【企業(yè)成長(zhǎng)】重新理解競(jìng)爭(zhēng)，找到成長(zhǎng)加速器

 【企業(yè)成長(zhǎng)】重新理解競(jìng)爭(zhēng)，找到成長(zhǎng)加速器

我從 1994 年開始了創(chuàng)業(yè)生涯，到現(xiàn)在已經(jīng)有二十四、五年，比我過往生命中的一半還長(zhǎng)。這個(gè)過程中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我來說是個(gè)很重要的話題。很多人覺得易到是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的，但今天回頭看，并不完全是這樣。

在易到之前，我有過兩次看似很“成功”的競(jìng)爭(zhēng)。

一次是跟大中電器的“生死之戰(zhàn)”。當(dāng)時(shí)還是大中音響，行業(yè)規(guī)模比我大得多，但那個(gè)時(shí)候，我很決絕，用虧損的方式去競(jìng)爭(zhēng)，最后勝出；另外一次是跟萬科，當(dāng)時(shí)還是萬科貿(mào)易，也是個(gè)比我規(guī)模大很多的 “巨人”，在爭(zhēng)奪索尼專業(yè)音響的中國代理時(shí)，曾同它發(fā)生過激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但我也勝了，讓天創(chuàng)數(shù)碼進(jìn)入了快速發(fā)展的通道。

回想這兩場(chǎng)仗，我會(huì)問自己，好像不是一個(gè)完全不會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的人，在那么年輕，力量也很弱小的時(shí)候反而打贏了，為什么現(xiàn)在開創(chuàng)了一個(gè)新市場(chǎng)，而且還是一個(gè)先行者，獨(dú)自領(lǐng)跑了兩年，結(jié)果卻在后面的競(jìng)爭(zhēng)中，反倒稀里嘩啦地?cái)∠玛嚕?/p>

帶著這樣的問題，我開始了一系列的反思，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有了重新的理解。

■ 競(jìng)爭(zhēng)不是得失問題

而是生死問題

2012 年，整個(gè)打車其應(yīng)用已經(jīng)起來，特別是在北京，已經(jīng)出現(xiàn)了一天幾百單、幾千單的規(guī)模，后來又出現(xiàn)了更瘋狂的補(bǔ)貼，那時(shí)我怎么想的呢？我們總覺得這個(gè)不合算、不合理，覺得他們這種打法很快會(huì)難以為繼，僥幸想著過兩個(gè)月，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)就可能消亡了，那我們就靜觀其變。

但局勢(shì)總是發(fā)生著令人意想不到的變化——就是對(duì)手總是在燒錢，快燒完錢之前又融到了一輪更多的錢，然后開始更加瘋狂地?zé)�錢。

可我們依然沒有選擇跟進(jìn)。為什么當(dāng)時(shí)的易到如此鴕鳥心態(tài)，如此忽視對(duì)手？我深刻反思后，認(rèn)為很重要的一個(gè)原因是——上一段“成功”帶來的認(rèn)知局限。在我的第一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，我其實(shí)沒有怎么在傳統(tǒng)市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)，而是用差異化的定位，在一個(gè)利基市場(chǎng)獲取了超額的利潤(rùn)。

基于這次的經(jīng)驗(yàn)，我建立了一個(gè)“成功”的心錨，覺得“面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)最好的方法是不競(jìng)爭(zhēng)”，用差異化的產(chǎn)品策略讓自己離開競(jìng)爭(zhēng)區(qū)，還把這個(gè)方法論當(dāng)做一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的法則。當(dāng)我?guī)е�那樣的一套認(rèn)知，走到這樣一個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)，面對(duì)一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)，顯然就遇到了重大問題。

反觀大疆是如何面對(duì)跟隨者進(jìn)攻的？大疆是無人機(jī)領(lǐng)域的開創(chuàng)者，當(dāng)它取得了足夠大的成功以后，就有很多的跟進(jìn)者和模仿者。如果以大疆當(dāng)時(shí)的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力、供應(yīng)鏈能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后來的跟進(jìn)者。可是面對(duì)比它弱小很多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大疆采取了“過激”措施，殺雞用牛刀——連續(xù)主動(dòng)地去降價(jià)，然后以殺敵一千，自殘八百的方式，使得可能的對(duì)手都被扼殺在了搖籃之中。

大疆獲得無人機(jī)市場(chǎng)的話語權(quán)

雖然看起來大疆損失了數(shù)以億計(jì)的利潤(rùn)，但是我們不可想象的是什么？如果有幾個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，在這個(gè)機(jī)會(huì)中冒出來，甚至在一些局部市場(chǎng)站住了腳跟，那可能就會(huì)對(duì)大疆形成巨大的干擾，整個(gè)資本市場(chǎng)、用戶市場(chǎng)對(duì)無人機(jī)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值判斷，可能就會(huì)有根本性地不同。

所以，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，要算大賬，不要算小賬。我們面對(duì)的是生死問題，不是得失問題，要算的是競(jìng)爭(zhēng)過后，你能不能存活下來，而不是說花出了多少成本，付出了多少代價(jià)，市場(chǎng)份額是多了 10 個(gè)點(diǎn)，還是少了 10 個(gè)點(diǎn)。

此外，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻時(shí)，要高度重視，不要鴕鳥心態(tài)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)明確出現(xiàn)時(shí)，整個(gè)公司可能都應(yīng)該拉起警燈，要把面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，作為公司最優(yōu)先的任務(wù)。而不是說像鴕鳥一樣，把頭埋進(jìn)沙子里，不愿意去理會(huì)那些令人心焦不安的問題。

■ 競(jìng)爭(zhēng)不是要打敗對(duì)手

而是要贏得用戶

軍事競(jìng)爭(zhēng)的最高目標(biāo)是戰(zhàn)勝對(duì)手，直至消滅。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)好像不是這樣，消滅對(duì)手、打敗對(duì)手，用戶就是你的了嗎？很多時(shí)候，即便你消滅了對(duì)手，成為這個(gè)領(lǐng)域做得最好的，也許依然會(huì)死去。

比如無人貨架，如果有人今天站出來跟你說，我是無人貨架行業(yè)的第一，你會(huì)怎么看？也許你看到的是整個(gè)行業(yè)都快沒了。再比如代駕，現(xiàn)在差不多只剩兩家。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每天晚上真正喝了酒，需要代駕的用戶，全中國也就幾十萬人的用戶，行業(yè)邊界就這么大。

競(jìng)爭(zhēng)有兩種角色，一個(gè)是進(jìn)攻，一個(gè)是防守。通常來說，我會(huì)建議你應(yīng)該努力去站在進(jìn)攻者的位置，為什么？因?yàn)橛脩艉褪袌?chǎng)都是被有話語權(quán)的企業(yè)影響和主導(dǎo)的，而話語權(quán)又往往掌握在進(jìn)攻者手里，而不是領(lǐng)先者。

努力站在進(jìn)攻者的位置

再強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，進(jìn)攻的著眼點(diǎn)不是打敗對(duì)手，而是能不能夠不斷地提出更新的用戶價(jià)值主張。不要一提進(jìn)攻就是去“黑對(duì)手”，你把對(duì)手說成渣了，用戶也不見得選擇你。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者出來，沒有誰能像神一樣，第一時(shí)間準(zhǔn)確地說一個(gè)東西行還是不行，對(duì)還是錯(cuò)，所以一定要跟進(jìn)。但跟進(jìn)不等于你確信這個(gè)東西一定是對(duì)的，很多時(shí)候，跟進(jìn)是為了試錯(cuò)。

有人也會(huì)問到，如果面對(duì)黑公關(guān)之類的惡性競(jìng)爭(zhēng)呢？我覺得我們可以忘記惡性競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)詞，沒有所謂的惡性競(jìng)爭(zhēng)，只有永遠(yuǎn)真誠地面對(duì)問題，永遠(yuǎn)關(guān)注用戶價(jià)值。

■ 競(jìng)爭(zhēng)，一場(chǎng)永遠(yuǎn)的游戲

我們總希望成為最后的勝利者，然后一勞永逸，但可能根本就沒有這回事兒。而且沒有競(jìng)爭(zhēng)一定是不對(duì)的。沒有競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們甚至應(yīng)該主動(dòng)地去尋找競(jìng)爭(zhēng)，尋找“假想敵”，尋找更高的對(duì)標(biāo)物，不斷打破自我邊界。

2010 年的支付寶當(dāng)時(shí)只是一個(gè)電商工具，服務(wù)淘寶支付。后來支付寶總裁換帥，媒體說馬云曾批評(píng)支付寶太保守，毫無進(jìn)步。當(dāng)時(shí)我們作為外面的旁觀者，很不理解，支付寶不是挺好的嘛，發(fā)生什么了？

現(xiàn)在回頭一看，一切都很清楚。

經(jīng)過了這次事件后，支付寶終于開始要走出淘寶的生態(tài)，要成為所有商業(yè)場(chǎng)景下的第三方支付，從線上到線下，從一個(gè)支付工具變成了一個(gè)金融公司，有了余額寶，后來又有了網(wǎng)上銀行，直到成為現(xiàn)在的螞蟻金融。

如果當(dāng)時(shí)沒有勇敢地走出來，去尋找更大的對(duì)標(biāo)物，去尋找更多的競(jìng)爭(zhēng)者，去跟銀行競(jìng)爭(zhēng)，去跟銀聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)，去跟 VISA 競(jìng)爭(zhēng)，也不大可能成為今天線上第三方支付領(lǐng)域的絕對(duì)老大。

不斷打破自我邊界，尋找更高的對(duì)標(biāo)物

所以，越是一個(gè)好的公司，越會(huì)把自己放在一個(gè)更大的邊界，去思考問題；越是一個(gè)不思進(jìn)取的公司，越強(qiáng)調(diào)自己在某一個(gè)局部市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

最近我還在思考一個(gè)問題，不管一個(gè)公司多么偉大，它在某一個(gè)階段也都有自己害怕的事情。過去 30 年間，IBM 開創(chuàng)了 PC 時(shí)代，但后來微軟憑借 Windows+Intel 架構(gòu)打敗了 IBM，接著，Google 開啟了搜索時(shí)代……

IBM 是一個(gè)硬件公司，微軟是一個(gè)軟件公司，Google 是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的公司，但戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束了嗎？也沒有。Google 現(xiàn)在最大的恐懼是什么？可能不是流量上跟他有競(jìng)爭(zhēng)的 Facebook，而是突然發(fā)現(xiàn)，廣告主把預(yù)算都移到了亞馬遜。

你看，一代一代的巨頭們，永遠(yuǎn)都有生存的恐懼。勝利不是終局，永無寧日的指數(shù)級(jí)進(jìn)化才是方向。

在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)通常都是全局性的競(jìng)爭(zhēng)，迭代速度很快，3 年、5 年，一個(gè)行業(yè)都快消失了。再也沒有說，我拿百分之十幾的市場(chǎng)份額，我就可以舒舒服服地過日子。在這個(gè)時(shí)代，永遠(yuǎn)都是——

要么生，要么死。

一時(shí)之勝利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是終局，隨時(shí)都會(huì)有更大的創(chuàng)新，來窒息掉你。

■ 擁抱競(jìng)爭(zhēng)，直面競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)漫漫，如果你對(duì)競(jìng)爭(zhēng)感覺如此地煎熬，你的創(chuàng)業(yè)之路該是一件多么悲催的事情——因?yàn)樘焯靽�繞你的都是這些糟心的事情，一場(chǎng)又一場(chǎng)地競(jìng)爭(zhēng)，不是進(jìn)攻，就是防御，不是挑事，就是滅事......

這時(shí)不妨換一個(gè)思路：既然競(jìng)爭(zhēng)伴隨整個(gè)企業(yè)經(jīng)營，其實(shí)就像呼吸一樣，我們是不是應(yīng)該學(xué)會(huì)享受競(jìng)爭(zhēng)？

也許所有對(duì)手的存在，都只是一個(gè)坐標(biāo)系。它不僅讓你和自己縱向地去比，而且還給你建立了一個(gè)同一時(shí)間軸上的橫向比較，讓你看到是否還有更大的可能性，更大的格局。

這樣，你就不會(huì)再沾沾自喜，不斷地處在一種創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，永遠(yuǎn)保持一種成長(zhǎng)的動(dòng)力。

不夸張地說，這種創(chuàng)業(yè)的快感，要比你成功的快感來得更直接、更刺激、更有效，而且更持續(xù)，因?yàn)樗�在過程中，而那個(gè)成功往往只是終點(diǎn)撞線的一剎那。

擁抱競(jìng)爭(zhēng)、喜歡競(jìng)爭(zhēng)、直面競(jìng)爭(zhēng)，沒有競(jìng)爭(zhēng)找競(jìng)爭(zhēng)，用競(jìng)爭(zhēng)來激勵(lì)自我的成長(zhǎng)，我覺得這個(gè)太美妙了。

最后，希望競(jìng)爭(zhēng)成為你企業(yè)和自我成長(zhǎng)的加速器，是企業(yè)成長(zhǎng)最好的“春藥”。