【周士量】管理者的角色認知與定位【高清】

管理者的角色認知與定位

周士量

 學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解企業(yè)內(nèi)部的四大階級；

● 掌握管理者的管理藝術(shù)；

● 認識管理者的工作使命；

● 明確管理者的工作職責。

管理者的角色認知與定位

一、管理者的地位界定

作為優(yōu)秀的管理者，首先要明確自己的地位。“不在其位，不謀其政”指的是管理者要清楚自己在企業(yè)中的地位，不做職責之外的事情。

企業(yè)結(jié)構(gòu)從縱向劃分為經(jīng)營層、管理層、督導層和執(zhí)行層四個層級，分別對應(yīng)中國企業(yè)內(nèi)部的四大階級：金領(lǐng)、白領(lǐng)、灰領(lǐng)、藍領(lǐng)。在企業(yè)中，金領(lǐng)的具體崗位是總經(jīng)理或職業(yè)經(jīng)理人，白領(lǐng)是部門經(jīng)理，灰領(lǐng)是車間主任或者班組長，藍領(lǐng)是員工。

1.經(jīng)營層（金領(lǐng)）

總經(jīng)理和經(jīng)理的工作時間界定應(yīng)該是“三分做今天，七分做明天”。

在達到“三分做今天，七分做明天”之前，經(jīng)營層需要注意兩點：

第一，成為全才，懂得豐富、深刻的知識，為自己的決策提供保證，從而適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要；

第二，學會兩個職能：大膽授權(quán)、不斷激勵。

做到這兩點之后，總經(jīng)理首先要拿出三分精力處理今天的事情，因為今天的事情已經(jīng)授權(quán)了；還要留下七分精力做明天的事情，因為企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略更加重要。

2.管理層（白領(lǐng)）

部門經(jīng)理的工作時間界定應(yīng)該是“做好今天，考慮明天”。

部門經(jīng)理應(yīng)該成為專才或精才，也就是成為生產(chǎn)專家、質(zhì)量專家、人力資源專家等，在其分管的職能中擁有絕對的權(quán)威，立于不敗之地。這樣的經(jīng)營層與管理層合作，就是“有全有專，珠聯(lián)璧合，無空白、無重疊”的完美設(shè)置。

3.督導層（灰領(lǐng)）

車間主任或班組長的工作時間界定應(yīng)該是“做好每小時，考慮當天”。

班組長被稱為企業(yè)的小總經(jīng)理，屬于灰領(lǐng)階級。“灰領(lǐng)”一詞來源于日本，原意是指懂管理、懂技術(shù)的人，后來在編制企業(yè)組織關(guān)系時，被用來界定車間主任或班組長。21世紀，中國制造業(yè)極缺高素質(zhì)的灰領(lǐng)。研究發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)管理中，灰領(lǐng)作為中階力量，是企業(yè)管理的弱勢群體，他們往往一問三不知，不清楚自己的職責所在，與管理層脫節(jié)，沒有執(zhí)行力。由此得知，班組建設(shè)、班組長管理實戰(zhàn)很有必要。

隨著企業(yè)管理的不斷深入，車間主任、班組長的素質(zhì)變得越來越重要，他們會創(chuàng)造一個具有中國特色的管理時代——工廠承包，并將管理機制和模式推向世界。

【案例】

工廠承包的重要性

廣東某企業(yè)倒閉了，被北京一家投資公司收購。

通過分析，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的前瞻性很大，產(chǎn)品很好，市場未來很廣闊，只是經(jīng)營管理不善。為了使企業(yè)起死回生，我建議將工廠承包。

兩年后，這家企業(yè)創(chuàng)造了非常好的效益。企業(yè)的一位班組長對我說，自從班組承包（車間承包）之后，不用花費所有的時間干活，而是每天在車間里巡查，看看能否精簡人員，提高員工的積極性。

案例中的企業(yè)能起死回生，主要是工廠承包在起作用。中國模式的工廠承包可以推動中國企業(yè)的發(fā)展，因為每個員工都在參與。所以，高質(zhì)量、低成本、高效率地實現(xiàn)，可能成為中國企業(yè)下一步的管理模式，而這一切都要依靠班組長、車間主任來創(chuàng)造。

4.執(zhí)行層（藍領(lǐng)）

員工的工作時間界定應(yīng)該是“做好每分鐘，考慮每小時”。

企業(yè)中的員工要流動起來，成為多能型人才，不能只掌握一種技術(shù)，否則容易養(yǎng)成專才員工，最終對企業(yè)發(fā)展構(gòu)成威脅。因為培養(yǎng)了專才員工，企業(yè)就失去了主動權(quán)。多能型員工需要學會三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，這樣不僅節(jié)省了“檢驗”崗位，還可以提高員工素質(zhì)。“先了解自己，再了解別人，才能讓自己進步。”這句話不僅適用于制造業(yè)，也適用于其它領(lǐng)域。

所以，管理者不能讓某種技術(shù)只掌握在某個人手里，而是要通過職業(yè)化、精細化管理的分工，培養(yǎng)多能型員工。

 要點提示

多能型員工需要學會的工序：

① 本道工序；

② 上道工序；

③ 下道工序。

二、管理者的立場界定

1.管理者面對的對象

具體來說，管理者經(jīng)常會面對三種對象：

  申訴上級

以班長為例，班長向總經(jīng)理匯報叫申訴，因為總經(jīng)理不是班長的直接上級，班長沒有權(quán)力直接向總經(jīng)理報告工作，否則就是越級。

申訴是需要條件的，很多企業(yè)都設(shè)有總經(jīng)理信箱，專門為基層管理者提供接觸總經(jīng)理的機會，同時也為總經(jīng)理了解基層情況提供通道。

  直接下級

管理者要平衡直接下級，也就是給下級找一個敵人，分散下級的注意力。研究發(fā)現(xiàn)，下級喜歡研究上級的心理，把上級當做敵人來斗爭，這叫駕馭領(lǐng)導。

當管理者給下級安排工作時，下級由于清楚上級的想法而排斥接到的任務(wù)，上級的存在就沒有意義了。為了防止這種現(xiàn)象出現(xiàn)，管理者就要平衡下級。例如，乾隆皇帝就是平衡下級的高手，劉墉和和珅一忠一奸相互制約。劉墉才高八斗，有了和紳，就不會太張狂；有了劉墉，和珅也不會太貪。在這種情況下，皇上的位子就安全了。

  直接上級

管理者要善待直接上級，否則會害人害己，因為在提升的過程中，直接上級的意見很重要，即使最平庸的上級，也掌握著下級的生殺大權(quán)。

管理者對直接上級心生不滿時，要服從崗位安排，不可直接說出來，因為這是上級的上級用人不當造成的，與自己沒有任何關(guān)系。

2.對象不同，立場不同

  面對申訴上級

面對申訴上級，管理者應(yīng)該站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話。

  面對直接下級

面對直接下屬，管理者應(yīng)該站在代表執(zhí)行者的立場上，用領(lǐng)導者的聲音說話。

  面對直接上級

面對直接上級，管理者應(yīng)該站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

三、管理者的管理藝術(shù)

管人管物需要藝術(shù)。很多管理者憑借自己的主觀臆斷做事，結(jié)果遭到員工的抱怨和反抗，就是因為違反了管理的藝術(shù)。管理藝術(shù)把管理活動上升到一種高度，由科學方法和心理學理念構(gòu)成，讓下級心服口服。

管理藝術(shù)包括計劃、組織、溝通、控制、決策，被稱為管理學的五項職能或五項修煉，也是全世界管理學家研究的核心內(nèi)容。

1.計劃

計劃是對將來的展望，帶有預見性。比如，分析今天擁有的情況，制定出相應(yīng)的行程步驟，以便今后參照執(zhí)行。

管理者必須學會做計劃，不會做計劃的主管就不是好主管。

2.組織

一個組織是由兩個人以上組成的，計劃制定之后，需要組織完成，這時就需要管理者確定組織的組成和任務(wù)分配。

3.溝通

在企業(yè)中，有三種溝通形式：

  崗前培訓

崗前培訓，即先學后干的應(yīng)用原則。

【案例】

人才自生

某企業(yè)有一套非常完善的人才自生機制體系。

首先，管理者不是招聘來的，而是通過培養(yǎng)得來的。比如，車間主管、班組長、部門經(jīng)理，每個月、每季度都要進行考核，如果某次考核測評分數(shù)很低，就意味著能力有問題，會被送去深造。

其次，專家是從社會上招聘而來。相對于管理者，專家不容易培養(yǎng)，需要花費太多的時間和精力。

最重要的是，大學生招進公司之后，沒有直接放在車間，而是留在大學接受為期六個月的再教育。這六個月分為三個階段：第一個月是洗腦教育；中間三個月灌輸企業(yè)的文化和理念；后兩個月為技能型訓練。六個月后，員工結(jié)束考核就會被分流到車間，這時他們的思想和技能與老員工保持一致，產(chǎn)品就能一次性成型。

由案例可知，崗前培訓能夠為工作人員提供系統(tǒng)的知識和技能，便于員工工作。

  崗中下命令

工作過程中難免出現(xiàn)偏差，主管要學會下命令糾正錯誤。

【案例】

箱子到底做多大的

班長比劃著對下屬小王說：“小王，你過來，幫我做一個這么長、這么高、這么寬的箱子。” 

小王接受命令，轉(zhuǎn)身去執(zhí)行。過了一會兒，又回來問班長：“班長，這個箱子怎么做啊？”

班長說：“一個箱子你都不能做，你還能干什么？抓緊做去！”

小王疑惑地問：“班長，這個箱子到底做多大的？”

班長說：“你問我做多大的，我都不知道做多大的。”

在工作中，很多主管下命令時語言含糊不清，讓下級摸不著頭腦。在案例中，班長都不清楚任務(wù)的要求，就開始對小王下命令，結(jié)果讓小王無所適從。

作為管理者，應(yīng)該對企業(yè)中發(fā)生的事情了如指掌，準確下達命令，及時糾正工作中出現(xiàn)的偏差，才能達到有效溝通的效果。

  崗后總結(jié)

崗后開會總結(jié)，即對工作的結(jié)果進行評估。

【案例】

5S大腳丫

某企業(yè)在車間的通道口設(shè)置了一個高出地面的臺子，叫做5S大腳丫。每天下午5點下班后，大家集合，班長會問“今天誰的5S做得最好？今天誰的5S做得最差？”并讓員工出來談感受。

公司還規(guī)定員工回家也要做5S，第二天上班時把卡片帶回來，上面必須有家庭成員的簽字，如果家屬不簽字，回到公司后就要做自我批評。

崗后開會總結(jié)，有助于強化員工的良好行為與表現(xiàn)，提升員工的自身素質(zhì)。

4.控制

檢查等于進步，在工作進行過程中，管理者需要控制下級的進度。

有些管理者喜歡安排工作，不喜歡檢查工作，這樣不利于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

5.決策

在控制過程中發(fā)現(xiàn)問題，就要大膽決策，決策完之后，得出最后的結(jié)果，然后再開始另一個計劃、組織、溝通、控制、決策的循環(huán)。

四、管理者的工作使命

管理者有五大工作使命：高質(zhì)量、高效率、低成本、好安全和精團隊。

1.高質(zhì)量

管理者想要實現(xiàn)高質(zhì)量，需要做到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量相結(jié)合。

只有工作質(zhì)量有了保證，才能產(chǎn)生好的產(chǎn)品質(zhì)量。

2.高效率

除了保證產(chǎn)品的高質(zhì)量之外，管理者的工作還要有效率，即速度要快，不能太過安逸。

“慢工出細活”的工作方式不適合企業(yè)管理。

3.低成本

高質(zhì)量、高效率、低成本是矛盾統(tǒng)一的關(guān)系，只有處理好三者關(guān)系，企業(yè)才能得到較好發(fā)展。

在傳統(tǒng)理念中，保證產(chǎn)品質(zhì)量需要投入大量的成本，而現(xiàn)代企業(yè)要求低成本，這就要求消除浪費。浪費是成本的天敵，不消除浪費，就沒有資格談控制和降低成本。

消除浪費有兩個手段：

第一，倡導節(jié)約，使用定額管理。不管是一度電、一滴油，還是一顆螺絲釘，都要按照定額來管理。

第二，通過改善。改善不能靠口號，而是要靠看得見的工具，例如5S、IE（工業(yè)工程）、TPM（全面生產(chǎn)保全）等。

 要點提示

消除浪費的手段：

① 倡導節(jié)約，使用定額管理；

② 通過改善。

4.好安全

低成本是全世界企業(yè)追求的最高境界，要實現(xiàn)低成本，好安全是前提。

企業(yè)要做好的安全問題包括：廠房安全、設(shè)備安全、環(huán)境安全、人身安全等。

5.精團隊

為了給企業(yè)筑造一個堅強的戰(zhàn)斗堡壘，管理者需要打造一個優(yōu)秀的團隊。在這個過程中，只靠管理者是不夠的，還需依靠全體工作人員的智慧和力量。

五、管理者的工作職責

如果某企業(yè)每天的作息時間為8：00—17：00，其中12：00—13：00為午飯時間，則實際工作時間為480分鐘。

管理者可以這樣安排每天的基本工作，如表1所示。

表1  某企業(yè)工作安排

時間 階段 職責

7：55-8：00 準備階段 開啟現(xiàn)場大門，更換工作服、鞋帽、佩戴廠牌；

清潔四周環(huán)境，開通辦公設(shè)備；

調(diào)節(jié)精神，使之處于最佳狀態(tài)

8：00-8：05 開早會，

安排事項 向大家簡要說明昨天的生產(chǎn)結(jié)果，通報問題對策的進展情況、當天的生產(chǎn)安排及注意事項；

安排生產(chǎn)外的事項，留意員工的精神狀況

8：05-8：10 確認生產(chǎn)

是否開始 下達生產(chǎn)任務(wù)；

確認作業(yè)人員是否進入崗位開始生產(chǎn)、設(shè)備、夾具是否按要求進行點檢、材料是否準備就緒

8:10-17:15 隨機確認

作業(yè)品質(zhì) 作業(yè)與《作業(yè)指導書》的品質(zhì)是否一致；

抽檢5-10臺，確認是否符合要求；

監(jiān)督《質(zhì)量記錄表》是否按要求記錄；

監(jiān)督新員工的作業(yè)質(zhì)量是否合格；

改善作業(yè)，杜絕白干、瞎干、蠻干；

開始輪訓，盡量使每個員工都成為多面手；

統(tǒng)計改善實際，向上級報告

隨機確認

材料庫存 調(diào)整單品、部件的庫存

嚴格遵守先來先用原則

不良品、返修品按識別規(guī)定進行區(qū)分

隨機處理

不良品 分清自責和他責；

按規(guī)定的途徑和時間處理完畢；

做好《不良品報告單》上報；

嚴防不良品流至下級工序；

必要時，通力合作處理

確保中途

進度 達不到預定的投入數(shù)或產(chǎn)出數(shù)時，適當調(diào)整計劃；

質(zhì)量達不到標準時，及時采取對策；

作業(yè)工時高于目標時，立即挽救；

準時完成各種試做；

生產(chǎn)實績可見化，情報共享

隨機推行

5S活動 率先遵守《5S規(guī)定》，檢查部下的執(zhí)行情況；

結(jié)合實際，加大修養(yǎng)再指導

17:15-17:25 確認生產(chǎn)

結(jié)束 投入與產(chǎn)出數(shù)是否相符；

安排加班事項；

作業(yè)臺、生產(chǎn)線上有無滯留物；

填寫《生產(chǎn)日報表》；

清潔作業(yè)環(huán)境，做好“五防”工作；

做好第二天的準備工作；

關(guān)閉所有電源，鎖上現(xiàn)場大門

六、管理者的綜合素質(zhì)

管理者需要具備的綜合素質(zhì)有很多，主要包括：

1.專業(yè)能力

雖然各專業(yè)之間存在隔閡，但從事各行業(yè)的主管必須了解本行業(yè)的專業(yè)技術(shù)，這是領(lǐng)導員工的前提。

2.解決問題的能力

企業(yè)管理者的任務(wù)主要是為了解決問題。企業(yè)出現(xiàn)問題的因素是由人、機、料、法、環(huán)構(gòu)成的，管理者可以圍繞這五大要素尋找、發(fā)現(xiàn)并解決問題。

3.組織能力

組織能力也叫平衡下級的能力，評價一個人有沒有組織能力，標準就是看他是否會管理下級。管理者只有能將下級組織起來，才能形成團隊，提高工作效率。

4.交流交際的能力

21世紀是時間加速的時代，速度快的人才是贏家。在企業(yè)中，創(chuàng)造高效率的一般都是外向型的管理者，他們的交際能力出眾，能夠創(chuàng)造和諧的溝通環(huán)境。

5.傾聽能力

主管不能在員工面前搞一言堂，要站在員工背后傾聽，下級是解決問題的真正專家，下級向領(lǐng)導請示時，其實已經(jīng)有了解決的方案，這時，領(lǐng)導不要干預他，只學會傾聽。

6.幽默能力

在工作中，主管沒有必要時刻板著臉，適當?shù)挠哪�是溝通的潤滑劑，可以促進上下級之間的了解，對培養(yǎng)工作默契很有幫助。

7.激勵能力

企業(yè)管理者的激勵手段有兩種：物質(zhì)激勵和精神激勵。在運用激勵手段時，需要注意一點，即中國人喜歡即時激勵，管理者采納了員工的建議之后，馬上獎勵，才會得到更好的效果。

8.指導、培養(yǎng)員工的能力

企業(yè)管理者之所以有別于普通員工，不僅在于他們站得比普通員工高，更在于他們對工作非常熟悉。當員工在工作遇到問題時，管理者能夠找出癥結(jié)所在，指導員工走出困境。

9.培養(yǎng)能力

上級主管是下級的老師。教好徒弟，餓死師傅的想法是非常狹隘的，老師和學生之間是一種共贏的關(guān)系。教授的博學是比出來的。

10.控制情緒能力

上級主管要學會控制自己的情緒，不能讓自己的喜怒哀樂影響上級和下級的工作。對員工進行管理時，也是有方法和策略的。

11.自我約束的能力

上級主管要清楚自己該說的話和該做的事，要做思想深邃的管理者。研究發(fā)現(xiàn)，上級是下級的秘密儲存者，忠誠的下級會把自己知道的秘密告訴上級，如果上級不能保守秘密，就會讓下級喪失安全感。

12.概念化能力

上級主管要善于總結(jié)事物，具備概念化的能力，即公平、公正、公開地評判對錯的能力