【讀書】爆款如何打造超級IP

【讀書】爆款如何打造超級IP

《爆款》的作者是哈佛商學院的教授，這本書是MBA課程，講的是如何營銷。提到這本書，不得不提到另一本書《長尾理論》。 《長》這本書講了一個故事：任何一個領域，最受歡迎的top商品會得到極大的追捧，有巨大的銷量，而剩下的非top排名的大量商品，銷量會非常慘淡。聽起來和2/8原則很吻合，對嗎？作者注意到一個有趣的現(xiàn)象是，那些非top排名的商品，雖然單獨看起來每一個的銷量都不高，但加起來的銷量非常驚人。作者提出一個不同的視角——大多數(shù)人都在關注爆款，所以爆款策略是紅海，風險極高，是否可以反其道而行之，做非top排名的商品呢？這個市場遠比看起來的規(guī)模要大得多！作者一再強調借助于互聯(lián)網的技術革命，實體運營時需要面對的場地、貨架、庫存問題都可以得到根本上的解決。作者是amazon、youtube、itunes模式的忠實擁簇。 在看《長》這本書的時候，我腦子里其實一直有些問號：長尾其實是平臺性的玩法，提供一個平臺出來，然后鼓勵各種第三方內容生產者在平臺上生產內容。因為平臺本身不去生產內容，所以平臺不用擔生產內容的投入回報比風險，只要平臺夠大，而平臺維護的成本夠低，就可以坐收長尾帶來的回報。但是，有兩方面的挑戰(zhàn)： 1、如何吸引第三方內容生產者來平臺提供內容呢？興趣驅動？利益驅動？如果第三方內容生產者，在平臺上獲得的粉絲關注度，或者經濟回報非常少的話，能形成良性循環(huán)嗎？生產者會不會很快就流失了？生產者少了，生產的內容不優(yōu)質了，也很難吸引普通用戶留存下來吧？ 2、做長尾意味著攤子得大，靠規(guī)模經濟取勝，而不是單品sku的價值。而攤子大又意味著服務器開銷、運營開銷成本得大，當然可以靠云服務器彈性進行配置，以及用戶定制需求即C2B來緩解庫存等問題，但成本真的可以無限降低嗎？我存疑。 長尾是不是有成功案例？當然有，搜索引擎、百度貼吧、新浪微博、知乎、優(yōu)酷都是長尾平臺，而且其實效果也挺不錯的。只是無一例外，做長尾的全是平臺型的產品，也只可能是平臺型的產品。而平臺型的產品，當然并不是說只做長尾的部分，他們的重點武器，應該還是流量，流量起來之后可以做爆款推薦，可以成為發(fā)行平臺。另外，如果平臺和平臺之間也產生競爭呢？比如說優(yōu)酷、愛奇藝、搜狐競爭，用戶選誰？又比如說新浪微博和騰訊微博競爭，用戶選誰？平臺本身的競爭，還是在依賴爆款策略，比如說視頻網站在搞獨家、微博在搶明星入駐。 即便是做長尾的平臺，依然繞不過爆款”二字。而內容生產商，就更加不能不依賴爆款策略了 —— 誰愿意去給平臺當充數(shù)的分母？誰都想當最受關注的分子吧？ 比較起《長》和《爆》兩本書的觀點，我覺得《長》的作者理想主義得多，在一些重要的問題上有些避重就輕，而《爆》的作者明顯接地氣得多，很多不利于《爆》觀點的挑戰(zhàn)，也都正面地詳細地主動地提出來了，非常認真非常嚴謹?shù)囊粋�人。 下面，我就細細地將《爆》的讀書心得一一列出： 1）關于營銷有兩種策略：一、高舉高打，只聚焦投入在少數(shù)產品上，高投入，不惜代價保證這些產品取得高回報，人找最好的人，宣傳搞最大的陣仗宣傳; 二、投入盡可能多的項目，每個項目都嚴格控制風險，不做高風險的大投入，精確控制每個項目都是能掙到錢的，可以每個項目都掙得少，但要保證每個項目都能低風險且能掙到錢。 過去我個人其實更信奉后面這種模式，小步快跑，快速迭代，低成本投入，無論是研發(fā)還是運營推廣，然后希望可以借助病毒式傳播”，少投入大回報。 《精益創(chuàng)業(yè)》《小成品做大品牌》《瘋傳》《引爆點》講的全是這樣的故事。我過往的項目經驗也都是這個樣子操作的，可現(xiàn)實是，失敗率極高，或者換種說法吧，我就沒做出過小成本的成功產品。學了一堆方法論，回來之后發(fā)現(xiàn)我自己累得要死，一個人當幾個人用，而且也是按照方法論進行的，但就是又累又令人沮喪。我也和圈內一些產品經理聊過，很多人的想法也都是——產品本身夠好，用戶自然就會來。典型的酒香不怕巷子深的思路。問題是，酒得多香才夠呢？而酒做得這么香，即使在營銷推廣階段不做大的投入，是否意味著在研發(fā)階段產品就得非常高質量的投入呢？一般的地窖，一般的原料，一般的釀酒師，一般的配方，也釀不出什么好酒吧？ 雖然一堆的人在說方法論，說四兩撥千金是可行的，出書出講座，可有幾個人真的可以自豪地說，我小成本做成了大事？真正成事的原因都在細節(jié)上，而一些人在講觀點時有意無意地都在回避一些重要的挑戰(zhàn)，而不斷強化自己的觀點。小米公司的《參與感》就是典型的例子之一，阿黎說小米和用戶做朋友是小米營銷的成功秘笈，阿黎推崇海底撈文化。我不敢茍同，我倒覺得爆款才是小米公司營銷成功的真正原因，極致到難以拒絕的性價比，雷布斯發(fā)布會及水軍，這些才是小米迅速破局的真實原因。我懷疑小米高層有非常熟悉《爆款》策略的人，也許是讀過這本書，也許是上過這方面的MBA課程，總之應該是深詣此道的人。 我倒不是說《瘋》《引》《參》中的觀點一定是錯的，而是想說，這些并不是主流打法，也不是最決定性的關鍵因素，是否冷啟動是否為了保證質量而進行高投入才是第一重要的事情。如果沒錢，只能冷啟動，那沒辦法，可是，如果有得選，選擇聚焦爆款還是選擇廣撒網，一定要選擇聚焦爆款，無論風險多高，投入多大，從概率上來說也肯定比廣撒網的成功率和回報率要高得多。俗話說，傷其十指不如斷其一指，也是這個意思。 從這點來說，《精》的觀點其實并不正確，雷軍創(chuàng)業(yè)小米時的觀點 —— 找最好的人，融花不完的錢”，才是對的。 《爆》舉了很多例子來證明爆款策略的成功，比如華納兄弟、皮克斯、漫威、apple，都是非常典型的，每年只發(fā)布少數(shù)高風險高回報的產品，將所有身家性命全都孤注一擲，確保項目的成功率。這種策略看似危險，一旦失敗就會是慘��！但比起廣撒網似的碰運氣，其實風險會小得多得多。這種策略固然會讓很多人不放心，轉而尋求另一種策略更符合直覺的做法——平攤風險，雞蛋不放在一個籃子里，并且對每個平攤風險的項目都通過精密的策劃來確保成功率。比如派拉蒙影業(yè)在20世紀90年代后期，高層認為投注大片風險過高，非但沒有采用爆款策略，反而死守中度預算與沒名氣的明星，并宣稱可以像精算報表”一般毫厘不差地制作電影。雖然公司的策略是避免損失，但這種保守的理念最終適得其反：截至2004年年初，派拉蒙大部分電影都是普通演員主演的次級影片，盈利驟跌30%。 歷史總是驚人地相似，原因是因為時代不論怎么變，人性卻是相通的。相信無論何時何地，和派拉蒙當時想法一樣的人和事還會不斷重演。但事實上，電影領域最火的最掙錢的是大片，游戲領域最火的最掙錢的是3A大作，全球最關注的手機是iphone。。。 paypal黑幫peter thiel《從0到1》中說的一個觀點，我第一次看時就記憶深刻，而他的觀點也正好和爆款的策略相吻合： 1999年末，在互聯(lián)網帶來的盲目創(chuàng)業(yè)狂熱之后，互聯(lián)網經受了第一輪泡沫的破滅。遭受硅谷之劫的企業(yè)家們從中學到4點經驗，這些經驗直到今天仍在主導商業(yè)思想： <1> 循序漸進。 不能沉溺在宏大的愿景中，否則會使泡沫腫脹。自稱可以成大事的人都不可信，因為心存改變世界之雄心的人通常要更加謙遜。小幅地循序漸進地成長是安全前進的唯一道路。 <2> 保持精簡和靈活性。 所有的公司都必須留出一定空間，不要事事都嚴格計劃。你不知道你的事業(yè)會變成什么樣，事先規(guī)劃通常既死板又不現(xiàn)實。相反，你應該做些嘗試，反復實踐，把創(chuàng)業(yè)當成未知的實驗。 <3> 在改進中競爭。 不要貿然創(chuàng)造一個新市場。以現(xiàn)成的客戶作為出發(fā)點創(chuàng)業(yè)才更有保障。成功者已經創(chuàng)造出被認可的產品，在此基礎上加以改進，才是可取之道。 <4> 專注于產品，而非營銷。 如果你的產品需要廣告或營銷人員去推銷，就說明你的產品還不夠好：科技應用于商業(yè)應該主打產品開發(fā)，而不是分銷。在泡沫年代打廣告顯然都是浪費，唯一持久的成長是爆發(fā)式成長。 這些經驗教訓在創(chuàng)業(yè)領域成了信條;忽視它們的人都認為會遭受2000年美股大崩盤、科技股重挫那樣的厄運。然而這些法則的對立面可能更正確： 1、大膽嘗試勝過平庸保守。 2、壞計劃也好過沒有計劃。 3、競爭性市場很難賺錢。 4、營銷和產品同樣重要。 ” 我更愿意相信peter thiel的觀點 —— 就在全硅谷都深信希拉里會贏得大選時，peter thiel站在了特朗普那邊。結果呢？peter thiel判斷對了。 2）說爆款策略是對的，并非忽視了爆款策略的巨大風險，以及徹底否認小投入能取得成功的可能性。而是說，從概率上來說，爆款策略在風險巨大的同時，也是相對最安全的策略。 拿數(shù)據說話吧： 華納電影2007-2011年，5年間的整體發(fā)布情況，投資排名前5%的電影大約共占整體預算的1/5，全球收入的1/4；排名前10%的作品耗去了近1/3的投資額，但也貢獻了2/5的整體收入，并創(chuàng)下了超高比例的收益。預算排名后25%的影片只占據了總成本的6%,但是它們在票房貢獻方面的比例也只有5%而已。至于10%的預算墊底影片，它們對票房收入的貢獻可以直接忽略不計。 美國大中央出版社秋季書單上共列有61部精裝成人讀物重點新書，其中20%的作品帶來了近80%的銷量和更高比重的利潤。排在前10%的作品消耗了總成本的64%，但凈銷售額和利潤的比重卻達到了72%和驚人的126%。 3）對于不是那么有信心的非爆款產品，是否有價值進行嘗試呢？《爆》的觀點是，值得少量嘗試。但別抱太大信心，要報著少數(shù)爆款的成功彌補這些嘗試帶來的損失的心理準備。 《爆》舉了《宿醉》為例，一開始該電影的預期收入目標約為3500萬美元，但結果卻狂攬4.7億美元票房。同樣的，我們國內也有《瘋狂的石頭》和《失戀33天》這樣的案例。 另外，《爆》還提到了另外一個很多人沒有注意的角度 —— 即便是湯姆克魯絲、喬治克魯尼這樣的大牌巨星，也依然很難得到機會，讓投資人去拍他們自己想拍的電影。投資人關注爆款，投資人不愿冒風險，他們會去拍那些肯定會火的電影，比如成功電影的系列續(xù)作，比如高價買回的熱門IP。投資人只是把產品當商品，并不會關注演員們自己的藝術追求。好的演員其實是關注產品對自己身價的提高和產品的藝術性的。給這些人一些機會，讓他們去做自己想做的事，可以從感情上得到這些人的感激。一來他們會很賣力去投入這些來之不易的機會，從而提高小成本的成功率，誰知道它會不會是下一個《宿醉》呢？二來今后和他們談合作時，他們會因欠下一張感情牌，而更愿意合作，以及降低酬勞。 說到少數(shù)爆款的成功彌補大多數(shù)失敗嘗試帶來的損失”，不得不提到google。很多人都在贊賞google在用技術驅動未來生活方式的改變，做了好多好多有趣也有意義的嘗試�？墒遣恢烙卸嗌偃岁P注到google的盈收購成？我自己是在11年12年間，在盛大創(chuàng)新院工作時察覺到這一點的。盛大創(chuàng)新院的院長陳大年是個很文藝的人，程序員出身，有著做中國的google的夢想，希望招來最牛的工程師，提供扁平的組織架構和寬松的工作環(huán)境，不設KPI，技術驅動產品創(chuàng)新。應該說，是個非常非常棒的創(chuàng)新土壤，但創(chuàng)新院每年的開支很高，但收入卻非常微薄，然后創(chuàng)新院沒堅持幾年就關掉了。當時我就在想，為什么google可以，但創(chuàng)新院不行？創(chuàng)新院的技術牛人能力不如google這個暫且不表，還有另外一個很重要的原因，就是google是靠著搜索引擎在盈收上的巨大成功在養(yǎng)活著其他項目在盈收上的失敗！google的盈利有90%以上來自搜索引擎，像android這種占領了全球智能硬件領域的神器，居然是不掙錢甚至賠錢的！ 什么人工智能、無人駕駛、基因技術之類的都是奢侈的嘗試，因為背后有搜索引擎在開外掛掙錢，所以才能由著它們燒錢玩。沒有爆款，哪來資本培養(yǎng)與試錯？ 4）所謂爆款策略，其中包括兩部分：1、投資最好的人最好的材料，做精品產品，2、以及做最大的造勢，最大的營銷渠道，最大的廣告推廣。前者是產品，后者是營銷。就像peter thiel說的，營銷和產品同樣重要，就像他推崇的企業(yè)家elon musk一樣，左手產品，右手營銷，elon musk在兩方面都是天才。我相信喬布斯也絕對是的，很多人說喬布斯是產品設計和用戶體驗的天才，但其實他絕對也是營銷的天才。 關于打造最好的產品，《爆》舉例了大牌加盟的大片，和眾星云集的皇家馬德里足球俱樂部。關于營銷，《爆》舉例了lady gaga的唱片發(fā)行、音樂巨星杰斯的新書發(fā)行。都是非常讓人吃驚的高投入大陣仗。 5）個人，包裝個人的經紀公司，以及發(fā)行商。商業(yè)運作說白了就是這三個角色，在傳統(tǒng)的合作關系里，這三者之間分工明確，個人負責提供內容，經紀公司提供專業(yè)團隊負責幫他打造產品，以及聯(lián)系發(fā)行公司進行營銷推廣。這三者之間在傳統(tǒng)模式下是各私其職的，但三者之間為了各自的利益最大化，其實一直在各種博弈，各自采取各種策略以進行某種平衡。 個人，在初期需要借助經紀公司幫自己打造名氣，提高自身身價。而一旦身價提高之后，個人就會想要提高回報，有可能跳槽來實現(xiàn)價值回報。經紀公司在投資新人時，需要花費大量的精力與財力，期望成功培養(yǎng)之后，從他身上獲利。如果個人能力變強之后，馬上跳槽，經紀公司的投資就打了水漂，于是經紀公司會在簽約之初，要求個人簽訂長時間的合同，和高額違約金。然后，經紀公司往往只擅長培養(yǎng)人，但并沒有足夠資源去做發(fā)行推廣，所以提供產品給發(fā)行商，尋求合作。經紀公司和發(fā)行商都希望自己可以最大程度獲益，所以兩者之間需要博弈誰更離不開誰。 隨著互聯(lián)網技術的進度，個人有時候會通過自己的網絡號召力，比如facebook、twitter之類的平臺，繞過發(fā)行商，甚至繞過經紀公司直接推廣發(fā)行。自媒體，網紅什么的好像也是這個套路。經紀公司也會想要打造自己的平臺，繞過發(fā)行商，比如小米就自建了電商系統(tǒng)，并在自己的小米商城里搞搶購和F碼，不依賴線下渠道，也不依賴天貓平臺。另外，個人的能力成長之后，也會反過來向經紀公司索要更多的主導權和回報，比如徐崢拍泰囧的回報就是按盈利的分成算，而不是固定酬勞。泰囧的成功，又會讓他進一步有了和經紀公司談判的資本，甚至脫離經紀公司自己成立工作室。 無論是個人，還是經紀公司，都在做著各種動作，有時候并不是真的要完全拋棄合作伙伴，而僅僅是為了增加自己談判的籌碼�！侗分兄v了美國職業(yè)棒球聯(lián)盟的例子，聯(lián)盟在過去極度依賴電視臺，和電視臺在談判轉播權的價格時會相對被動，然后聯(lián)盟借互聯(lián)網，打造了自己的在線平臺，用戶可以通過網絡來收看節(jié)目，而不再只能從電視臺收看。但聯(lián)盟在網絡上的盈利其實是遠低于電視臺給出的價碼的，而且聯(lián)盟在網絡上的平臺會對電視臺造成沖擊，是競爭關系。聯(lián)盟如果不做平臺，就沒有和電視臺足夠的談判籌碼，但如果只做平臺盈收又會極大下降。所以聯(lián)盟既要做自己的網絡平臺，也要維護好和電視臺的合作關系，以讓自己的利益最大化。 過去，我聽過一段話，叫做渠道為主”，一流的企業(yè)做生態(tài)，二流的企業(yè)做平臺，三流的企業(yè)做內容。有一定道理，為什么？生產內容方需要承擔項目最大的風險，如果內容失敗了，盈收就危險，甚至關門。平臺好處是，我提供流量，我不負責生產高質量內容，你們做內容的誰有本事，我把流量給誰。就像影院的排片，應用市場的廣告位和排行榜，超市的貨架。誰有本事誰來利用我的流量掙錢，而我自己卻是無風險的。生態(tài)我不知該作何理解，且理解為多個上下游的平臺聚合體，加上自己也生產內容。 除了院線與電影公司，書店與出版社，傳統(tǒng)行業(yè)的商城與品牌方，品牌方與加盟店，應該都算這種模式，而在新科技領域，任天堂的為游戲主機帶來了權益金規(guī)則，從雅達利時代的公共平臺，變成了審核制+盈收分成模式，apple的app store機制，facebook的開放平臺，全是如此。 其實游戲規(guī)則在一定程度上，隨著新的技術的出現(xiàn)而有所變化，但基本上三個角色之間的關系從來也沒發(fā)生過質的變化。 我最近常在想一個問題：如果我創(chuàng)業(yè)做一家公司，公司的定位是經紀公司，還是發(fā)行公司？經紀公司的核心競爭力應該是打造爆款產品，然后與發(fā)行公司合作，爭取談來最大的分成比例，而只有我們能為發(fā)行公司帶來最大的經濟回報，才能在分成比例上和引流上有更高的談判籌碼。而如果我們是發(fā)行公司，那么我們的核心競爭力是巨大的流量，然后我們應該吸引更多的優(yōu)質經紀公司來和我們合作，然后相得益彰進一步促進我的流量，然后我的盈利模式完全依賴于和合作方的分成比例，只有我的流量高了，能為合作方帶來最大的收益，我在談判時才能要求更高的分成比例。 作為發(fā)行商，我可能要做各位宣傳造勢，以不斷提高平臺的流量。有時候，也要借助經紀公司的獨家內容，來聯(lián)合造勢，而為了吸引獨家，可以出讓分成比例。想想家用主機大戰(zhàn)時的獨占3A游戲。想想android應用市場的獨家首發(fā)。 作為經濟公司，我要考慮的就是提供變現(xiàn)能力，然后盡可能多的尋找流量，不在乎流量是來自哪兒，要的是規(guī)模經濟，要的是盈收。 作為發(fā)行商，在乎的是用戶數(shù)和日活，作為經濟公司，在乎的是自身的變現(xiàn)能力和盈收，至于發(fā)行平臺，如果不是戰(zhàn)略合作關系，其實完全不用有任何忠誠度。而所謂戰(zhàn)略合作，一定是我犧牲了選擇權，而你犧牲了分成比例，但我們都相信合作可以作出更大的蛋糕，然后我們其實都可以利益最大化。否則，戰(zhàn)略合作不過是句空話。