【團隊領(lǐng)導(dǎo)】如何打造團隊凝聚力與戰(zhàn)斗力

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【團隊領(lǐng)導(dǎo)】如何打造團隊凝聚力與戰(zhàn)斗力

第一，團隊是需要在具體工作和實踐當中去磨練和打造的，只有一起經(jīng)歷過成功，共同分享過勝利喜悅，同時又一起經(jīng)歷過失敗，互相鼓勵扶持共同解決團隊面臨的困難，這個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力才能塑造出來并成為團隊成功的關(guān)鍵要素。

第二，當團隊接受一項挑戰(zhàn)的時候，需要確定明確而可達成的目標，要根據(jù)團隊成員的優(yōu)勢進行合理的分工，領(lǐng)導(dǎo)者要善于聽取群眾的意見，但最終要由領(lǐng)導(dǎo)者做決定，不能有多種聲音，一旦做了決定，所有人必須堅定不移的執(zhí)行和服從組織的安排。

團隊建設(shè)

第三，完成挑戰(zhàn)的方法有多種多樣，但不管什么樣的方法都需要團隊成員共同反復(fù)操練磨合，不能一蹴而就，緊急情況下臨時換方法的風(fēng)險很大。

第四，管理者是確保高層決策落地的重要環(huán)節(jié)，人的輸出和輸入往往會存在誤差，因此，在日常工作當中對高層的指令要反復(fù)確認清楚，對下屬進行傳達要簡單易懂，確保溝通有效。

先出四大條，然后一一講明：focus（今鑄何劍）、ownership（鑄劍大法）、follow-through（鑄劍有鋒）、democratic centralism（華山論劍）。

1、focus：也就是聚焦，從大的角度或者戰(zhàn)略上來說就是要找對方向，然后持續(xù)有計劃有節(jié)奏的聚焦于這個方向，在這個方向上持續(xù)性的沉淀積累勢能、匯聚能量。從小的角度或戰(zhàn)術(shù)上來說就是要找準目標，然后聚焦于這個目標，做好目標拆解，做好落地執(zhí)行的規(guī)劃。顯然，方向本身是需要拆解成、并由多個目標來支撐構(gòu)成，屁股坐在不同位置上的人分別來思考是focus方向還是目標，高層聚焦于戰(zhàn)略方向，中層聚焦于戰(zhàn)術(shù)目標，基層聚焦于落地執(zhí)行，這始終是個屁股決定腦袋的思考行為。

不過走著腳下的路也不要忘記抬頭看看天，看看上一層的戰(zhàn)術(shù)目標、上上一層的戰(zhàn)略方向，畢竟升職加薪這個事還是老板說的算，要和老板保持一致”。focus說起來容易，做起來難，對坐在每個位置的人來說都是如此，畢竟躺著掙錢這種事還是好少見滴，少做白日夢。難得是如何在所在行業(yè)里找對方向、找準目標，這和個人的知識、視野、經(jīng)驗都息息相關(guān)，不可言傳身教，是不是有點玄學(xué)的感覺。是的，真實的世界就是如此，智者畢竟是很少數(shù)，是這個世界真實的寫照。

那是不是只有仰天長嘆的份呢？如果不是老板身邊出主意的人，那難度系數(shù)直線下降，還是有些懶辦法的，既然上層、上上層制定了戰(zhàn)略或目標，那也是需要稍加辯識一下，看看上層到底是不是真要發(fā)力來投入一段時間（足以，不要妄想長期，計劃趕不上變化，說長期也別太較真），也不要像馬蜂看見花就像聞到蜜那樣一股腦沖上去，畢竟有些事到最后可能就剩個噱頭，比如老板被忽悠了。既然看好了發(fā)現(xiàn)沒問題，那就動動身子趕緊去follow吧，跟著戰(zhàn)略走，抓著目標的手，你說這樣老板會不會高興，老板高興就好。

如果是老板身邊出主意的人，那難度就大多了，搞不好會被老板拿去祭旗的（背鍋），想好好活著可以盯著外界的趨勢，發(fā)展的潮流，拿到各種咨詢、調(diào)研報告，來和老板談趨勢，出戰(zhàn)略方案，如果外界已經(jīng)有了成功的案例那就更好說了，直接拿來作為標桿。

這些都是懶辦法，不值得提倡，但又實用，其中些許矛盾。畢竟找對方向、找準目標是需要一定預(yù)見力的，不是說說就可以學(xué)到的，有條件的還是要自己去尋找。

2、ownership：包產(chǎn)到人，責任到人，其實談的就是組織框架、游戲規(guī)則，上承戰(zhàn)略目標下啟落地執(zhí)行。第1部分談了戰(zhàn)略、目標，接下來就要定規(guī)則為了后續(xù)的落地執(zhí)行有章可循，要不然就成了紙上談兵，開各種會白讓老板樂呵了。小崗村的包產(chǎn)到戶”算是最經(jīng)典的例子，之前沒有人為產(chǎn)量負責、為效益負責，那就只能是吃大鍋飯，越是如此，越是惡性循環(huán)下去，有力的也不會出力，沒力的一看，反正他沒力也不虧、無所謂，就這樣所有人都相互比拼如何干耗下去，等著集體挨餓。

造成這種局面的一個很重要的原因就是各種游戲規(guī)則的失衡，特別是多勞不能多得、少勞也不少得。那有人說這是分工不合理啊，每一小份細分工作的內(nèi)容都應(yīng)該是可衡量的，對于可計件、可量化的事來說確實比較容易做到，但對于那些難以量化的事，在大生產(chǎn)環(huán)境下做到及格分就足以堵住別人的嘴，比如生產(chǎn)隊合作種田就是這種，每個環(huán)節(jié)出問題都會影響到產(chǎn)量，但是又難以量化哪個環(huán)節(jié)做的好帶來了多少增產(chǎn)，哪個環(huán)節(jié)做的不夠好帶來了多少減產(chǎn)，這樣爭論、懈怠就來了。

包產(chǎn)到戶”很好的解決了這個問題，從機制上杜絕了大鍋飯。首先，分工變成以家庭為單位，而每個家庭都有個當家的”會對生產(chǎn)、對效益負責管理。其次，公糧是按多少人田來征收，對應(yīng)每一戶就是多勞多得，不勞不得，這樣的規(guī)則公平透明、符合人性，而公糧是強制征收獎懲也被執(zhí)行的很到位。最后，還需要平衡生產(chǎn)要素分配的公平與效率，同一區(qū)域內(nèi)每一戶分得的好田、壞田的比例應(yīng)是接近的，同時也要根據(jù)每戶勞動力的產(chǎn)出能力分配相應(yīng)的田數(shù)（比如某戶人雖多但體力不行）。

那么回過頭來看，ownership包含了這幾個要點：包產(chǎn)到人、責任到人，合理分工，獎懲規(guī)則透明執(zhí)行公平，資源分配兼顧公平與效率。事由人做，所以人很重要，ownership強調(diào)了這一點，但遠不是包產(chǎn)到人、責任到人，然而時常反倒容易出現(xiàn)的是除了包產(chǎn)到人、責任到人這一點得到很好的貫徹，其它的則被失衡、被漠視，比如一種奇特的現(xiàn)象是包產(chǎn)到人（拿獎）、責任到人（挨罰），這兩個人”不是同一個人”。

游戲規(guī)則有多么重要，小崗村的故事足夠生動，很值得我們在制定規(guī)則時思考借鑒學(xué)習(xí)。

3、follow-through：凡事有結(jié)果、件件有回應(yīng)，事事有著落，談的其實就是落地執(zhí)行，不僅是具體事情、還有規(guī)則框架的落地執(zhí)行。

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時至21世紀的今天，打造強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力已經(jīng)成為提高團隊工作效率的制勝法寶。

然而，一個真正的團隊并不是一群人的機械組合。比如每年在美國籃球大賽結(jié)束后，常會從各個優(yōu)勝隊中挑出最優(yōu)秀的隊員，組成一支夢之隊"赴各地比賽，以制造新一輪高潮，但結(jié)果總是勝少負多。其原因便在于他們并不是真正意義上的團隊。雖然他們都是最頂尖的選手，但是由于他們平時分屬不同球隊，無法培養(yǎng)團隊精神，不能形成有效的團隊出擊。

要真正形成有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊，其成員之間的行為必須相互依存，相互影響，并且能很好合作，追求的是集體的成功和績效。其中有幾個很關(guān)鍵的元素為：一是要有團隊意識。團隊意識是成員們對團隊的一致認同和服從，是企業(yè)不斷向上和持續(xù)發(fā)展的原動力；二是要有團隊精神。團隊精神是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)，它必須在統(tǒng)一的奮斗目標和正確的文化理念下，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部成員間的合作態(tài)度，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一；三是要有共有的價值觀。整合團隊共同的價值觀，使之成為全體成員為之努力的方向；四是要有創(chuàng)新能力。一個團隊要隨著社會、企業(yè)的變化而不斷作出調(diào)整，不斷進行創(chuàng)新，這樣的團隊才能推動企業(yè)的不斷創(chuàng)新和跨越；五是要有良好的溝通和協(xié)調(diào)。有效的溝通協(xié)調(diào)是建設(shè)優(yōu)秀團隊的重要環(huán)節(jié)。上下級之間、各部門之間、成員與成員之間要開展經(jīng)常的、持續(xù)不斷的溝通和協(xié)調(diào)，共同為企業(yè)的發(fā)展盡心盡責。六是要有一個良好的工作環(huán)境。營造一個互相尊重、互相信任、互相謙讓、互相寬容、互相幫助、互相行動的良好工作環(huán)境，讓全體成員對團隊產(chǎn)生一種強烈的歸屬感和一體感，從而全身心地投入工作，以形成團隊的合力，達到團隊效率的最大化。七是要有科學(xué)的管理制度。做到管理工作和人的行為的制度化、規(guī)范化、程序化，使團隊管理協(xié)調(diào)、有序、高效運行。

打造團隊精神，塑造團隊之魂”，力求建成一支團結(jié)、高效、和諧、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊，是新時期與時俱進地推動企業(yè)發(fā)展、開創(chuàng)企業(yè)輝煌的堅強保證。