【3M】如何搭建創(chuàng)新涌現(xiàn)的企業(yè)講座課程簡介：
1世界最具創(chuàng)新公司3M
《基業(yè)常青》的作者柯林斯說：如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會在未來50-100年繼續(xù)成功和適應，我們會把賭注下在3M上。”
3M成立于1902年，誕生了800多個品牌，55000多種產(chǎn)品。全世界有超過一半的人，每天都在直接或者間接地使用3M公司生產(chǎn)的各種產(chǎn)品……
3M公司全稱是明尼蘇達礦業(yè)及機器制造公司，顧名思義，最開始只是一個開礦的公司，后來自己生產(chǎn)砂紙。
一款砂紙包含基材、磨料和粘膠，這幾項技術的演進，便產(chǎn)生了今天3M大量明星產(chǎn)品，比如透明膠、反光貼、便利貼……
打造了一個什么樣的文化，才能使得3M公司的創(chuàng)新生生不息呢？
柳老師用Timmons創(chuàng)業(yè)模型來進行拆解和分析：如何配置機會、資源、團隊這三個要素。
23M的創(chuàng)新機制
切勿隨便扼殺任何新的構想，要鼓勵實驗性的涂鴉，如果你在人們的四周豎起圍墻，那你得到的只是羊。——麥克奈特，前3M董事會主席
一是發(fā)現(xiàn)機會。通過深入客戶作業(yè)現(xiàn)場，了解客戶實際需求。通過內(nèi)部技術論壇，探索客戶沒有表達出來的需求。
二是整合資源。注重研發(fā)投入，技術內(nèi)部共享，提供資金支持。起源基金”獎勵上限10萬美金，發(fā)現(xiàn)基金”獎勵上限1.5萬美金。
三是激發(fā)團隊。招聘那些具有創(chuàng)新意愿的員工，給予充分的自由、授權，容忍失敗，有15%的自由時間支配。（谷歌學的就是3M）
以便利貼為例。當初3M內(nèi)部研發(fā)出一種膠水，很容易被剝離，而且不留殘膠。
亞瑟弗雷是唱詩班的成員，他想找到一種不會被風吹亂的書簽。當在內(nèi)部技術論壇上看到這項技術之后，立刻著手設計便利貼。
最開始研發(fā)出產(chǎn)品，市場部說沒有客戶有這個需求。于是弗雷和團隊自己找推廣場景，先給公司高管秘書使用，效果非常好。
隨著產(chǎn)品作用越來越顯著，獲得的各級支持力度也越來越大，1981年當年銷售就突破千萬美金，到后來相關衍生產(chǎn)品突破10億美金。
3小步快跑，試錯迭代
通過便利貼的案例，我似乎看到了騰訊的身影。
騰訊內(nèi)部對于創(chuàng)新的原則就是賽馬不相馬，各自創(chuàng)新，獨立發(fā)展，一旦做大，獨立成軍。
當時微信團隊有三撥人同時在做，只有QQ郵箱的張小龍跑了出來。
馬化騰總結騰訊的創(chuàng)新經(jīng)驗，就是八個字小步快跑、試錯迭代”。這就是精益創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)思路，而3M公司早就這樣做了。
3M通過涂鴉式創(chuàng)新、設計式創(chuàng)新、引領式創(chuàng)新三種漏斗式創(chuàng)新模式，篩選出最具潛力的創(chuàng)新產(chǎn)品，給予最大的支持力度。
3M最有創(chuàng)新魄力的一點是，設置了一個新產(chǎn)品活力指數(shù)”，強制投入一定資源給過去四年內(nèi)發(fā)明的新產(chǎn)品，支持創(chuàng)新產(chǎn)品的發(fā)展。這個指標一度高達30%。
最后總結，3M持續(xù)創(chuàng)新的關鍵是什么？
熱帶雨林式創(chuàng)新”，有廣闊的土壤、自由播種、空間約束、陽光導向，構建一套鼓勵創(chuàng)新的機制和文化，才能讓創(chuàng)新生生不息。
現(xiàn)狀
所有的總結可能都過時了，我們學習的是過去的3M，現(xiàn)狀的3M做的怎么樣呢？
今年疫情，3M口罩賣脫銷，但是3M公司2月份卻裁員1500人，12月又再次宣布全球裁員2900人。因其最近的三季度財報披露，盈利同比減少25.26%，收入減少28%。
過去十年，3M公司的收入只維持在300億美元上下，利潤基本停留在40多億美元。
過去那個高速成長的3M公司出現(xiàn)了增長瓶頸。
就像海爾張瑞敏說的：沒有偉大的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。
時代拋棄任何人、任何企業(yè)，一聲招呼都不會打。
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