得越來(lái)越近的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱會(huì)帶來(lái)什么不同角度的思考呢？我在這里放了兩本書：一個(gè)《黑天鵝》，一個(gè)《灰犀�！�，作為關(guān)鍵的概念來(lái)詮釋我想表達(dá)的意思。
大家應(yīng)該對(duì)于這兩個(gè)概念都理解吧？
黑天鵝。就是從來(lái)都不覺(jué)得它會(huì)發(fā)生，它卻突然發(fā)生，改變整個(gè)行業(yè)格局。
灰犀牛，是你看到他離你非常遠(yuǎn)，覺(jué)得它對(duì)你完全形不成威脅，但是當(dāng)它跑過(guò)來(lái)的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)它的勢(shì)能非常大，沖到眼前以摧毀性的方式把你的行業(yè)給滅了。
大家覺(jué)得當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)非常強(qiáng)和競(jìng)爭(zhēng)非常弱的時(shí)候，對(duì)應(yīng)哪一種？這個(gè)問(wèn)題最近我們創(chuàng)始人之間討論得非常厲害，因?yàn)槲覀冋诮?jīng)歷這樣的判斷和決策，判斷這個(gè)行業(yè)到底在發(fā)生什么。
舉個(gè)例子，盒馬最初出現(xiàn)引起全行業(yè)關(guān)注，因?yàn)樗前⒗锓趸摹？珊旭R一年半之前出現(xiàn)時(shí)，其實(shí)行業(yè)唱衰的占了大半——覺(jué)得這完全就是搞笑嘛，生鮮商超跟餐飲結(jié)合，空中還放個(gè)鏈條，里面穿梭一堆小哥在撿貨，完了還要做外賣……覺(jué)得這個(gè)業(yè)態(tài)完全不靠譜。
對(duì)傳統(tǒng)的商超來(lái)講，賣貨就是賣貨，賣貨就講坪效、人效、毛利……可你搞那么一堆互聯(lián)網(wǎng)概念，甚至把餐飲拉進(jìn)來(lái)——搞生鮮商超的肯定不懂餐飲，搞餐飲的肯定也不懂生鮮商超。
所以，大家覺(jué)得這就是個(gè)嘗試性的項(xiàng)目，不太可能有機(jī)會(huì)快速起來(lái)。
可現(xiàn)在，都已經(jīng)變成盒房區(qū)了——但凡盒馬開店的地方，房?jī)r(jià)就會(huì)漲。為什么？因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)盒馬這個(gè)新的業(yè)態(tài) ——當(dāng)然我們現(xiàn)在不能下結(jié)論它未來(lái)會(huì)成功到什么地步，也許不一定會(huì)成功。
但是當(dāng)下，它變成了一頭巨大的灰犀牛，當(dāng)它沖過(guò)來(lái)的時(shí)候，把餐飲、原來(lái)的生鮮商超等業(yè)態(tài)完全沖垮了。
仔細(xì)想它背后的邏輯，餐飲加生鮮商超一定是有道理的。生鮮商超最大的問(wèn)題是損耗，做過(guò)便利店、生鮮商超、鮮食行業(yè)的人一定知道，這個(gè)行業(yè)毛利本來(lái)就不高，損耗又占了20%、30%，毛利基本就全丟掉了。
而解決損耗的根本方法是什么？就是讓損耗再被利用。比如說(shuō)蔬菜賣相不太好看的，你能不能把它變成餐飲的原材料？
用戶買生鮮的時(shí)候，一定要看賣相嘛，最漂亮的那只蘋果、最漂亮的那只大龍蝦、最好看的胡蘿卜，稍微賣相差一點(diǎn)可能就不買。但是這些食材怎么辦呢？原來(lái)就是扔掉，現(xiàn)在餐飲就在我旁邊，就變成一個(gè)2B的鏈條，把損耗只要降低一半就是凈利。
更何況它本質(zhì)改變了人貨場(chǎng)。原來(lái)的賣場(chǎng)只有場(chǎng)貨，沒(méi)有人，因?yàn)橐镁�上支付，所以抓住了人，可以把線下高成本的流量導(dǎo)回到線上，變成線上低成本的復(fù)購(gòu)。
盒馬現(xiàn)在的訂單線上已經(jīng)比線下多了，線上訂單的平均客單只比線下低一點(diǎn)點(diǎn)，那這個(gè)線上訂單里面的毛利就非常高了。
所以，你仔細(xì)想，它就是一頭巨大的灰犀牛，它過(guò)來(lái)的時(shí)候你發(fā)現(xiàn)很慢、形不成行業(yè)的威脅，但是沖到眼前的時(shí)候，基本上整個(gè)原行業(yè)全沖垮掉了。
2007年、2008年的時(shí)候，在阿里內(nèi)部有一句話對(duì)我的影響特別深，只是當(dāng)時(shí)還沒(méi)有這樣的方法論去總結(jié)。
老馬當(dāng)時(shí)講過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)看法的四段論，他說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)往往是看不見、看不起、看不懂、跟不上的。如果我們說(shuō)灰犀牛，就是看不起、看不懂 ——你看是看見了，但是你不覺(jué)得它過(guò)來(lái)會(huì)對(duì)你全行業(yè)造成摧毀性的影響。
行業(yè)拐點(diǎn)近+競(jìng)爭(zhēng)弱
我們?cè)倩貋?lái)看黑天鵝是什么？最近的三、五年，所有的黑天鵝都出現(xiàn)在共享的行業(yè)里面。
大家想想，當(dāng)初出租車搞得挺好，盡管有怨言，但幾乎沒(méi)人會(huì)想得到滴滴的這種方式。而他們一夜之間出來(lái)，人們發(fā)現(xiàn)原來(lái)可以用手機(jī)移動(dòng)端的方式去打車。
再回來(lái)講為什么說(shuō)共享單車是中國(guó)新的四大發(fā)明？所謂的發(fā)明就是你從來(lái)沒(méi)有想到過(guò)，別人弄出來(lái)一個(gè)新東西，這就是黑天鵝的概念。
再到今天，回到六個(gè)月前，我們?nèi)ヒ姾芏噢k公室HR或行政，人家一定會(huì)問(wèn)我們你們拉進(jìn)來(lái)的是一個(gè)什么東西？
莫名其妙拉一個(gè)冰柜、貨架進(jìn)來(lái)，然后說(shuō)：你們什么都不用管，我們每天給你把貨補(bǔ)上來(lái)，員工只要用手機(jī)掃一掃、買一買就行，貨損你們不用管。
六、七個(gè)月之前，我們進(jìn)每家企業(yè)都要解釋，所以一個(gè)銷售三、四天才能搞定一家公司。
但是今天我們?cè)偃ト魏我患夜�，別人只是會(huì)考慮：我們應(yīng)該選你們還是選別人。他們不再問(wèn)要不要選開放貨架、無(wú)人便利的業(yè)態(tài)了。再往下大家肯定會(huì)問(wèn)，你能不能給我提供盒飯？
現(xiàn)在已經(jīng)有很多人在問(wèn)這個(gè)問(wèn)題了，我們?cè)诓糠值牡胤接兴崮�、水果。很多女孩子以水果作為你們的午餐和晚餐（基本不吃飯），但是你的水果從哪里帶�?lái)的？
以前我的印象很深，在阿里我跟阿干有一個(gè)非常讓別人詬病的習(xí)慣，我們兩個(gè)人經(jīng)常下午三、四點(diǎn)鐘開會(huì)時(shí)，他從包里面掏一個(gè)蘋果，我從包里面掏一個(gè)蘋果，然后兩個(gè)人在那邊對(duì)著吃，邊吃邊開會(huì)。別人覺(jué)得特別奇怪。
但是現(xiàn)在下午你掏個(gè)水果出來(lái)吃，別人覺(jué)得很正常。只是水果還是你自己從家里用塑料袋、食品安全袋包一包帶過(guò)來(lái)，從來(lái)沒(méi)有人想過(guò)在辦公室可以馬上買一個(gè)水果。我跟大家講說(shuō)，再過(guò)一、兩個(gè)月，我們會(huì)在辦公室放果切，你都不用再去洗跟削了，是切好的，里面給你放三、五種水果。
這個(gè)對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)是什么呢？就是黑天鵝！他沒(méi)有想過(guò) ——便利店已經(jīng)很近了，300米，而你還有0米的實(shí)現(xiàn)方式。這對(duì)便利店來(lái)講是難以想象的，樓都不用下，這個(gè)東西就在你的辦公位的旁邊。
所以我說(shuō)，如果從競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱、拐點(diǎn)遠(yuǎn)近去判斷，我覺(jué)得過(guò)去中國(guó)的創(chuàng)業(yè)熱門的東西，無(wú)論是盒馬、電動(dòng)汽車，還是過(guò)去的滴滴、現(xiàn)在的摩拜、ofo以及我們這個(gè)行業(yè)，統(tǒng)統(tǒng)可以用這樣的二分法來(lái)區(qū)分企業(yè)背后競(jìng)爭(zhēng)的決策。
那么，我們要怎么應(yīng)對(duì)灰犀牛和黑天鵝呢？
如果是灰犀牛，比如那些生鮮超市，用上帝視角給他一年的時(shí)間倒回去，看見早期的盒馬，你覺(jué)得那些生鮮超市會(huì)做什么決定——我們先撇開組織能力能不能對(duì)應(yīng)的問(wèn)題。
我覺(jué)得，在盒馬的戰(zhàn)場(chǎng)上，唯一真正能夠?qū)ニ闹挥幸患移髽I(yè)，就是永輝。永輝是原來(lái)傳統(tǒng)行業(yè)里面真正牛逼的玩家。重要的是，永輝在線上線下結(jié)合的業(yè)態(tài)里面是最勇于投入資源，不斷嘗試的一家企業(yè)。
因此，我覺(jué)得當(dāng)你面對(duì)灰犀牛的時(shí)候，最重要的是不要認(rèn)為它不會(huì)發(fā)生。
所以，你會(huì)看到，為什么現(xiàn)在除了永輝，絕大部分的生鮮超市一夜之間哀鴻遍野。因?yàn)�，�?dāng)他們意識(shí)到要加餐飲時(shí)，卻沒(méi)有餐飲招商、運(yùn)營(yíng)、管理的能力；意識(shí)到要去做外賣時(shí)，連外送那套派單邏輯也搞不清楚，路線規(guī)劃也沒(méi)有那個(gè)know-how。怎么做呢？沒(méi)辦法做。
所以，當(dāng)你判斷你所在的行業(yè)是有很多灰犀牛的時(shí)候，最重要的應(yīng)對(duì)策略就是始終要有一支小團(tuán)隊(duì)、小分隊(duì)在不斷嘗試跟灰犀牛相關(guān)的業(yè)態(tài)。
這點(diǎn)我的感觸相當(dāng)深，在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)時(shí)，我覺(jué)得這就是那個(gè)企業(yè)會(huì)變成最偉大的企業(yè)之一的原因——幾乎現(xiàn)在你能看到的那些所謂的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)里都有小分隊(duì)在研發(fā)，每一個(gè)都有�？焖僭囧e(cuò)，快速?zèng)Q定往前走還是關(guān)停，連充電寶都試過(guò)。
如果不去試，一旦它變成灰犀牛，可能對(duì)全行業(yè)都有沖擊。
反過(guò)來(lái)講，我覺(jué)得更難應(yīng)對(duì)的是黑天鵝。例如，我們這個(gè)行業(yè)就是典型的黑天鵝。滴滴是黑天鵝，摩拜、ofo是黑天鵝。我覺(jué)得對(duì)于黑天鵝事件的應(yīng)對(duì)和判斷，往往比較難，所以很大程度上取決于CEO的輸入夠不夠。
很多人覺(jué)得滴滴、自行車是一夜之間起來(lái)的，似乎都跟我沒(méi)有關(guān)系。但我覺(jué)得，再往后走，類似的滴滴、摩拜這樣的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)隨時(shí)隨地出現(xiàn)。
2018年是線上、線下結(jié)合的元年，線下用戶仍然占有70%的市場(chǎng)份額，線下仍然有所有各種行業(yè)重構(gòu)的巨大機(jī)會(huì)。而今天重構(gòu)的思路往往是黑天鵝，而不是灰犀牛的思路，因?yàn)橹貥?gòu)是完全不同的東西，不是改良的思路。
這就是關(guān)于“事之道”，我為什么講這么多，因?yàn)樵谶@一點(diǎn)上，我的感觸非常深刻。
就是說(shuō)，如果不能夠從競(jìng)對(duì)強(qiáng)弱、拐點(diǎn)遠(yuǎn)近去分析行業(yè)、做決策的話，我覺(jué)得你的決策質(zhì)量是有問(wèn)題的，或者說(shuō)，你沒(méi)有看到Big Picture，而只是看到一個(gè)非常窄的角度就做了決策，你可能是在巷子里面跑，而不是在空中看你的行業(yè)。
三、 關(guān)于人之術(shù)
再看術(shù)的層面。我們先講一下“人的術(shù)”。
術(shù)，說(shuō)白了就是那么多的道，具體怎么操作？我覺(jué)得具體操作，決定了最后你的想法能不能做出來(lái)。所以，我們說(shuō)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是戰(zhàn)略加執(zhí)行力：戰(zhàn)略×執(zhí)行力=競(jìng)爭(zhēng)力。
很多人覺(jué)得，人術(shù)就是用系統(tǒng)把人組織起來(lái)、就是把人按職能切分，用系統(tǒng)串聯(lián)，每一個(gè)人在職能節(jié)點(diǎn)上效能最大化，整個(gè)組織的效率也就最大化 ——這是絕大部分人的理解和思考，也是一種非常理性的思考。
但是我的理解和思考完全不一樣的，這也是我認(rèn)為為什么今天互聯(lián)網(wǎng)沖擊傳統(tǒng)行業(yè)時(shí)，傳統(tǒng)行業(yè)無(wú)一例外都難以抵擋的最大原因。簡(jiǎn)而言之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)人的組織方式，跟傳統(tǒng)企業(yè)是不一樣的。
我今天講的人之術(shù)，是從說(shuō)和做兩個(gè)維度，而不是基于真正企業(yè)的管理角度。是企業(yè)主的角度上發(fā)聲，我想強(qiáng)調(diào)我說(shuō)你聽、我做你看、你說(shuō)我聽、你做我看的概念。
大家思考一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每年都有年會(huì)，你自己管理企業(yè)或部門的時(shí)候，也在開非常多的會(huì)議，那這些會(huì)議在做什么呢？在做向內(nèi)的溝通。
但是對(duì)于今天的企業(yè)和部門，我覺(jué)得向內(nèi)溝通已經(jīng)不是決定性能力。相反，我覺(jué)得最重要的發(fā)聲音應(yīng)該是對(duì)用戶、客戶、渠道、供應(yīng)商、媒體、行業(yè)……全渠道、全維度的發(fā)聲。
所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，通常的思路是，無(wú)論職業(yè)還是創(chuàng)業(yè)，我們的思維往往是把這個(gè)事做好就可以了。但在中國(guó)今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里，如果不擅長(zhǎng)組織整個(gè)公司向外發(fā)聲的能力，其實(shí)你的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)減小一半。
所以，我說(shuō)你聽、我做你看的概念就是，你要善于把企業(yè)的理念、做的事情，向外發(fā)出聲音。
回到企業(yè)里，公司應(yīng)該非常重視PR和GR的能力 ——這里的PR、GR不是簡(jiǎn)單地去打口水仗，這是我最不齒的 ——PR、GR最重要的是，你要向行業(yè)、政府、相關(guān)的用戶、客戶去詮釋、解釋今天你做的這件事情跟他們的相關(guān)性。
如果不重視向外的溝通能力，可能本來(lái)做的不錯(cuò)，但沒(méi)有不斷地向市場(chǎng)傳遞信號(hào)，可能在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中會(huì)排到后面。
我們說(shuō)中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)，往往會(huì)經(jīng)過(guò)這幾個(gè)階段：多進(jìn)四、四進(jìn)三、三進(jìn)二，以及最后的決戰(zhàn)。而這里最關(guān)鍵的、決定企業(yè)生死的是兩個(gè)階段，就是多進(jìn)四、四進(jìn)三。真的到了三進(jìn)二階段，就比較透明了 ——大家都認(rèn)知行業(yè)的這三個(gè)品牌了。
因此，在多進(jìn)四、四進(jìn)三的時(shí)候，很大程度上取決于你的內(nèi)功和外功，而外功就是向外溝通。
四、 關(guān)于事之術(shù)
我們?cè)賮?lái)看第四個(gè)，這也是我感觸比較深的，就是在事情上怎么去落地。
這幾年，我在帶不同團(tuán)隊(duì)的時(shí)候經(jīng)常講，在推動(dòng)公司向前發(fā)展時(shí)，要有一些節(jié)奏化的東西：以一年、三個(gè)月、一個(gè)月或者幾天……為一個(gè)節(jié)奏，這根據(jù)行業(yè)的不同而不同。
在節(jié)奏中，最重要的是要有一個(gè)閉環(huán)——這個(gè)閉環(huán)在我自己的企業(yè)里也沒(méi)做得非常好。
但在像阿里這樣的企業(yè)，我認(rèn)為之所以它能夠一直傳承，三板斧我覺(jué)得是做得非常好的。就是說(shuō)，每一個(gè)部門做每一件事情都是按照這三段論在做：策略定型、組織保障、制度護(hù)航。
策略定型
大部分人往往比較喜歡做策略定型。就是在策略上討論非常多，我們應(yīng)該做什么、怎么做——這就是個(gè)加法、減法等資源組合的問(wèn)題。
當(dāng)然現(xiàn)在因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈，原來(lái)經(jīng)常講，戰(zhàn)略要聚焦、專注。但現(xiàn)在大家慢慢開始說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)邊界的，要不斷地在用戶的鏈條上延展，不斷增加行業(yè)。
這里沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，但策略要定型。
組織保障
但是在策略定型之后的組織保障，我覺(jué)得很多企業(yè)幾乎沒(méi)有做，更沒(méi)有做好。
組織保障里我分享兩點(diǎn)，就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)定下一個(gè)策略的時(shí)候，往往有兩種組織保障的方式：
1、閉環(huán)式。
2、中臺(tái)化。
閉環(huán)，往往被很多中小創(chuàng)業(yè)公司選擇。尤其是當(dāng)中小創(chuàng)業(yè)公司有非常多的事情可做的時(shí)候，為了跑得快，CEO第一反應(yīng)會(huì)選擇閉環(huán)去組織人力。
比如說(shuō)原來(lái)的美團(tuán)，做團(tuán)購(gòu)從產(chǎn)品研發(fā)一直到BD、做酒旅從產(chǎn)品研發(fā)到BD，做外賣從產(chǎn)品研發(fā)到BD，每一個(gè)賽道都是一個(gè)小的事業(yè)群、事業(yè)部，這個(gè)事業(yè)部擁有做這件事情的所有資源。
這是一種思考方式：一定要閉環(huán)，再小的事情都要閉環(huán)。因?yàn)橹挥虚]環(huán)，leader才有絕對(duì)的指揮權(quán)，這個(gè)事情才容易被推快。
但這種方法經(jīng)常被人詬病說(shuō)是資源浪費(fèi) ——本來(lái)可以復(fù)用的，而現(xiàn)在每個(gè)地方都放一些技術(shù)和產(chǎn)品的話，整個(gè)技術(shù)產(chǎn)品能力都被稀釋了。
但是現(xiàn)在又比較流行一種平臺(tái)化的思考方式。從阿里開始搭中臺(tái)，很多企業(yè)也開始搭中臺(tái)。就是說(shuō)，把所有后端可復(fù)用的資源用中臺(tái)組織起來(lái)，再將業(yè)務(wù)在中臺(tái)的基礎(chǔ)上運(yùn)作。
比如說(shuō)，如果業(yè)務(wù)偏BD、偏銷售、偏地推，那就用一個(gè)銷售型的人組織業(yè)務(wù)；如果業(yè)務(wù)是線上用戶體驗(yàn)比較重要，那么就用運(yùn)營(yíng)的人來(lái)組織……但是后端大的數(shù)據(jù)平臺(tái)、商品庫(kù)包括主要的SaaS系統(tǒng)，甚至包括客服，都應(yīng)該在底層變成一個(gè)大中臺(tái)。
我們今天看這兩種組織方式，都有成功案例。我們自己也在思考，因?yàn)槲覀冏约阂灿袃蓷l線：便利店和辦公室的無(wú)人貨架。
這兩個(gè)業(yè)態(tài)理論上是有非常多可復(fù)用的資源，比如說(shuō)供應(yīng)鏈，理論上都是可以復(fù)用的——不就是買貨、中間送貨、上店上架的問(wèn)題，但是我們現(xiàn)在仍然用閉環(huán)的方式去組織。
但是這是不是最好的選擇方式呢？搭中臺(tái)是不是能夠讓整個(gè)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈的效率更高呢？不知道。
所以，企業(yè)不同的階段，這種集中化的中臺(tái)和小部隊(duì)往前快跑的閉環(huán)方式，哪一種更好，可能還要完全取決于行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
如果對(duì)跑得快要求高，閉環(huán)是值得的；而當(dāng)然資源有限，你要想辦法組織好；如果打到一定的程度上，比如說(shuō)三進(jìn)二、二進(jìn)一的時(shí)候，我認(rèn)為中臺(tái)的可復(fù)用可能比較利于集團(tuán)化作戰(zhàn)。
制度護(hù)航
在組織保障后，就是制度護(hù)航，我認(rèn)為最關(guān)鍵的是獎(jiǎng)懲。
我從阿里開始一路過(guò)來(lái)，非常深刻地理解一個(gè)企業(yè)的組織就是二七一 ——20%的人是Top；10%的人是養(yǎng)庸——他不發(fā)揮或能力不適配；剩下的70%可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。
在二七一的組織里，如果企業(yè)沒(méi)有非常好的獎(jiǎng)懲，讓那些二覺(jué)得我應(yīng)該做得更好，讓那些一逐步被淘汰的話，前面的策略定型和組織保障都瞎扯，基本上就是變形——最后變成我做得好，企業(yè)沒(méi)有態(tài)度、沒(méi)有晉升和獎(jiǎng)勵(lì)保障，同時(shí)我做得不好也能混。
這個(gè)往往在超過(guò)500人以上的企業(yè)，絕大部分都會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題——因?yàn)楠?jiǎng)懲不明，導(dǎo)致企業(yè)膨脹過(guò)程中，有一部分人養(yǎng)庸在那邊不被發(fā)現(xiàn)。
我自己在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、阿里，包括自己創(chuàng)業(yè)兩家公司走過(guò)來(lái)，發(fā)現(xiàn)這就是一個(gè)大坑——這件事從道理上講大家都理解，但在執(zhí)行過(guò)程中往往人力資源是很難匹配。因?yàn)槟銜?huì)面臨一個(gè)艱難的選擇：如果二七一有獎(jiǎng)懲的話，就把人趕走沒(méi)人干活了 ——這是創(chuàng)業(yè)公司想得最多的問(wèn)題。
但是往往等你可以梳理人才的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的文化其實(shí)已經(jīng)被定型了——大家覺(jué)得反正也能混的時(shí)候，你突然出獎(jiǎng)懲，企業(yè)就會(huì)有動(dòng)蕩，大家會(huì)覺(jué)得企業(yè)太殘酷，組織文化就會(huì)有一個(gè)變化。
所以，從阿里開始，我們一直都在用三段論、三板斧，我今天分享給大家。就是說(shuō)，在事的戰(zhàn)術(shù)上，將這幾個(gè)步驟配合節(jié)奏、目標(biāo)，然后用閉環(huán)去做。
可能有些CEO偏戰(zhàn)略，有些CEO偏執(zhí)行，但是怎么把戰(zhàn)略跟執(zhí)行能夠通過(guò)三段論串起來(lái)。我覺(jué)得這是一個(gè)比較難的事情。
所以，我把這個(gè)框架搭起來(lái)，把人事合一、道術(shù)合一搭回來(lái)，本質(zhì)上就是十二宮格和三板斧。
我把整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)框架完整地搭給大家，因?yàn)槲矣X(jué)得如果一個(gè)CEO、BGM、FGM，每次遇到重大決策時(shí)，如果能夠從這幾個(gè)維度去思考跟梳理，然后再做決策的話，我認(rèn)為這個(gè)決策質(zhì)量不會(huì)差，不一定完全正確，但是決策質(zhì)量是優(yōu)的、是好的。
五、 勢(shì)起人成
最后我想跟大家講一點(diǎn)自己在框架之外的、回到創(chuàng)業(yè)這個(gè)跑道感觸最深的地方，就是四個(gè)字。如果你現(xiàn)在問(wèn)我，一件事情的成與不成，到底有沒(méi)有規(guī)律可循，也是這四個(gè)字：勢(shì)起人成。
勢(shì)起
什么概念呢？
先說(shuō)勢(shì)起。就是說(shuō)，當(dāng)你要選擇一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)切口的時(shí)候，你要看這個(gè)跑道的勢(shì)能在不在，就是說(shuō)這個(gè)跑道在不在往上升的勢(shì)頭上。
如果，這個(gè)跑道是一個(gè)非常平的勢(shì)能，你進(jìn)去要么是小成，要么就是難成。就像經(jīng)濟(jì)周期一樣，每十年一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，你如果在經(jīng)濟(jì)周期的尾端開始?xì)⑦M(jìn)去，下一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期你就能抓�。坏绻阍诮�(jīng)濟(jì)周期的中端殺進(jìn)去，有可能全是紅海，你投再多的資源進(jìn)去，基本上這個(gè)行業(yè)跟你沒(méi)關(guān)。
例如，從滴滴的兩、三年，到摩拜、ofo的一年半，再到我們這個(gè)行業(yè)半年到一年……你看見再進(jìn)去，那個(gè)勢(shì)能已經(jīng)不在了，基本上被這個(gè)行業(yè)之前的玩家全部瓜分了。這個(gè)時(shí)候你進(jìn)去拿不到錢、組織不了最優(yōu)秀的人才、還會(huì)發(fā)現(xiàn)媒體、行業(yè)的眼光已經(jīng)被吸走了……這些都是勢(shì)能的核心關(guān)鍵。
所以，這就非�？简�(yàn)我們的創(chuàng)業(yè)者、BGM——你要判斷公司是不是在一個(gè)行業(yè)的起跑點(diǎn)、起飛點(diǎn)的時(shí)候。我覺(jué)得你可能真的要對(duì)中國(guó)大的經(jīng)濟(jì)脈絡(luò)、中國(guó)跟美國(guó)、中國(guó)跟全世界的創(chuàng)業(yè)規(guī)律，以及這個(gè)行業(yè)是否在拐點(diǎn)上，有一個(gè)清楚的梳理。
我分享一下自己為什么要選擇即時(shí)便利這個(gè)行業(yè)，當(dāng)初怎么思考的。
新零售提出來(lái)的時(shí)間點(diǎn)是非常短的。但是零售本身如果我們把它粗略的抽象出來(lái)，它就分成三段。
用戶最容易理解的話講，零售就是離你最遠(yuǎn)的賣場(chǎng)、離你中等遠(yuǎn)的商超、和離你最近的便利店。而這三種方式對(duì)場(chǎng)和貨的組織方式都不一樣——從商超里面幾萬(wàn)個(gè)SKU，到便利店就2000、3000個(gè)SKU，組織方式是不一樣的。
然后我們先看，不同的零售方式，在中國(guó)與在日本以及在全世界，是不太一樣。
我們先看日本，為什么很難發(fā)生中國(guó)式的創(chuàng)業(yè)？
第一，日本的零售是極度發(fā)達(dá)的，在日本有十萬(wàn)家便利店和幾百萬(wàn)臺(tái)涉及到各種商品的自動(dòng)售貨機(jī)。它已經(jīng)便利到不需要電商了 ——電商還需要三、五個(gè)小時(shí)，日本買任何東西下樓就能買到。
第二，從日本的國(guó)民性角度，日本的用戶比較保守，在現(xiàn)金、信用卡和手機(jī)移動(dòng)支付中，顯而易見第一選擇是現(xiàn)金。
因此你會(huì)看日本的電商是不發(fā)達(dá)的，日本的移動(dòng)支付、移動(dòng)掃碼是很難發(fā)展的。
而美國(guó)，尤其西部，零售特點(diǎn)就跟城市的組織方式有關(guān)。美國(guó)幾乎就是一個(gè)一個(gè)的town組織起來(lái)的社區(qū)。所以，美國(guó)的零售業(yè)怎么組成的呢，就是開個(gè)車出去（美國(guó)的車又便宜，基本美國(guó)是人手一輛車），到一個(gè)中心點(diǎn)。
這個(gè)中心點(diǎn)什么都有，從超市到服裝品牌，美容美發(fā)，開個(gè)車?yán)卉嚮厝ィ恍瞧诮鉀Q掉。
所以，Amazon的組織方式也是在這樣的組織方式上面建立了一個(gè)中心化的零售方式。
但是中國(guó)零售極度不發(fā)達(dá)。零售的玩家是由原來(lái)供銷體系延伸出來(lái)的，要么是一些國(guó)有的玩家，要么是一些民營(yíng)的玩家。
民營(yíng)的傳統(tǒng)玩家就不用講了，人家以前真的是在菜場(chǎng)賣菜在肉店賣肉一發(fā)展出來(lái)的，他們的根基非常扎實(shí)，但系統(tǒng)化、用戶的觸達(dá)對(duì)于他們而言是個(gè)難點(diǎn)。
從20年前的阿里開始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在實(shí)現(xiàn)彎道超車，電商也突然面對(duì)著巨大的機(jī)會(huì)。
所以，我們有時(shí)講，阿里能夠做起來(lái)，固然有團(tuán)隊(duì)和企業(yè)價(jià)值觀的因素，但也確實(shí)是因?yàn)檎镜搅酥袊?guó)經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)上——在零售極度不發(fā)達(dá)、信息極度不對(duì)稱，支付、物流無(wú)法匹配的時(shí)候，電商就會(huì)起來(lái)，而電商起來(lái)之后，會(huì)倒逼物流、支付方式、信用擔(dān)保方式等重構(gòu)。
所以，今天看日本、美國(guó)、中國(guó)所謂的新零售，我打賭中國(guó)的新零售一定會(huì)在全世界變成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的全新物種。
看完總體的行業(yè)情況，就會(huì)明白我們當(dāng)初為什么會(huì)選即時(shí)便利領(lǐng)域。
大賣場(chǎng)已經(jīng)七到八成被電商取代，而且我覺(jué)得大概率，未來(lái)的一年到一年半的時(shí)間里面，大賣場(chǎng)會(huì)100%被更具競(jìng)爭(zhēng)力的電商平臺(tái)取代，我們的生活都已經(jīng)在改變了。
我們?cè)瓉?lái)會(huì)在天貓和京東上買一些標(biāo)品，到后來(lái)買一些非標(biāo)品，油鹽醬醋米。今天，我們不但能夠在電商平臺(tái)上買非標(biāo)品中的長(zhǎng)保商品，甚至可以買到非標(biāo)品里一些短保商品，
舉例說(shuō)大家現(xiàn)在可以在電商平臺(tái)上面買水果了，到后面冰鮮、冷鮮，也可以在電商平臺(tái)上買到。五年前你會(huì)想得到嗎？那時(shí)候是絕對(duì)不可能的，怎么可能在電商平臺(tái)上買一只雞跟鴨呢？而現(xiàn)在就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。
所以，大賣場(chǎng)的退場(chǎng)在中國(guó)是大概率事件。前段時(shí)間發(fā)生的大潤(rùn)發(fā)的收購(gòu)，家樂(lè)福說(shuō)要退出中國(guó)的傳聞……我覺(jué)得都是信號(hào) ——中國(guó)電商已經(jīng)改變了遠(yuǎn)距離的大賣場(chǎng)的購(gòu)物方式。
而盒馬跟超級(jí)物種，正在做的是城市里的重構(gòu) ——以社區(qū)為用戶組織方式的新的購(gòu)物方式�，F(xiàn)在，你要買生鮮時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)在盒馬里也能用非常便宜的價(jià)格吃到澳洲大龍蝦，這在以前是不能想象的。而且我覺(jué)得這是一個(gè)不可逆的大趨勢(shì)。
那便利店呢？
我們認(rèn)為前兩者是需要大平臺(tái)、大資源、大資金、大團(tuán)隊(duì)才能干的事情。而唯有便利店，在新零售的眾多跑道里面，顆粒度最小的零售業(yè)態(tài)，是大平臺(tái)不太能跑通的。因?yàn)椋笃脚_(tái)：
第一、來(lái)不及、看不上；
第二、因?yàn)轭w粒度太小、太碎，所以大平臺(tái)沒(méi)有必要先搞——他們肯定是先搞那些對(duì)現(xiàn)有資源有極大利用化的東西。
你想，阿里、京東本來(lái)物流、貨的優(yōu)勢(shì)都存在，那就直接把貨和物流的優(yōu)勢(shì)切換到大賣場(chǎng)和生鮮商超上就可以了——這就非常順。
但是近距離的100-300米的小的零售業(yè)態(tài)，對(duì)于阿里京東而言也是個(gè)極大的空白點(diǎn)；
同時(shí)這類新的業(yè)態(tài)，也非常適合新的創(chuàng)業(yè)公司切進(jìn)去，因?yàn)榍锌诤芏�。你既可以做便利店、也可以做無(wú)人貨架、還可以做自動(dòng)售貨機(jī)、也可以做我們打賭未來(lái)不久會(huì)出現(xiàn)的低成本的智能硬件。
而且我判斷這個(gè)智能硬件，在辦公的環(huán)境里出現(xiàn)的同時(shí)，在社區(qū)的環(huán)境、在所有休閑娛樂(lè)的環(huán)境里面都會(huì)大概率的出現(xiàn)。
我們認(rèn)為，在新零售上，日本是以便利店 + 自動(dòng)售貨機(jī)重新組織新零售，而中國(guó)將會(huì)以智能硬件的方式直接切進(jìn)不同場(chǎng)景和不同人群。
那么這個(gè)道理反過(guò)來(lái)用，就是說(shuō)我們?cè)谒伎紕?shì)起的時(shí)候，還是說(shuō)，在你創(chuàng)業(yè)當(dāng)中，如果你去找一個(gè)非常窄的，那么這個(gè)非常窄的跑道的勢(shì)就要靠你去帶，而大的跑道往往是勢(shì)本身就在，你只要能發(fā)現(xiàn)它，這是勢(shì)起。
人成
人成，我現(xiàn)在的感受也特別深。
團(tuán)購(gòu)這個(gè)賽道，有幾百個(gè)團(tuán)隊(duì)看上，到最后變成10家、5家、3家、2家……勢(shì)頭大家都看到了，甚至有些創(chuàng)業(yè)公司比美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)看到的還早，但是為什么最后成的是美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)呢。這就是我說(shuō)的后面兩個(gè)字：人成。
這里的“人”，可能不是大家簡(jiǎn)單想象的團(tuán)隊(duì)的所有人。我覺(jué)得一家企業(yè)的成功，人成，很大程度上就是那10%和20%的人決定的。并且，我認(rèn)為企業(yè)跟企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不僅是簡(jiǎn)單的執(zhí)行力的競(jìng)爭(zhēng)，更是人的思考和理解能力的競(jìng)爭(zhēng)。
所以，總結(jié)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)成功的原因：其一，在生活服務(wù)和點(diǎn)評(píng)上，它的理解是非常深刻的——在貨、需求、平臺(tái)上的理解是最深的。其二，他組織人力資源的效率是最高的；因此他能夠活到最后。
最后，就是分享給大家的這四個(gè)字：首先是勢(shì)起，然后靠人，把這個(gè)事從多進(jìn)四、四進(jìn)三、三進(jìn)二、二進(jìn)一的做成。
我今天將近兩個(gè)小時(shí)時(shí)間，把這幾年思考的大的框架跟大家做了一些分享，也希望多多少，其中某一個(gè)點(diǎn)對(duì)大家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理有一些幫助，謝謝大家。
六、 同問(wèn)
提問(wèn)：前天聽說(shuō)一個(gè)知名生鮮電商平臺(tái)，殺進(jìn)來(lái)半年之后又被迫退出。由此我產(chǎn)生這樣一個(gè)問(wèn)題，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)在拼殺的時(shí)候，擂臺(tái)坍塌，每個(gè)人都沒(méi)有太大的收獲。
在零售這個(gè)業(yè)態(tài)里，最終是互聯(lián)網(wǎng)人為主的團(tuán)隊(duì)獲勝，還是傳統(tǒng)零售行業(yè)的人獲勝，還是最后大家都失去自己原有的？
相對(duì)來(lái)講，零售確實(shí)特別復(fù)雜。在供應(yīng)鏈中既有老的玩家，也有新闖入的對(duì)零售理解不深的玩家，而零售業(yè)態(tài)又需要重構(gòu)供應(yīng)鏈。
所以從這個(gè)角度看，所謂原來(lái)生鮮玩家坍塌的現(xiàn)象，我覺(jué)得要分兩層去看：
第一，意識(shí)和心態(tài)上的坍塌。
第二，實(shí)際的操作上的坍塌。
理性看，從盒馬到超級(jí)物種再到新零售，真正的玩家開始重整資源、沖擊行業(yè)也就是最近半年的時(shí)間，包括我們自己的嘗試。所以，最終到底是互聯(lián)網(wǎng)人為主的團(tuán)隊(duì)獲勝，還是以傳統(tǒng)零售人為主的團(tuán)隊(duì)獲勝，我認(rèn)為目前是沒(méi)有答案的。
零售極度復(fù)雜，與原來(lái)純電商的做法不同。這也就是為什么我們自己的團(tuán)隊(duì)里，一定要有傳統(tǒng)零售業(yè)的資深玩家——因?yàn)檫@里面有非常多的坑。
你看，現(xiàn)在新零售的行業(yè)里面，永輝是傳統(tǒng)玩家，它并不算互聯(lián)網(wǎng)玩家；而在我們這個(gè)業(yè)態(tài)里面，也有非常多的傳統(tǒng)玩家在組織無(wú)人貨架，因?yàn)樗胸�、有運(yùn)力的能力。
互聯(lián)網(wǎng)人比較野蠻，傳統(tǒng)的人比較文質(zhì)彬彬 ——這里的文質(zhì)彬彬是打引號(hào)的。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)人一開始是不計(jì)成本的在占領(lǐng)市場(chǎng)，極大補(bǔ)貼用戶、也不怎么在乎供應(yīng)鏈成本……為的是要讓用戶認(rèn)知市場(chǎng)。
而傳統(tǒng)的人，他第一反應(yīng)就是，如果我也這樣，那毛利、凈利就沒(méi)有了，我的團(tuán)隊(duì)和融資能力也不一定比得上互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，我怎么打呢？
可能，傳統(tǒng)人還會(huì)有一些天然的恐懼，但我覺(jué)得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)跟PC時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是完全不同的。今天的這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很難說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)人為主的團(tuán)隊(duì)還是傳統(tǒng)零售行業(yè)的人會(huì)成為最后的贏家。我們深入其中，只是希望能夠推動(dòng)些這個(gè)行業(yè)的迭代跟改變。
我們認(rèn)為，在零售行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，不管新零售還是老零售，最重要的是對(duì)供應(yīng)鏈、前端以及用戶體驗(yàn)的重構(gòu)。老的零售玩家做一個(gè)APP也不難，永輝如果組織云創(chuàng)，也可以把整個(gè)系統(tǒng)和移動(dòng)端的體驗(yàn)都做到；但是供應(yīng)鏈的重構(gòu)反而是傳統(tǒng)的玩家比較有優(yōu)勢(shì)。
舉個(gè)例子，現(xiàn)在廣東有一家錢大媽肉店。這家店最近獲得非常多大的風(fēng)投，原因是它提了一個(gè)和互聯(lián)網(wǎng)完全不搭邊的理念——“錢大媽肉店不賣隔夜肉”。
它不賣隔夜肉的理念是，每天晚上一個(gè)時(shí)點(diǎn)開始從9折、8折、7折到免費(fèi)送，所以錢大媽的肉店每天晚上都有一群的社區(qū)老太太、老大爺在那個(gè)節(jié)點(diǎn)上排著隊(duì)領(lǐng)肉。
理論上大家覺(jué)得這完全不可思議，因?yàn)槊總�(gè)肉都有進(jìn)貨成本。但是，在零售的供應(yīng)鏈里面，最怕的是反向物流和儲(chǔ)存。
如果今天肉賣不光，一定要把肉拉回凍庫(kù)，不能放在店里面，因?yàn)榈昀锩胬鋬龅臏囟仁遣环�(wěn)定的。而當(dāng)我把一塊肉從凍庫(kù)拉到店，賣不掉又拉回店的時(shí)候，供應(yīng)鏈成本是翻倍的。
所以，反向物流供應(yīng)鏈成本，和送給老大媽換取一個(gè)口碑，賺取一個(gè)獲客成本。它只抓住了一個(gè)用戶痛點(diǎn)，但它不是用互聯(lián)網(wǎng)方式解決痛點(diǎn)，它是用商品、成本的意識(shí)去重構(gòu)這個(gè)痛點(diǎn)。今天互聯(lián)網(wǎng)人就很難再顛覆掉它這個(gè)業(yè)態(tài)。
現(xiàn)在很多人學(xué)不會(huì)，因?yàn)檫@背后的know-how其實(shí)是非常重要的。店里需要組織什么樣的肉，怎樣在打折前召回用戶原價(jià)購(gòu)買，真正打折的可能是進(jìn)價(jià)成本比較低、毛利比較高的部分。所以從這個(gè)組織方式來(lái)看，反而是傳統(tǒng)零售的玩家成功幾率比較大。
我們內(nèi)部覺(jué)得，零售行業(yè)里面最后不是贏家通吃，會(huì)形成非常多巨頭的大跑道，所以不需要這么粗放的去看這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，我覺(jué)得這個(gè)現(xiàn)象只是早期任何行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)表象。
提問(wèn)：即便可以用職場(chǎng)社交的壓力去規(guī)避人性的缺陷，但我一直都認(rèn)為人性是有一些原罪性的，請(qǐng)問(wèn)您還有其它的解決方案嗎？
我覺(jué)得優(yōu)化的路徑都是順滑發(fā)展的。
我們是人性本善的主導(dǎo)者，我們始終認(rèn)為有一派是人性本惡，有一派是人性本善，從我們5個(gè)創(chuàng)始人來(lái)講，我們都比較篤定的堅(jiān)信，在商業(yè)文明和社會(huì)文明的發(fā)展當(dāng)中，人性本善是大趨勢(shì)，我們不希望也不喜歡假設(shè)人是惡的。
第一，當(dāng)初我們進(jìn)這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，很多人有非常大的質(zhì)疑。覺(jué)得這個(gè)無(wú)人貨架放出去，豈不是整個(gè)貨架都要被人搬走了，就像今天單車放出去之后，很多人都放在自己的小院里面了。
我覺(jué)得這個(gè)現(xiàn)象在社會(huì)進(jìn)步當(dāng)中是會(huì)發(fā)生的，但是每一家企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀、理想不一樣，會(huì)導(dǎo)致你對(duì)這個(gè)事情的看法不一樣。
第二，真正的人性其實(shí)是成本跟效率的平衡。
我們也可以在辦公室投放相對(duì)已經(jīng)成熟的、封閉的、通過(guò)掃碼取貨的、偏友寶類的智能貨柜。這種貨柜基本上100%的規(guī)避了人性的東西，但是，它無(wú)法跟成本平衡。
一臺(tái)這樣100%成熟的機(jī)器，成本是30000-35000。對(duì)于現(xiàn)在絕大部分中小企業(yè)，或者商業(yè)運(yùn)營(yíng)方來(lái)講，是一個(gè)絕對(duì)不劃算的投入產(chǎn)出。就像在座的各位在做企業(yè)的時(shí)候，也要考慮投入多少，產(chǎn)出多少，你要賺錢，你不賺錢都是瞎扯。
所以我覺(jué)得在成本、效率、人性當(dāng)中，永遠(yuǎn)都要選擇一個(gè)平衡。我們一開始是基于理想，但是進(jìn)去3個(gè)月之后，我們大概率驗(yàn)證這件事情是可行的，原因是，我們看到它盡管會(huì)帶來(lái)貨損，但是這個(gè)貨損是穩(wěn)定的。
社會(huì)永遠(yuǎn)是二七一的構(gòu)成，在1萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位里面，我們假設(shè)人性最惡劣的點(diǎn)位是10%，他們還需要有一個(gè)過(guò)程，這些點(diǎn)位就會(huì)被撤掉，意味著這個(gè)范圍里面所有的人，暫時(shí)還接受不了這種業(yè)態(tài)，我們就暫時(shí)不提供這樣的服務(wù)，這是需要一個(gè)過(guò)程的。
但我們大概率判斷，今年年底、明年年初，低成本的智能硬件會(huì)大面積出來(lái)。因?yàn)橹袊?guó)的工程設(shè)計(jì)能力、制造的能力全世界最優(yōu)。
現(xiàn)在等的是核心技術(shù)的成熟，無(wú)論是今天已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的圖像，重量，還是別的更優(yōu)的技術(shù)，我們還是比較相信技術(shù)的力量，技術(shù)會(huì)改變?nèi)说纳�，如果你不相信技術(shù)的力量，完全賭人性，我覺(jué)得這是一個(gè)不理性的創(chuàng)業(yè)者。
所以，創(chuàng)業(yè)者每天都是在糾結(jié)、焦慮中度過(guò)。你剛才問(wèn)的問(wèn)題，我們也問(wèn)過(guò)自己，但是你選擇相信人性還是不相信人性呢？
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