【讀書】讓顧客自己來定價

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 【讀書】讓顧客自己來定價

讓顧客自己來定價 ，本文是讓顧客自己來定價的讀后感和讀書筆記。一、企業(yè)在定價的時候，不能以成本和競爭對手為導(dǎo)向，而要以顧客為導(dǎo)向。二、好的定價策略，不是對所有顧客都是一個固定價格，而是要對不同的顧客制定不同的價格。三、價格戰(zhàn)是短時間內(nèi)甩掉競爭對手，重新建立行業(yè)秩序的絕佳策略。 文章目錄 1 讓顧客自己來定價 書籍簡介 2 讓顧客自己來定價 作者簡介 3 讓顧客自己來定價 閱讀收獲 4 讓顧客自己來定價 思維導(dǎo)圖 讓顧客自己來定價 書籍簡介 這本《讓顧客自己來定價》，為我們提供了一個定價視角，以顧客為導(dǎo)向來定價。作者對什么是以顧客為導(dǎo)向來定價、以顧客為導(dǎo)向制定價格有哪些策略等問題給出了詳細(xì)的解讀。 讓顧客自己來定價 讓顧客自己來定價 作者簡介 賈格莫漢·拉古，沃頓商學(xué)院營銷系主任，研究領(lǐng)域包括新產(chǎn)品定價、價格折扣、優(yōu)惠券策略等，同時還為很多世界頂級公司提供策略咨詢服務(wù)，比如惠氏公司、時代華納。 張忠，沃頓商學(xué)院營銷系教授，曾經(jīng)在中歐商學(xué)院、長江商學(xué)院任教，也對定價問題很有研究。 讓顧客自己來定價 閱讀收獲 一家公司要想提高盈利，通常可以從三個方面入手，一是控制成本，二是提高銷量，三是調(diào)整價格。跟其他兩種方法比起來，調(diào)整價格是一種更加簡單而快速的方法。 企業(yè)在定價的時候，通常采用兩種方式，一種是在成本的基礎(chǔ)上疊加一定的利潤，另一種是跟隨競爭對手。這本《讓顧客自己來定價》則為我們提供了一種新的定價思路——以顧客導(dǎo)向來定價。這期音頻會主要講述，什么是以顧客導(dǎo)向來定價，以及怎樣以顧客導(dǎo)向來定價。 《讓顧客自己來定價》的作者有兩位，分別是賈格莫漢·拉古和張忠。這兩位都是沃頓商學(xué)院的營銷系教授，對定價策略、價格折扣等領(lǐng)域有很豐富的研究心得，為多家世界頂級公司提供過策略咨詢服務(wù)。 《讓顧客自己來定價》你將讀到： 什么是以顧客為導(dǎo)向來定價？ 什么是意愿定價？意愿定價適合哪些行業(yè)和產(chǎn)品？ 什么是動態(tài)定價？ 為什么說價格戰(zhàn)是短時間內(nèi)甩掉競爭對手的絕佳策略？ 為什么應(yīng)該看這本書？ 在經(jīng)過很長一段時間播種、施肥、種植后，當(dāng)快要收獲時，農(nóng)民絕不會說：到了收獲的季節(jié)，我們?nèi)f事大吉啦！”然后隨隨便便收割了事。相反，他會更加起早貪黑，以確保最后真正的豐收。 定價之于企業(yè)，就好像收割之于農(nóng)民。但是大量的企業(yè)在定價時卻相當(dāng)隨意，本書的作者估計：在定價問題上，估計只有8%的美國企業(yè)算得上經(jīng)驗豐富。 很多企業(yè)說價格不是我們決定的，而是市場決定的。這是典型的錯誤，這個想法把宏觀經(jīng)濟(jì)的概念誤用到了微觀經(jīng)濟(jì)層面。 這本書中研究了9大創(chuàng)新定價策略，包括麥當(dāng)勞、迪斯尼、長虹電視、格蘭仕微波爐這些在定價方面有所建樹的企業(yè)都成為了研究對象。 常見定價誤區(qū) 誤區(qū)一：簡單成本加成 首先算出成本，之后在平均成本的基礎(chǔ)上加上一定的利潤，就是最終售價了。 這個方法的優(yōu)點是：1、簡單；2、看起來公平；3、財務(wù)上謹(jǐn)慎。 但缺陷同樣明顯：簡單就好嗎？ 絲巾的成本很低，但貼上愛馬仕的標(biāo)簽就比中國原產(chǎn)的要高10倍。甚至銷量也要高。為了簡單損失10倍利潤，值得嗎？ 同樣，這種方法也并不公平。對創(chuàng)新者進(jìn)行獎勵才是公平的，允許高價激勵人們?nèi)ソ鉀Q難題，從長期看會給整個社會帶來福利。從財務(wù)上看也并不安全，因為成本和銷量有關(guān)，如果銷量達(dá)不到，成本就會上升導(dǎo)致虧本。銷售人員為了提高銷量會提議降價，同樣導(dǎo)致不安全。 成本加價法最大的問題就在于它是一個封閉、內(nèi)向的定價方法，它會將企業(yè)與顧客隔離開來，忽略了詳細(xì)市場研究的重要性。 誤區(qū)二：效仿競爭對手 這種方法簡單地考察一下市場上的價格，然后在競爭對手的價格上加一點或者減一點。 競爭導(dǎo)向定價法最大的問題是，它會讓價格決策者陷入消極被動的狀態(tài)。管理者會完全被這種方法所控制，而忘記自己定價的職責(zé)。 尤其是當(dāng)競爭對手也這樣做的時候，雙鏡效應(yīng)”發(fā)生時，這個產(chǎn)業(yè)價格就會與市場需求失衡。當(dāng)年波音和空客價格競爭的時候，波音737賣到了1900萬美元一架，而它的盈虧平衡點是2200萬美元。 誤區(qū)三：視消費者而定 按照這種定價方法，企業(yè)首先要對消費者進(jìn)行評估，判斷每個消費者愿意支付的價格，然后按照最大支付意愿進(jìn)行定價。 理論上這樣做能夠在擴(kuò)大銷量的同時獲得最好的邊際利潤。然而這種定價方法的一個明顯缺陷是，它會不可避免地讓被收取高價的那些顧客逐漸疏遠(yuǎn)。最壞的結(jié)果是消費者最后被訓(xùn)練的擁有強(qiáng)大的討價還價能力。最終，把好顧客變成壞顧客。 美林證券前CIO擁有一個百萬咖啡杯”。原來，當(dāng)IBM的銷售員來拜訪的時候，他就會把一個IBM競爭者的咖啡杯放在桌子上。這個銷售人員就會將每臺大型設(shè)備的價格砍掉一百萬美元。 買賣雙方都將精力集中在交易本身，而非建立合作關(guān)系。 定價：拉動利潤的最佳杠桿 管理者提升公司盈利能力有四個杠桿：銷量、可變成本、固定成本和價格。 提升廣告預(yù)算就是在拉動銷量杠桿； 找到更便宜的原材料，就是在拉動可變成本杠桿； 精簡公司總部，就是在拉動固定成本杠桿。 而事實上，拉動價格杠桿是提升公司盈利能力最有效的途徑。 研究表明，在不改變其他因素的情況下，固定成本削減1%，盈利能力平均提升2.45%；銷量提升1%，盈利能力提升3.28%；降低1%的可變成本，盈利能力提升6.25%；然而，提升1%的價格，盈利能力可以提升10.29%! 悲觀主義者會認(rèn)為提升價格銷量就會受影響，因此還是拉動其它三個杠桿保險一點。但作者經(jīng)過大量研究和咨詢，認(rèn)為拉動價格杠桿的公司面臨的收益遠(yuǎn)大于風(fēng)險。 意愿定價：看著給吧 2007年10月9日，英國搖滾樂隊電臺司令（Radiohead）決定，他們推出的專輯《彩虹里》不再采用傳統(tǒng)定價方法，而是讓他們的粉絲可以以任意價格進(jìn)行下載。 活動結(jié)束時，有180萬人下載，其中60%沒有付款。然而在40%下載者中，甚至有人愿意支付100美元。平均2.26美元，這比傳統(tǒng)定價模式經(jīng)過層層剝削之后能夠得到的多得多。這張專輯賺的錢比以往所有專輯加在一起還要多”。除了樂隊之外,越來越多的演出機(jī)構(gòu)、咖啡館甚至餐廳都開始嘗試這種消費者掌握定價權(quán)的方法。 看著給吧”定價模式具有一個重要特征： 那就是能夠針對不同的需求為同樣的產(chǎn)品制定不同層次的價格。很多原本不付錢的顧客被轉(zhuǎn)化成了愿意付費的顧客，哪怕是25美分，也不錯。這種定價還有助于鼓勵服務(wù)人員提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。最重要的是這種方法改變了成本結(jié)構(gòu)，尤其是在音樂和電子書產(chǎn)業(yè)，不設(shè)定價格往往可以避開中間商。這種定價策略比較適合音樂和其它體驗型的產(chǎn)品。 意愿定價的5大特征： ①產(chǎn)品邊際成本低； ②消費者思想公正； ③廣泛多樣的顧客基礎(chǔ)； ④買賣雙方關(guān)系密切； ⑤高度競爭的市場環(huán)境。 零定價：免費的誘惑 谷歌為顧客提供的服務(wù)創(chuàng)造了巨額的價值，自身也支付了巨額的成本。但谷歌的定價是零！谷歌給消費者創(chuàng)造出越多的價值，它就有越多的回報可能性。谷歌將這些忠誠的注意力賣給了廣告商們，創(chuàng)造了大約每年1060億美元的價值。 免費經(jīng)濟(jì)基于這樣一個市場： 一個賣方必須對應(yīng)著兩個買方，如果少了一個買方，則不存在交易。這就是雙邊市場。比如酒吧可以對女士免費，因為有男性市場的存在。如果男性不去酒吧，就不存在免費的女性市場。 免費盛行的 第一個驅(qū)動力是信息的邊際成本遞減，多增加一些顧客并不增加更多成本。 第二個驅(qū)動力是資源集中化，免費可以快速地聚攏資源，形成谷歌、YouTube這樣的公司。 更重要的是，零價格比2美分價格的魅力大得多。因為人們對自己的價格判斷能力缺乏自信，所以零價格是一種讓人們無法拒絕的選擇。 不要試圖用免費去攻擊免費。當(dāng)競爭對手免費的時候，我們要更多的考慮我們有哪些獨特的優(yōu)勢和資源，給消費者提供具有獨特價值的產(chǎn)品就有可能打敗免費。 價格戰(zhàn)：決戰(zhàn)盈虧平衡點 很多營銷專家認(rèn)為價格戰(zhàn)是最后時刻的無奈之選。但格蘭仕和長虹卻認(rèn)為價格戰(zhàn)是高級別的競爭策略。他們經(jīng)過精確的計算，不但價格降低銷量上升，而且還能做到利潤上升！ 格蘭仕在第一次價格戰(zhàn)降價40%之后，銷量增長了200%，平均成本降低了50%，凈利潤不降反升。市場占有率從25%提升到34.5%。從此以后，格蘭仕在價格戰(zhàn)之前，總是將價格設(shè)在競爭者的盈虧平衡點之下，而在自己的盈虧平衡點之上。這樣對手不太敢跟進(jìn)降價，從而出讓市場份額，格蘭仕的盈虧平衡點進(jìn)一步下降。 價格戰(zhàn)在一個高利潤行業(yè)，由最高效的企業(yè)發(fā)動，就能發(fā)揮出最大的效力。 --為什么中國人愛打價格戰(zhàn)？ --因為西方所有的市場對他們來說都是高利潤行業(yè)。 價格戰(zhàn)更容易在具有顯著規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)中爆發(fā)；能夠更好地利用規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)更容易發(fā)動價格戰(zhàn)；產(chǎn)品缺乏差異性的行業(yè)也更容易爆發(fā)價格戰(zhàn)。 當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)缺乏成本優(yōu)勢的企業(yè)被掃除時，發(fā)動價格戰(zhàn)的企業(yè)就能獲得更大的市場份額。就算最終沒有獲得更大的市場份額，只要價格戰(zhàn)有效擴(kuò)大了整體市場需求，業(yè)內(nèi)企業(yè)仍能從價格戰(zhàn)中獲益。 微定價：小價格大收益 如果你忽略了一分錢的重要性，那你遲早會后悔的。尤努斯的格萊珉銀行針對窮人貸款，他發(fā)現(xiàn)這些窮人只要有27美元，就有可能改變自己的生活。他們的壞賬率不超過3%，平均回報2.8%。 小額信貸機(jī)構(gòu)每年擁有超過1.5億客戶，其中有1億人是窮人中的窮人。世界上最窮的40億人擁有13萬億美元的購買力。 在印度，僅僅是因為改變包裝，把洗發(fā)水和香皂做成便宜的小包裝，就能創(chuàng)造出巨型的市場需求。 如果消費者覺得某種商品稍微大一點是好事，他們就會愿意為此多付一點錢。食品采購成本只占餐館成本的三分之一，所以給顧客提供大一號的食物并不會增加多少成本。星巴克16盎司的大杯咖啡并不比12盎司的中杯多耗費多少咖啡豆，但價格卻貴11%。但消費者會覺得花1.89美元買個大杯比1.7美元買個中杯劃算得多。 在給顧客找零的時候，很多收銀系統(tǒng)會提示如果不用找零的話可以購買半價的曲奇餅。顧客往往會接受邀請。沒有人喜歡零錢，但對商家而言，這就是財富的來源。零錢策略平均會帶來4.2%的收入增長。這可不是個小數(shù)字。 將商品切分成更小的份額，也是微定價的方式。比如網(wǎng)絡(luò)小說都是按章節(jié)付費的，全看完比買一本書貴得多。 自動降價：零售商的定價之道 服裝零售商Syms的女裝標(biāo)簽上都有著三個價格：全國統(tǒng)一售價、本店售價和10天后的折扣價。很多女性顧客會為了時髦而立刻購買，也有人會十天后再來，沒關(guān)系，她們本來就覺得貴。 這種自動降價的方式有7大優(yōu)勢： 1、讓顧客很容易就感覺店里的售價比全國售價便宜； 2、促使追求時尚的消費者做出購買決策； 3、把握住擁有不同價格敏感度的顧客； 4、為購物過程增添了一些刺激； 5、激發(fā)了更多的客流，也帶來了回頭客； 6、大大降低了消費者買了就后悔”的心理。 7、還節(jié)省了重貼標(biāo)簽的成本。 這種自動降價機(jī)制只適合于某些產(chǎn)品： -首先，這類商品具有一定的時效價值。 -其次，顧客必須很熱愛這類商品，因此很感激擁有一定的折扣。 -最后，正在打折出售的商品一定要顯得很與眾不同。 -最重要的是，要讓消費者感受到這件商品的稀缺性，自動降價的方式才會起作用。 動態(tài)定價：定你自己的價格 Priceline公司接受消費者給出自己對于機(jī)票的報價，然后在網(wǎng)上曬出來。多低的價格都可以，航空公司會來接單。太低沒有人接單，就無法成交。這一點與看著給吧”的策略不同。1999年該公司上市，市值高達(dá)240億美元。在向食品、汽車等領(lǐng)域開拓之后priceline開始滑坡，但最終還是活了下來。因為這種定價策略解決了商家總有大量存貨的問題。而且在減價的同時不破壞自己的品牌形象。 在大數(shù)據(jù)時代，商家甚至可以根據(jù)顧客的消費習(xí)慣和人群特征挑選不同的顧客給予不同的價格。比如tesco會根據(jù)你以往的消費清單判斷你家目前有一個小寶寶，于是在結(jié)賬的時候給你打出一個嬰兒奶粉的優(yōu)惠劵。這等于給了你不同的價格體系。也能促使你再次回到這里購物。這種價格歧視的方法都是動態(tài)定價。 訂購式定價：提升營銷盈利能力 人們習(xí)慣于預(yù)付一年的報刊費用，卻很少訂購一年的洗發(fā)水、面包或者咖啡。為什么？答案是沒什么特別的理由，僅僅是因為沒人這么做過。亞馬遜已經(jīng)開始按照顧客指定的數(shù)量和時間間隔送去他們選定的日用品。預(yù)購式定價策略通過減少消費者短期內(nèi)需要做的購買決策，大大減少了短期之內(nèi)的價格競爭壓力。 目前所流行的眾籌模式，其實在很大程度上就是訂購式定價的一種體現(xiàn)。顧客通過預(yù)付了一段時間的商品或服務(wù)費，甚至可以幫助一個創(chuàng)意變成現(xiàn)實。 重視營銷盈利能力 超市里的礦泉水都賣的很便宜，甚至可能虧本銷售。但其實他們并不虧錢。因為很多人為了買到便宜的礦泉水而去逛超市，從而銷售更多利潤更高的產(chǎn)品。產(chǎn)品本身的盈利能力叫做會計盈利能力，而它所帶來的其他利潤的多少，就叫做營銷盈利能力。 認(rèn)識到這一點，你要學(xué)會讓顧客花的多一點。比如人們因為玩耍到了迪斯尼，迪斯尼就要想辦法讓你住下來，看煙火，提高門票價格，加強(qiáng)餐飲。麥當(dāng)勞用便宜的漢堡吸引你進(jìn)入，然后向孩子們推銷廉價的玩具。麥當(dāng)勞平均每年賣掉1.5億個玩具，美國每賣掉三個玩具，就有一個是麥當(dāng)勞的。接下來，麥當(dāng)勞開始賣咖啡，要把那些陪著孩子來的大人的錢也賺到。 差異化定價：勢利的溢價 美國運(yùn)通公司發(fā)行的黑色百夫長卡，不接受任何形式的申請，只有銀行主動邀請客戶才能使用。去除5000美元的初始入會費，每年還要繳納2500美元的年費。目前只有1.7萬名客戶。 高凈值投資者往往會選擇購買更昂貴的金融產(chǎn)品，而這些金融產(chǎn)品并不會比收費低廉的金融產(chǎn)品回報高。實際上，對沖基金最高”的就是它的費用了。神秘感和高收費成為了它最大的賣點。這就是高定價的外部效應(yīng)。 奢侈品、高端房地產(chǎn)、俱樂部比較適合這種定價策略。 績效定價：好用再付錢 賣家想賣高價，消費者想給低價，只要采用了基于績效的定價模式，這種沖突就會被甩到一邊，創(chuàng)造一種新的合作局面。抗癌藥的生產(chǎn)者根據(jù)療效收費，谷歌通過點擊量付費，律師、投資銀行、咨詢公司通過業(yè)績提升收費……都是這種策略。 這種定價方式的好處是：減少價格競爭、確保避免價格過低或過高、提升價格區(qū)隔度、促進(jìn)交易。 但使用這一定價策略需要滿足四大條件： 1、結(jié)果必須可證實； 2、交易關(guān)注點是某個特定的目標(biāo)，而非客戶整體的成功； 3、失敗不會摧毀賣者； 4、結(jié)果對雙方都有價值。 想想看，沃頓商學(xué)院如果能對沃倫巴菲特按照1%收入收取學(xué)費會怎樣？ 讓你的客戶自己定價吧！ 這本書里所介紹的定價策略都是基于以客戶為導(dǎo)向的思想的。定價的核心與關(guān)鍵可以被總結(jié)為三個方面： 顧客導(dǎo)向的價值觀、差異化定價和靈活的定價準(zhǔn)則。 顧客導(dǎo)向：公司必須要知道目標(biāo)客戶群是什么樣的人；顧客導(dǎo)向意味著你了解顧客想從你的產(chǎn)品或服務(wù)中得到什么；顧客導(dǎo)向意味著公司要密切關(guān)注消費者購買行為。 差異化定價：也叫價格歧視。面對同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，不同的顧客有著不同的支付意愿。目標(biāo)明確的定價是價格歧視的終極工具。 靈活的定價準(zhǔn)則：意識到定價的方法永遠(yuǎn)不止一種會讓你一下子放開思路。選擇正確的定價方式既是科學(xué)又是藝術(shù)。