【讀書】不拘一格講座課程簡介：
1、網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法。
第一個(gè)步驟，叫作提高人才密度”；
第二個(gè)步驟，叫作提高公司里的坦誠度”；
第三個(gè)步驟，叫作減少管控”。
只要把這三個(gè)步驟做到，這家公司的自由與責(zé)任的工作的氛圍，企業(yè)文化就打造出來了。所以第一個(gè)篇章，叫作邁向自由與責(zé)任”，就是初步怎么做。
2、首先，我們說怎么提高人才密度？相對(duì)糟糕的人走掉了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部剩下的都是厲害的人，都是積極的，都是能干的人。所以，這里哈斯廷斯總結(jié)了，他說如果你的團(tuán)隊(duì)里，有兩個(gè)糟糕的員工，你知道會(huì)造成什么效果嗎，糟糕的員工能干嗎？
首先，這兩名表現(xiàn)欠佳的員工就會(huì)：第一，消耗管理者的精力，使他們沒有時(shí)間，把精力放在優(yōu)秀的員工身上。因?yàn)槟阏煲鉀Q他的問題。第二，團(tuán)隊(duì)討論的質(zhì)量得不到保證，拉低了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體智商。因?yàn)樗斫獠涣耍偸菗v亂。第三，強(qiáng)迫他人圍繞著他們開展工作，致使工作效率低下。第四，排擠其他追求卓越的員工。第五，向團(tuán)隊(duì)表明，你作為領(lǐng)導(dǎo)人接受平庸，從而使問題更加嚴(yán)重。
這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，有兩個(gè)稍微差點(diǎn)勁的員工，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來這樣的負(fù)擔(dān)。對(duì)于優(yōu)秀員工而言，好的工作環(huán)境，并不意味著一間豪華的辦公室、一個(gè)好的健身房，或是一頓免費(fèi)的壽司午餐，而在于周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進(jìn)步的人。如果每一名員工都很優(yōu)秀，他們就會(huì)相互學(xué)習(xí)、相互激勵(lì)，工作表現(xiàn)也會(huì)迅速得到提升，這就是所謂提高員工密度的原因。
只要一個(gè)小組里有一個(gè)糟糕者，整個(gè)小組的效率，就會(huì)下降將近一半。大家都會(huì)受到他的影響。
那么接下來，第二個(gè)事，就怎么去增強(qiáng)反饋呢？哈斯廷斯用的方法是：以積極的態(tài)度說出真實(shí)的想法”。就是我們過去上領(lǐng)導(dǎo)力的課，我個(gè)人在講領(lǐng)導(dǎo)力的課的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)講一個(gè)團(tuán)隊(duì)里更多的應(yīng)該是正面反饋，二級(jí)反饋的比例應(yīng)該占到更高。在網(wǎng)飛不是這樣，網(wǎng)飛的人認(rèn)為一個(gè)人做錯(cuò)了事就應(yīng)該被糾正，而一個(gè)人表現(xiàn)得不佳，他其實(shí)最希望得到的幫助是：你告訴我，我什么地方可以改進(jìn)，我哪個(gè)地方能夠變得更好。所以，你去問一個(gè)人說，你最想得到什么反饋的時(shí)候。他們往往是想要得到這種負(fù)面的反饋，能夠有助于他進(jìn)步。
但是，為什么大量的公司里，不能這么做呢？就是我們?nèi)狈@樣的勇氣。哈斯廷斯把這個(gè)坦誠的態(tài)度引入到公司里。當(dāng)別人找他來說，我們公司誰誰誰有什么問題的時(shí)候——你像公司里很多這種情況，找領(lǐng)導(dǎo)訴說另外一個(gè)人不好的地方——哈斯廷斯總是說這樣一句話，他說你直接跟他談的時(shí)候，他是怎么說的。
我們講過一本書叫《他人的力量》，就是告訴你，第三個(gè)人絕對(duì)不要介入兩個(gè)人的矛盾。第三個(gè)人越介入兩個(gè)人的矛盾，讓他倆通過你來說話，最后永遠(yuǎn)說不到一起。必須是他們兩個(gè)人面對(duì)面解決這個(gè)問題。所以，坦率地講出來是很重要的。他說高績效加無私的坦誠等于什么呢？等于更高的績效。如果一個(gè)人工作的績效很高，同時(shí)說話又非常坦白直接，那么，他所帶的團(tuán)隊(duì)效率會(huì)更高。
那為什么不說？我們平常不說的原因有這么幾個(gè)：一個(gè)是你認(rèn)為你的觀點(diǎn)可能得不到支持。然后，你不想被視作是一個(gè)麻煩，說得多了別人都不說，就你說，變成一個(gè)麻煩。第三，你不想陷入不愉快的爭論。然后你不想惹惱或者激怒你的同事，你擔(dān)心會(huì)被認(rèn)為缺乏團(tuán)隊(duì)精神。所以，我們作為一家企業(yè)，我們就要幫助員工去解決這些不說的原因。讓大家知道有人說出來，在這家公司里是倡導(dǎo)的。所以，這個(gè)作者講我們不喜歡但是很需要坦誠，雖然每個(gè)人都覺得，遇到一個(gè)特別坦誠的人，你會(huì)不舒服。但是我們這個(gè)組織是非常需要這個(gè)東西。
第二作者講，她有一次被網(wǎng)飛請去做演講。然后，在分組討論的時(shí)候，她就發(fā)現(xiàn)有一個(gè)女孩，就是網(wǎng)飛一個(gè)員工就沖她招手，讓那教授過來。教授說，怎么了。這個(gè)女孩說，你剛才這段互動(dòng)的方法不對(duì)。教授問，為什么呢？女孩說，因?yàn)槟銌柕臅r(shí)候，根本沒有考慮到底下的人來自不同的國籍，你問的全是跟美國有關(guān)的東西。所以，你沒發(fā)現(xiàn)跟你互動(dòng)的、舉手的，全是美國人嗎？所以，你需要改變你互動(dòng)的方式。
這個(gè)教授一開始覺得有點(diǎn)不舒服。但是幾分鐘以后，她就調(diào)整了自己互動(dòng)的方法。后來發(fā)現(xiàn)效果就好了很多。因?yàn)榧磿r(shí)有人給你作出反饋。在網(wǎng)飛里經(jīng)常發(fā)生這樣的狀況。這里有一個(gè)案例，他們也采訪員工，有一個(gè)員工去陳述一個(gè)他們的提案。然后，在她講這個(gè)提案的過程當(dāng)中，底下有人質(zhì)疑。一質(zhì)疑她就慌了，慌了以后就開始節(jié)奏變得越來越快，就急于想說服大家，話就變得越來越密。她自己也知道要失控了，她說這樣講下去肯定完蛋了。因?yàn)�，沒有人會(huì)喜歡我這樣講。
這時(shí)候就能夠看到她手下的一個(gè)員工，在她的對(duì)面揮舞起來雙手，這樣不斷地?fù)]，然后用手打叉說停，停，停”的意思。這種狀況，在我們其他公司里會(huì)覺得，怎么還有自己人砸場子的。但是，那個(gè)員工就在那兒給她的領(lǐng)導(dǎo)喊停。然后，她就停下來，她說怎么了？”那個(gè)員工說，你這樣下去是不行的，你的語速變得越來越快了，你再這個(gè)樣子，大家就沒法耐心聽了。你只需要be yourself（做你自己），你只需要回到你自己本來的樣子。慢慢講，不要著急，咱們能夠說服他們。就是這種直接的打斷、直接的幫助、直接的糾正，在網(wǎng)飛是非常常見的事。
這個(gè)作者到網(wǎng)飛去，跟他們一起合作的時(shí)候，她經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在會(huì)上有很多員工跟首席執(zhí)行官里德直接講，你這太離譜了”、你這說得不對(duì)”、你這個(gè)數(shù)據(jù)就是錯(cuò)的”。這時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)里德并不生氣。當(dāng)他們的首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官受到了這樣的挑戰(zhàn)以后，他會(huì)過去給他一個(gè)肢體語言，拍拍他的肩膀，給他做一個(gè)擁抱，對(duì)他表示感謝。這時(shí)候，整個(gè)公司才能夠營造出一個(gè)良好的氛圍。
那你說，這不是成了杠精的天下了嗎？我們誰只要在組織里天天挑刺不就行了嗎？不，你要分清楚，什么是無私的坦誠、什么是不羈的天才。遇到了不羈的天才，網(wǎng)飛會(huì)義無反顧地開除他。什么叫不羈的天才呢？就是他所說的所有的東西，都是為了展示：我比你聰明，我比你厲害，你們這些笨蛋。他挑別人的毛病，然后把一些東西搞亂、搞砸，他自己無所謂。因?yàn)樗X得自己很聰明。什么叫無私的坦誠？就是我做這些事，說這些話，都是為了我們這個(gè)事做得更好。這個(gè)叫無私的坦誠。
這里的原則怎么確定？4A原則。這個(gè)4A不是我們所說的4A公司，而是我們要講話時(shí)的四個(gè)原則。你是不是無私的坦誠，要看你是不是遵循了4A原則。
第一個(gè)A叫Aimto assist，就是目的在于幫助。你所張口說的這個(gè)問題，你所提出的負(fù)面反饋，目的是在于幫助對(duì)方。
第二個(gè)，Actionable，反饋應(yīng)該具有可行性。你所做的這個(gè)反饋，應(yīng)該有可行性，你是提問題、提疑問，同時(shí)有建議。
第三，Appreciate，感激與贊賞。被反饋的人要對(duì)于給反饋的人有足夠的感激和贊賞，而不要著急給自己找借口。首先應(yīng)該感謝對(duì)方的反饋。
第四個(gè)，Acceptor discard，接受或拒絕。你可以接受，也可以拒絕。
因?yàn)槟阌心阕约旱南敕�。所以，你聽到別人說了反對(duì)的意見之后，你只需要對(duì)他表示感謝。然后，引發(fā)你的思考，這是最重要的。并沒有說只要?jiǎng)e人給你反饋，他就一定是對(duì)的。因?yàn)槟悴攀沁@件事情最清楚的人。
他們建議說，不要在沖動(dòng)的時(shí)候給反饋。因?yàn)闆_動(dòng)的時(shí)候你在生氣。你如果覺得你說這句話是出于生氣的感覺，那不是4A原則。比如說，你今天上午所做的事，讓我很生氣”，這不是4A原則。這只是在表達(dá)你的沖動(dòng)，只是在代表著你的情緒。如果你改成說，今天早上你跟客戶說什么什么，這樣有可能會(huì)讓客戶覺得怎么怎么樣，我對(duì)此表示很擔(dān)心，這就對(duì)了。
所以，4A原則非常像我們在領(lǐng)導(dǎo)力的課里講的BIC（behavior-行為、Impact-影響、Consequence-后果），它就符合4A原則的溝通方法。
好了，這是我們說的第二個(gè)步驟，提高坦誠度的一個(gè)方法。
第三個(gè)就是怎么減少管控。初步地減少管控的方法，他們用的是取消休假制度。為什么要取消休假制度呢？里德認(rèn)為，員工的貢獻(xiàn)和工作的時(shí)長根本無關(guān)。如果我們生活在一個(gè)20世紀(jì)20年代，大家生產(chǎn)汽車的那個(gè)時(shí)候，那你所做的工作，跟你的工作時(shí)長肯定是有關(guān)系的。
但是，現(xiàn)在你說一個(gè)人，用了一年的時(shí)間，給你談下來了一部劇。然后，這部劇一下子得了奧斯卡獎(jiǎng)。他的工作時(shí)長應(yīng)該怎么衡量？是靠他每天坐在辦公桌上做出來的嗎？如果一個(gè)員工能夠在佛羅里達(dá)的海灘邊曬著太陽，能夠幫你得兩個(gè)奧斯卡獎(jiǎng)，難道你不養(yǎng)著這樣的員工嗎？所以，時(shí)長和貢獻(xiàn)之間是無關(guān)的。所以，他們?nèi)∠四昙僦贫�，隨時(shí)休，想休多久休多久，隨便你。這樣一來，他發(fā)現(xiàn)很多員工不敢休假。為什么呢？你不要忘記了，他們要開除人的。他們對(duì)于表現(xiàn)不好的員工會(huì)開除的。所以，很多員工說這陷阱吧，會(huì)不會(huì)是不讓我們休假”。
所以，他們又出臺(tái)第二條：領(lǐng)導(dǎo)要帶頭休假。就是領(lǐng)導(dǎo)要修足夠的假，因此本書的第二作者在找里德去談事的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)里德經(jīng)常在歐洲度假、在非洲度假。在度著假去處理他的工作，領(lǐng)導(dǎo)帶頭休假大家才能夠休假。
但是，這里也會(huì)有自由的代價(jià)。曾經(jīng)剛開始的時(shí)候，有一個(gè)財(cái)務(wù)就跑來找他，說這就是你們的自由�，F(xiàn)在沒有人做賬了，到了年底要終賬，這些人都跑了怎么辦？沒辦法，他們說不能夠改變這個(gè)制度。
那怎么辦呢？他們引入了一個(gè)方法叫作情景管理。情景管理是什么？就是你現(xiàn)在要去休假，那么咱們想想看，接下來的工作會(huì)怎么安排。你得把接下來的工作想好、安排好你再去，這就行了。所以，當(dāng)引入了情景管理以后，事實(shí)上，我感覺他這個(gè)休假，把權(quán)力下放給了最基層的管理者。這也就是說你要離開網(wǎng)飛去休假，你只需要跟你辦公室的同事們打個(gè)招呼，我出去三天或者出去一個(gè)禮拜度個(gè)假，工作我做得差不多了，你們有事可以找我”。
讓員工更自主地去安排自己的假期，員工立刻就找到了歸屬感和責(zé)任感。有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是什么呢？就是當(dāng)他們讓員工開始安排自己休假以后，連公司冰箱里的食品過期了，都會(huì)有人拿走扔掉。然后，公司里的東西浪費(fèi)的程度大幅地下降。原因就是大家對(duì)公司有了歸屬感，大家覺得這是我自己能夠說了算的地方。
這里還有一個(gè)保障——坦誠地管理。前面我們講坦誠，你如果是那個(gè)動(dòng)不動(dòng)就占公司便宜，整天休假的那個(gè)人，馬上有人當(dāng)面指出來，說你休假時(shí)間太長了，我們現(xiàn)在受不了。所以，只有這些制度保障，人才密度足夠高，大家的反饋很坦誠，所以我把權(quán)力交給你，我允許你自己請假。這是第一部分，叫作邁向自由和責(zé)任。這才是剛剛開始，第一步。
3、第二步叫打造自由和責(zé)任。
員工分兩類，一類員工是跟優(yōu)秀的員工和普通員工的差距不會(huì)太大。
如果這個(gè)員工的技能和其他優(yōu)秀的和不優(yōu)秀的差距不那么大的話，你給市場平均工資就夠了。
一個(gè)優(yōu)秀的程序員和一個(gè)普通的程序員能夠差至少一萬倍。
然后，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)意人員和一個(gè)普通的創(chuàng)意人員；一個(gè)優(yōu)秀的編劇和一個(gè)普通的編�。灰粋�(gè)優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)主播和一個(gè)普通的網(wǎng)絡(luò)主播；一個(gè)優(yōu)秀的市場人員和一個(gè)普通的市場人員差距都在100倍以上。
所以，我們判斷自己能不能夠給到員工最高工資，取決于他的這份工作，是不是可以跟別人拉開很多倍的差距。你雇了一個(gè)人幫你講書，你雇到了我，那可能賺很多錢。你雇到了一個(gè)新手，可能就沒人看。所以，把這兩種員工想明白，你會(huì)發(fā)現(xiàn)普通的員工，我們支付平均工資；有冪次差別的員工，我們就是應(yīng)該用最好的，而把那些普通的清除掉。這時(shí)候你發(fā)現(xiàn)，整個(gè)公司的效率會(huì)得到大幅提升，我愿意支付最高工資。因?yàn)樽罡吖べY無非也就是比普通工資高10倍，但是，他創(chuàng)造的價(jià)值可能高100倍。
那怎么發(fā)這個(gè)工資呢？這里是有講究的。你讓我們想，我們就會(huì)覺得發(fā)工資嘛，包含兩種：日常發(fā)工資和20%的激勵(lì)工資。激勵(lì)工資是到了年底根據(jù)你完成的關(guān)鍵績效指標(biāo)，給你再發(fā)20%。但是，在網(wǎng)飛絕對(duì)沒有任何獎(jiǎng)金。為什么沒有獎(jiǎng)金呢？有了獎(jiǎng)金就不利于公司的靈活性。一個(gè)公司在高速發(fā)展的過程當(dāng)中一年發(fā)生十幾倍的變化，是非常正常的。
但是，我們在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，很少有公司會(huì)定10倍的指標(biāo)，說我們明年增長10倍。這員工說瘋了，做不到。定關(guān)鍵績效指標(biāo)就是20%、30%、10%，甚至5%，所以，當(dāng)你定下這個(gè)指標(biāo)以后，靈活性立刻受阻。公司這一塊業(yè)務(wù)，可能可以不干，放棄，我們有更好的一塊業(yè)務(wù)可以干。對(duì)不起，這是指標(biāo)，這不能改�；蛘吖具@塊業(yè)務(wù)要加大投入，今年可能會(huì)虧損，這個(gè)虧損是對(duì)的。那不行，我們部門絕對(duì)不能虧損，這就是靈活性。
所以，當(dāng)公司用了20%的獎(jiǎng)金制度進(jìn)入以后，做所有的事情都不再按照真實(shí)應(yīng)該怎么做，如何發(fā)揮更大的效能來處理，而是怎么能夠幫助我完成那20%，甚至他能做到30%，他不做，他要留10%放到明年。因?yàn)槲遗陆衲曜龆嗔�，明年再給我加20%我受不了。所以，沒有這個(gè)獎(jiǎng)金的指標(biāo)。然后，還包括只要有了這個(gè)獎(jiǎng)金，就會(huì)導(dǎo)致部門和部門之間的博弈。就是哪怕只有這么20%，那對(duì)不起，那是你們的事，那不是我們的事。你做這件事有私心，為什么？因?yàn)槟阌心?0%的激勵(lì)。這就是血淚教訓(xùn)呀。
我們在生活當(dāng)中，我們很多人都天然地認(rèn)為說，只要拿出一個(gè)指標(biāo)考量給你提成，就肯定好了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他跟所有人都有發(fā)生矛盾，就發(fā)現(xiàn)這里就是因?yàn)榇蠹铱剂康闹笜?biāo)不同。所以整個(gè)公司，沒法往正確的方向一塊兒做事，沒有人會(huì)站在別人的角度，思考問題，每個(gè)人腦海當(dāng)中想到的事情都是我的關(guān)鍵績效指標(biāo)。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)掣肘的現(xiàn)象非常多。
這里最重要的就是如果你取掉了獎(jiǎng)金，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你更有利于招到更好的人才。咱們都舍不得給人高工資。員工說，這個(gè)人來應(yīng)聘，說我要一個(gè)月2萬”。這樣，給你一個(gè)月15000。然后，再給你1萬塊錢年終獎(jiǎng)，你看你行不行。我們經(jīng)常喜歡這樣，意思是把這個(gè)績效拉開。另外一個(gè)公司說2萬沒問題，給你25000。你說他去哪兒，二話不說，我肯定不去那個(gè)考核的地方，我就去那個(gè)25000的地方。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你愿意給員工更高的底薪，其實(shí)更有利于留住優(yōu)秀的人才。我們覺得低底薪、高提成，似乎能夠有助于我們的員工更努力、更使勁。
但是，網(wǎng)飛的辦法是它有可能使得你的員工恰好能夠?qū)崿F(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)就完了。實(shí)際上，你給他一個(gè)月5萬塊錢，搞不好他實(shí)現(xiàn)的技能更高。因?yàn)樗浅Ｕ湎н@份工作，他怕失去這份工作，他會(huì)努力地把這份工作做到更好。再加上他周圍全是高素質(zhì)的人，你想想看這種狀態(tài)是完全不一樣。我們過去過分地依賴于這個(gè)激勵(lì)，我們老覺得說給一個(gè)提成就會(huì)有效，實(shí)際上它帶來了大量的問題。而且，你在決定要不要給他獎(jiǎng)金的時(shí)候，要不要給他市場最高工資的時(shí)候，你需要看他的這份工作是否需要認(rèn)知技能。就是像我剛剛舉的例子，寫廣告的、做創(chuàng)意的、寫劇本的、講書的、做出版的、編程序的這些人，他都需要認(rèn)知技能。對(duì)認(rèn)知技能的要求越高，這個(gè)人和人之間的差距，就會(huì)變得越大。這種人我們就值得給他高額的獎(jiǎng)金，而不是給他按計(jì)件工資來算。
還有一個(gè)方法。就是要保持市場最高。怎么保持市場最高呢？詢價(jià)。就是他們的員工遇到了獵頭，回來以后就告訴他們，說獵頭給我開了30萬。然后，網(wǎng)飛馬上講，那我給你35萬留下來。大家覺得這老板是不是有點(diǎn)傻呀，老板被員工忽悠了怎么辦？不會(huì)。因?yàn)楂C頭的市場基本是公開的。這個(gè)人值多少錢你是知道的。對(duì)于網(wǎng)飛來講，什么叫真正的不忠？就是員工會(huì)覺得，我背著老板去見獵頭，這個(gè)有點(diǎn)不忠誠。不對(duì)，你背著老板見獵頭，回來之后告訴老板，獵頭給你多少錢，其實(shí)給了老板留住你的機(jī)會(huì)，這個(gè)是忠誠的。
但是，反過來很多公司的員工是背著老板見獵頭以后不跟老板說，突然間就跑了。老板連挽留他的機(jī)會(huì)都沒有。你知道網(wǎng)飛在計(jì)算機(jī)程序方面網(wǎng)羅了全世界四個(gè)最牛的算法工程師。他們非常清楚，全世界最懂這套算法的人，一共就這四個(gè)人，一個(gè)在谷歌，一個(gè)在哪兒，一個(gè)在哪兒。后來，全都被他們挖到網(wǎng)飛來。他們覺得這種頂尖的人才一個(gè)都不能夠流失。然后，只要聽說市場上有人開高價(jià)要挖他，就給他漲錢。而且對(duì)于這些優(yōu)秀人才，每年都要漲工資。每年20%、30%的工資額在不斷地上漲。
大家說這是個(gè)指數(shù)級(jí)，那不是越長越離譜越長越高了嗎？它還有淘汰制的。而且，他說如果這個(gè)人，真的能夠給你創(chuàng)造這么高的價(jià)值，那他就是應(yīng)該值這個(gè)錢。因?yàn)檫@個(gè)人能力越強(qiáng)，在這個(gè)地方，他獲得人力資本增長得越大，那他確實(shí)能夠給你創(chuàng)造更高的效益，他的平臺(tái)也變得不一樣了。他從一開始做一個(gè)小編劇后來給你做監(jiān)制，后來給你掌管一條生產(chǎn)線，后來給你負(fù)責(zé)對(duì)接好萊塢。那他掙的錢就是越來越多，那才是指數(shù)級(jí)的增長。
各位知道，全世界大量的資產(chǎn)，這個(gè)世界80%的公司的價(jià)值都是人力資源的價(jià)值。一個(gè)公司老板到底賺什么錢，老板賺的是公司員工成長的紅利。你讓你公司的這些員工變得越來越值錢，他們的能力變得越來越高，他們成長起來了，公司才跟著一塊兒長大的，我們賺的是員工成長的紅利。你最后公司值錢，值的是人力資本的錢。所以這是打造自由與責(zé)任的第一步。
按市場最高價(jià)去支付工資，那怎么樣進(jìn)一步的去進(jìn)行及時(shí)的反饋呢？他們叫作開卷管理。開卷管理什么意思？里德原來在別的公司打工的時(shí)候，他們的老板有一個(gè)辦公室。這個(gè)辦公室上半截是看不見的，全部是用毛玻璃擋住的，他老能看見底下的幾個(gè)腿在那走來走去。每次看到很多這種大老板們在里非常焦躁地走來走去，他們作為這種小員工在外邊就會(huì)特別擔(dān)心，覺得公司是不是出什么問題了呀、公司有什么麻煩嗎、會(huì)不會(huì)明天就失業(yè)了，經(jīng)常生活在這樣的恐懼和擔(dān)心之中。但是，老板從來不會(huì)告訴他，公司現(xiàn)在發(fā)生什么狀況。這就是為什么我們在很多公司里面你看到只有老板最操心，只有老板最痛苦的原因。
為什么每個(gè)公司都存在很多隱秘信息呢？原因是這么幾條。一個(gè)是你在考慮機(jī)構(gòu)重組。這意味著有可能有的員工會(huì)因此失業(yè)，你不敢跟別人說。第二個(gè)，你裁掉了一名員工，但是得找理由去解釋為什么會(huì)裁掉他。第三個(gè)是你有商業(yè)秘密，你不想透露給你的競爭對(duì)手。第四個(gè)是你犯了錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤可能會(huì)損害你的名譽(yù)，甚至?xí)䴕У裟愕恼麄�(gè)職業(yè)生涯，你不愿意讓別人知道。第五個(gè)，兩名領(lǐng)導(dǎo)人起了沖突，要是他們下邊的團(tuán)隊(duì)知道了，可能會(huì)引起軒然大波。第六個(gè)，員工如果跟朋友分享了自己公司的某些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可能會(huì)有牢獄之災(zāi)等等。這些都是我們保持公司秘密的理由，說起來都非常冠冕堂皇，沒有問題。
但是，里德和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這些東西都應(yīng)該向員工打開。這里埃琳·邁耶就問里德說我設(shè)定幾個(gè)場景，你看你能不能夠公開。比如說，一些數(shù)據(jù)泄露出去可能違法。比如這家公司上市以后，公司一旦上市，它會(huì)有每個(gè)季度的財(cái)務(wù)報(bào)表。這個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表在沒有在市場上公布以前，如果被你們內(nèi)部的人泄露出去的話，這個(gè)是要抓起來坐牢的。所以一般的公司都是董事會(huì)幾個(gè)人看一看，然后不要給別人看。
但是，網(wǎng)飛的辦法是把這個(gè)數(shù)據(jù)郵件群發(fā)給全公司十幾萬員工。那天有一個(gè)員工特逗，一入職，打開電腦，啪”彈出來是公司上個(gè)季度的財(cái)務(wù)報(bào)表。而這個(gè)報(bào)表還沒有在資本市場上披露，他就看到了，他嚇壞了，他以為是發(fā)錯(cuò)了。然后，趕緊把這個(gè)電腦屏幕轉(zhuǎn)向沒人的這一邊。然后悄悄看，看完了以后，趕緊給自己領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)說：我突然收到這個(gè)，我不知道該怎么處理。這誰給我的？”領(lǐng)導(dǎo)說，那玩意誰都有，全公司所有人都有。所有人都有，不怕泄露嗎？這個(gè)東西泄露是要被抓的。
你知道里德怎么回答嗎？里德說拿走雨傘”。什么叫拿走雨傘？你沒有必要保護(hù)你的員工，打著一把傘保護(hù)他們。因?yàn)槲覀児蛡虻氖浅赡耆?rdquo;。什么叫作我們雇傭的是成年人？你不需要被我安慰、你不需要被我保護(hù)，你需要的是自己為自己的行為負(fù)責(zé)。所以，他們在每年、每個(gè)季度的財(cái)務(wù)報(bào)表出來以后，在總部的停車場里會(huì)組織一次全員大會(huì)。只有停車場能夠容下幾千個(gè)人站在那個(gè)地方。然后，首席財(cái)務(wù)官站在臺(tái)上，拿出財(cái)務(wù)報(bào)表放在大屏幕上，一條一條地跟大家講財(cái)務(wù)報(bào)表哪個(gè)地方發(fā)生什么變化。
各位知道，這有什么好處？你讓公司所有的人知道財(cái)務(wù)報(bào)表的每一個(gè)細(xì)節(jié)會(huì)極大提高員工的歸屬感。員工能夠看到這個(gè)地方是我創(chuàng)造的。我們上次做的那個(gè)活動(dòng)在這兒，歸屬感上來了。所以，一個(gè)公司里大量的員工，覺得自己的工作沒有價(jià)值，其實(shí)是因?yàn)樗揪筒恢雷约涸谧鍪裁矗静恢雷约鹤龅氖聦?duì)于財(cái)務(wù)報(bào)表有什么影響。
所以，他們跟所有的員工解釋財(cái)務(wù)報(bào)表，解釋完了，最后打出一行字說以上數(shù)據(jù)是我們的內(nèi)部數(shù)據(jù)，誰如果泄露會(huì)被抓坐牢”。這么一句話告訴員工你自己判斷。然后，從公司上市到現(xiàn)在這么多年，每個(gè)季度的財(cái)務(wù)報(bào)表都跟所有的員工披露。迄今為止，只有一次泄露。一次泄露沒關(guān)系，把他抓住就好了。那個(gè)司法部門過來，就把那員工抓了。抓了以后，你還要跟大家披露說，這個(gè)人被抓了。因?yàn)樗孤读诉@個(gè)數(shù)據(jù)就好了，你沒有必要給員工撐起一個(gè)保護(hù)傘。他們要執(zhí)行的是完全開放式透明式的方法。我就覺得我們有很多事情真的應(yīng)該讓員工知道。
但是，我們總是一個(gè)小圈子，不行就再拉一個(gè)小群，再拉一個(gè)小群。我們希望把消息限制在更小的人群里。你只要在更小的人群里說事，外邊就有很多人猜測，就有很多風(fēng)言風(fēng)語，很奇怪的東西就出來。實(shí)際上，你真的講明白，連上市的這些消息都是可以說出來。
第二個(gè)情景，作者問：如果公司要做機(jī)構(gòu)調(diào)整，要裁掉一批人，你要不要跟大家說？里德說，蘋果車搖一搖也很好。超市里的蘋果晃一晃，有助于蘋果透氣，更好。為什么呢？員工最恨的是，你突然告訴我說，‘我被開除了’。”他沒有任何準(zhǔn)備。所以，如果你想做機(jī)構(gòu)調(diào)整，你一定要告訴這個(gè)機(jī)構(gòu)說，你們這個(gè)部門，很有可能會(huì)被調(diào)整掉。所以，他們就真的發(fā)生過這樣的案例。因?yàn)槟惚痪W(wǎng)飛錄取了以后，收入一下子大幅提高。所以，有一個(gè)女士準(zhǔn)備去工作，都準(zhǔn)備買房子了。結(jié)果，她的領(lǐng)導(dǎo)突然跟他談話，說下個(gè)季度你這個(gè)部門可能會(huì)裁掉，你做好準(zhǔn)備。萬一裁掉的話，你就要找工作。她沮喪得要命，房子也不買了。然后，就接著租房子在那兒干。
結(jié)果過了幾個(gè)月，發(fā)現(xiàn)沒裁，把她留下來了，領(lǐng)導(dǎo)說表現(xiàn)得不錯(cuò)。她氣得要命，說你不是害我嘛，你故意嚇唬我”。這個(gè)在網(wǎng)飛是正常的。他認(rèn)為說如果有這樣的消息，你需要跟他們談，讓他們事先知道，不要緊，不要遮遮掩掩。公司可能會(huì)裁員，公司可能會(huì)砍掉哪個(gè)部門，這很正常。
另外，還包括一個(gè)員工被解雇離職了有沒有后溝通問題”。什么叫后溝通問題”？我知道一個(gè)特別奇葩的公司，特好玩。這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)——老板永遠(yuǎn)假裝全公司的人特團(tuán)結(jié)。所以，有一個(gè)人離職了，離職以后他就說，他去深造了、他去讀高級(jí)工商管理碩士了。他們公司只要聽說誰讀高級(jí)工商管理碩士，大家就知道，那肯定是被開除了。
但是，他們公司就永遠(yuǎn)維護(hù)著這個(gè)皇帝的新裝”，永遠(yuǎn)說他去讀工商管理碩士了”，成了一個(gè)大家開玩笑的點(diǎn)了，就是不愿意做坦誠的后溝通。這個(gè)人離職了，你要坦誠地告訴大家為什么開除他、他在哪些方面表現(xiàn)得不好、哪些地方不符合我們前面說的4A原則，或者他報(bào)銷產(chǎn)生了貪污，或者他干嗎干嗎。這就是你要講明白，杰克·韋爾奇所說的打造一致性。你開除一個(gè)人，你給一個(gè)人發(fā)獎(jiǎng)金，都是極好地打造一致性的機(jī)會(huì)。你要不斷地跟大家重復(fù)，闡述，說這是我們要的，那是我們不要的。所以，這種溝通也是很重要的。
最后一個(gè)情景：如果你把事情搞砸了，你會(huì)跟別人說嗎？假如領(lǐng)導(dǎo)犯了一個(gè)特別大的錯(cuò)誤、特別愚蠢的錯(cuò)誤，這時(shí)候怎么辦？里德講，成功的事小聲說，犯錯(cuò)的事大聲說。如果你真的做了一件特別蠢的事，你應(yīng)該把它拿來做演講，做演講當(dāng)中的素材。然后，經(jīng)常地跟別人講。這時(shí)候才能夠讓公司的人知道什么叫作真正的坦誠。
4、就是減少管控的措施。在網(wǎng)飛，沒有差旅和經(jīng)費(fèi)的審批。過去他們就發(fā)現(xiàn)，有審批制度的時(shí)候，經(jīng)常為這種事吵架。我們作為上層的領(lǐng)導(dǎo)，你可能體會(huì)不到貼發(fā)票有多煩。像我是從來不貼發(fā)票，我有秘書幫我服務(wù)。所以，我覺得好像報(bào)銷流程沒什么問題。因?yàn)橹灰o他們票，他們就把錢給我了。
但是，基層的員工一層一層地貼，貼完了拿上去給財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)打回來說，這幾張票不行，你沒有這個(gè)權(quán)限。完了，解釋，吵架，崩潰，離職。有很多很有創(chuàng)意的人，因?yàn)閳?bào)銷的流程離職。所以，里德要求說我們把報(bào)銷流程取消掉，我們相信員工會(huì)為公司省錢。然后，他們就討論，那你不能啥都報(bào)。你家里買個(gè)冰箱，你也來報(bào)銷，這像話嗎？他們就討論，說什么原則又簡單又好用。最后，想出一個(gè)原則，說不要偷公司的東西可以嗎？我們把不要偷公司的東西作為報(bào)銷的原則，可不可以？
剛說完，有一個(gè)人說，我昨天晚上，就偷了公司兩條能量棒”。昨天晚上加班晚了，回家沒東西吃，想想看從公司偷了兩條能量棒回家吃了。大家一想說偷東西好像也行，也不是特別嚴(yán)重的事。后來，又想了一個(gè)，你怎么花自己的錢，就怎么花公司的錢。你覺得這個(gè)原則怎么樣？各位知道，有很多五百強(qiáng)公司就是這個(gè)原則。
但這個(gè)原則導(dǎo)致的結(jié)果是什么呢？真有特奢華的人。原來有一個(gè)大公司就是發(fā)現(xiàn)那個(gè)人出去老喝香檳、經(jīng)常喝那種特別貴的酒。后來財(cái)務(wù)就查說：你這個(gè)報(bào)銷不符合制度，你怎么喝這么貴的酒？”這個(gè)人說：你到我們家去看。”
到他們家一打開發(fā)現(xiàn)，他們家都是這些酒。所以說，那行，那就這樣報(bào)吧。這也不行。有的人就是摳門，像他們一開始實(shí)行這個(gè)制度的時(shí)候，有一個(gè)高管出去坐經(jīng)濟(jì)艙。結(jié)果他坐了經(jīng)濟(jì)艙以后發(fā)現(xiàn)，比他級(jí)別低的都坐頭等艙。他坐經(jīng)濟(jì)艙就非常生氣，回來之后問為什么�；卮鹫f人家家里有錢，人家自己家里就這么過的。所以，他就是說這個(gè)原則不行，這個(gè)原則不管用。
后來這個(gè)網(wǎng)飛提出來的一句口號(hào)，叫作網(wǎng)飛利益至上”。就是你能不能夠報(bào)銷這筆錢，假設(shè)一個(gè)場景，就是你站在你的老板面前，然后老板問你說這筆錢怎么花的、為什么花這個(gè)錢，你能夠非常坦蕩地講出來，是網(wǎng)飛利益至上的，那你就報(bào)。你就把握這一個(gè)原則就好了。然后，如果你說不出來，或者如果你說出來覺得臉紅，那你就不要報(bào)，就這么簡單。
各位千萬不要小看這個(gè)創(chuàng)舉，我們講過《混亂》那本書。書里就講你用剛性的關(guān)鍵績效指標(biāo)去考核復(fù)雜的行為是根本考核不了的，有效的方法就是引入隨機(jī)性，這里就引入了大量的隨機(jī)性，就是我讓你自己隨便掌握。
但是公司有審計(jì)部門，公司的審計(jì)部門會(huì)抽查差不多十分之一的票據(jù)，抽查出來以后，一旦發(fā)現(xiàn)你亂報(bào)銷，自己家里吃飯花的錢都拿到這兒報(bào)銷，開除。這是很嚴(yán)厲的，而且開除要向全體人員通報(bào)，說因?yàn)檫@件事被開除的。所以，你要冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)是不值當(dāng)?shù)摹?/div>
但是，你要把握好這個(gè)原則。你是不是網(wǎng)飛利益至上”。舉個(gè)例子，比如說你第二天要去一個(gè)地方，進(jìn)行一場商業(yè)路演。然后，今天晚上趕不過去了，你只能坐夜班飛機(jī)過去。第二天早上要演講，所以你定了商務(wù)艙。原因是你希望自己能夠以充沛的精力準(zhǔn)備第二天早上講話。沒問題，這就說得過去。但是假如你不是以網(wǎng)飛利益至上的，你就會(huì)被開除掉。
你說這個(gè)制度有什么好處呢？里德說，這件事情給他們帶來了特別多的效益。舉一個(gè)簡單的例子你就知道了。有一次他們跟三星公司合作，要演示他們網(wǎng)飛的一款產(chǎn)品在4K高清電視上的反應(yīng)，要給那些采購的平臺(tái)去播放。然后，頭一天做實(shí)驗(yàn)的時(shí)候都很好。結(jié)果第二天跑到公司去一看，發(fā)現(xiàn)他們準(zhǔn)備的那臺(tái)4K電視被清潔工給收走了。清潔工以為那一大堆器材、電視，都是用完了就不用了，就拉到庫房里去了。
當(dāng)時(shí)大家就嚇傻了。然后所有人說趕緊買、趕緊想辦法。因?yàn)榇罂蛻粢獊砜�，你如果不�?K電視的話，你根本看不出來那個(gè)清晰度。然后根本來不及。這時(shí)候有一個(gè)參與這個(gè)項(xiàng)目的非常底層的工程師站出來跟他們講：唉呀，不要著急，昨天晚上我來這兒，就發(fā)現(xiàn)這個(gè)電視被人搬走了。我覺得跟別人商量也沒用。所以，我昨天就下單，花了2500美金買了一臺(tái)4K電視，現(xiàn)在就在我辦公室里搬過來大家就可以用了。”
你想想看，在哪家公司里一個(gè)最低級(jí)別的工程師敢于隨便花2500美金買一臺(tái)4K電視。但在網(wǎng)飛不需要走流程、不需要找任何人報(bào)銷。因?yàn)檫@是網(wǎng)飛利益至上”的事。
所以，當(dāng)他們把那個(gè)片子放完了以后——當(dāng)時(shí)放的是《紙牌屋》。然后，那些看電視的人都驚呆了，說《紙牌屋》的凱文·史派西我用別的電視看不出來他在流汗。普通電視看不出來他在冒汗，4K電視能看出來冒汗。所以，這個(gè)產(chǎn)品立刻進(jìn)入渠道大賣。這就是我們說如果你能夠提高你公司里的效率，減少這樣報(bào)備的流程，員工的積極性會(huì)得到多么大的提高。
后來，他們做了一個(gè)總體的測算。因?yàn)闆]有經(jīng)費(fèi)報(bào)銷的要求，網(wǎng)飛每年可能會(huì)多支出10%的成本。但是，這10%的成本，所帶來的效益絕對(duì)超過10%。所以他們認(rèn)為這個(gè)錢花的是值得的，這就是增加自由度的一個(gè)方法。
4、無需決策審批。連決策的審批都沒有，你要做一個(gè)行動(dòng)方案：對(duì)新員工說要做一個(gè)行動(dòng)方案，大概要花100萬美元。然后，他們就問老板說，我應(yīng)該怎么走這個(gè)審批流程”，老板說你要覺得好，自己簽字就好了。剛來的員工，你自己簽字說這個(gè)項(xiàng)目我要做了”，100萬美金就開始干了。他們對(duì)于各種各樣的項(xiàng)目，都是把權(quán)力下放給最基層的人就可以做。
但是，這不意味著你可以隨便做，因?yàn)槟阈枰屇愕睦习逯�。老板只有知情�?quán)，沒有決策權(quán)。所以，在網(wǎng)飛有一句口號(hào)，書里面非常重要的一句話，叫作你的工作的目的，不是取悅老板而是對(duì)公司有利”。你想想看，你的所有資源都來自于老板的審批，那你每天所做的工作最主要就是取悅老板，你要不讓老板高興，你什么資源都拿不到。
但是，你的目的不是取悅老板，而是對(duì)公司有利。我們講《向前一步》的作者，謝麗爾·桑德伯格，她有一次專門跟著里德·哈斯廷斯學(xué)習(xí)。
她說：我想向你學(xué)一下你的網(wǎng)飛文化。因?yàn)榫W(wǎng)飛文化在硅谷非常有名”。
她就跟著里德走了一天。走完一天以后，她說：里德我發(fā)現(xiàn)你在這一天里，沒有做過一個(gè)決定。”首席執(zhí)行官?zèng)]有拍板做過一個(gè)決定。
里德說：”這就是我要求的，我追求的就是這個(gè)東西。因?yàn)槿绻裁词露家轿疫@兒來做決定的話，那基本上就已經(jīng)錯(cuò)了。因?yàn)檎嬲@個(gè)事的人沒有做決定，懂這個(gè)事的人是底下的人，他們才懂。你層層匯報(bào)，匯報(bào)到首席執(zhí)行官。首席執(zhí)行官難道是神仙，天縱英才?什么事只要首席執(zhí)行官一聽說，就能做出正確的判斷，不可能。所以，他一天之內(nèi)，一個(gè)決定都沒有做。老板只需要知曉，不需要批準(zhǔn)。甚至有時(shí)候，老板會(huì)提反對(duì)意見，說我覺得你這事不行。但是員工再匯報(bào)一次，說我還是想做，匯報(bào)幾次之后，按照員工說的做。
你覺得要不要留住這個(gè)員工，這里有幾個(gè)問題特別有意思。哈斯廷斯說，如果你對(duì)他的決策懷疑，你可以問自己四個(gè)問題。
第一個(gè)問題是：這個(gè)員工是不是一名優(yōu)秀的員工？你想想看你當(dāng)初為什么花錢把他招來？你花錢把他招來，是你認(rèn)為他不錯(cuò)。
第二個(gè)問題：你是否相信他具有良好的判斷力？
第三個(gè)問題：你是否認(rèn)為他能給公司帶來利益？
第四個(gè)問題：他是否能勝任你團(tuán)隊(duì)的工作？
如果這四個(gè)問題的答案，你說我覺得這人不行”。好了，不要猶豫，開除他。你開除他就好了，你不需要輔導(dǎo)他，公司沒有那么多的資源，沒有那么長的時(shí)間。你去慢慢地適應(yīng)他、調(diào)整他。你把他開除掉，去找一個(gè)更合適的人來就行了。如果你覺得你不能夠開除他，那么你就聽他的，因?yàn)樗悄阏衼淼摹?/div>
所以，讓要讓員工敢于下注。員工賭的是什么？員工賭的是自己的職業(yè)生涯。我做這一單下去，對(duì)我的職業(yè)生涯到底是好還是壞？所以，讓員工敢于下注。
這里有一個(gè)案例。里德曾經(jīng)做過一個(gè)非常糟糕的決策。他們曾經(jīng)做過一個(gè)新的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品是里德堅(jiān)持要做的。很多人反對(duì)，但沒辦法，最后他還是做了。最后失敗得一塌糊涂。這給他一個(gè)巨大的教訓(xùn)，說底下的人往往是對(duì)的。但是，領(lǐng)導(dǎo)的這種拍板決策不一定對(duì)。
還有一個(gè)，就是關(guān)于網(wǎng)飛要不要提供離線下載的問題。你拿網(wǎng)直接就看了，你干嗎要下載呢？所以離線下載這個(gè)功能在網(wǎng)飛看來是落后的。因?yàn)樗麄冇X得互聯(lián)網(wǎng)的普及是一個(gè)趨勢。所以，里德甚至在公開場合接受媒體采訪的時(shí)候都會(huì)說，離線下載過時(shí)了。我們就是在網(wǎng)上直接看了。然后，他底下有員工持續(xù)不斷地向他反饋，這件事情你做得不對(duì)。直到他到了印度以后，發(fā)現(xiàn)印度人只有辦公室里有網(wǎng)。所以，他們?nèi)窃谵k公室里下載好。然后，回到家里慢慢看。所以承認(rèn)錯(cuò)誤，讓底下的人做決策。然后實(shí)現(xiàn)這個(gè)離線下載的功能。這些都是我們說無需審批流程的過程。
5、要能夠?qū)W會(huì)正視失敗。肯定會(huì)有人失敗。當(dāng)員工做了這樣的決策失敗了以后，我們不能夠說，你失敗了就一定要開除你。不是這樣的，而是要看你能不能從失敗當(dāng)中學(xué)會(huì)東西。
這里有一個(gè)案例特別逗。有一個(gè)女士叫亞賽明，她當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)《黑鏡》。要上演的時(shí)候，他們在歐洲做了一個(gè)群發(fā)郵件的廣告。那個(gè)廣告做得很酷，一句話說：我知道你在做什么。注意看我們會(huì)怎么做。因?yàn)槟抢镉泻芏鄳乙傻臇|西，有點(diǎn)壓力、恐嚇的這種感覺。
結(jié)果把這條廣告語發(fā)出去了以后，這個(gè)女孩就去希臘跟她爸爸度假去了。正在度假的時(shí)候發(fā)現(xiàn)手機(jī)響了——到處都是關(guān)于這個(gè)事的負(fù)面評(píng)價(jià)，在歐洲引發(fā)了一場危機(jī)。因?yàn)闅W洲人很重視自己的隱私，大量的歐洲人把這個(gè)東西當(dāng)作是隱私的恐嚇，說你太嚇人了。然后，很多報(bào)紙都登出來說網(wǎng)飛的這個(gè)營銷走得太遠(yuǎn)了，侵犯到了別人的隱私，恐嚇了別人，讓別人害怕，讓人半夜驚醒。這個(gè)女孩覺得惹下了大禍。
然后，她的爸爸在旁邊看，覺得很害怕，說完了，你這工作是不是要被辭掉了。她說不會(huì)。她說，我做這件事也是為了網(wǎng)飛，網(wǎng)飛不會(huì)開除我。但是，我現(xiàn)在要做很多事”。然后，她就趕緊來彌補(bǔ)這些缺陷，到處道歉、到處溝通。最后一直在度假的過程中解決這個(gè)問題。
解決問題后回到公司，她見到里德，向他匯報(bào)。里德就問：關(guān)于這件事情，簡單地匯報(bào)一下你學(xué)到了些什么東西？那么下次注意些什么？跟大家能夠分享的東西是什么？于是她能繼續(xù)工作，并沒有開除她。因?yàn)橹浪袆?chuàng)意，她只是偶爾犯了錯(cuò)，她并不是那個(gè)拖后腿的人。所以，無需決策審批這件事情需要非常大的勇氣，需要我們真的要提高足夠大的人才密度以后，你才敢于去做這樣的事情。
最后一部分，鞏固自由與責(zé)任。怎么樣去鞏固呢？我們先說關(guān)于人才密度的問題，網(wǎng)飛認(rèn)為我們是一個(gè)球隊(duì)，而絕對(duì)不是一個(gè)家庭。這個(gè)和我們所講的《聯(lián)盟》是一模一樣的。如果你把公司形容成一個(gè)大家庭，我們在一起相互照顧，我們是多年的朋友，我們怎么怎么樣。最后的結(jié)果就是，一定會(huì)彌補(bǔ)特別多的錯(cuò)誤。大家會(huì)有耐心，有感情地等著他。
你想想美國國家籃球協(xié)會(huì)，美國國家籃球協(xié)會(huì)是一個(gè)特別好的例子。我們這些球迷平�？幢荣惖臅r(shí)候，就會(huì)覺得上次他還幫熱火打，怎么現(xiàn)在就幫湖人，難道心里不膈應(yīng)嗎？你之前的那個(gè)歸屬感、那個(gè)榮譽(yù)感呢？對(duì)于球員來講轉(zhuǎn)會(huì)非常正常，對(duì)于球隊(duì)來講開除掉一個(gè)或者交換掉一個(gè)球員也非常正常。
因?yàn)槲覀円氖亲詈玫慕M合。所以，在網(wǎng)飛始終強(qiáng)調(diào)我們是一個(gè)球隊(duì)，我們的目標(biāo)是為了贏球，而絕對(duì)不是為了一個(gè)大家庭。同樣，這也跟每一個(gè)員工自己的利益是相關(guān)的。因?yàn)槟阍谝粋�(gè)不死不活的大家庭里待著，你的能力根本得不到鍛煉，你出去之后也不會(huì)得到別人的尊重。但你說你是網(wǎng)飛里的幸存者，那你肯定是一個(gè)強(qiáng)者。
關(guān)于要衡量一個(gè)員工到底是去是留問題。大家就問：那網(wǎng)飛的員工會(huì)不會(huì)很緊張？工資那么高，如果你做的只是合格、差不多就會(huì)被開除，那很緊張，會(huì)有恐懼感怎么辦？里德說：我能夠理解這種恐懼感，但是，你想想看，你去玩皮劃艇的時(shí)候，你會(huì)特別怕自己撞在那個(gè)巖石上，教練會(huì)怎么教你呢？教練教你的方法是不要盯著那個(gè)巖石，你要盯著水流、你要盯著自己前進(jìn)的方向。這時(shí)候，你才能遠(yuǎn)離恐懼。”如果你整天腦子里，想的都是恐懼，恐懼。那你肯定沒法干活了，就像你劃皮劃艇只看到石頭，你肯定沒法劃了。
所以，這時(shí)候你可以去找你的老板，做一個(gè)員工去留測試。問老板什么呢？如果有人打算明天辭職，你會(huì)不會(huì)勸他改變主意，還是說你會(huì)接受他的辭呈，甚至感覺是松了一口氣。所以，你想知道，你在老板跟前安全不安全，你可以去問老板：我如果辭職的話，你會(huì)花多大力氣留住我？假如老板說我會(huì)不惜一切代價(jià)留住你”，那你是安全的。假如老板說我會(huì)想一想”，你就有點(diǎn)不安全。所以，你就要更加地努力，僅僅合格是不夠的。
網(wǎng)飛沒有績效談話。我們過去都覺得，這是企業(yè)必備的�？冃д勗�，就是你和員工談，改善他，讓他進(jìn)步，把員工分成很多檔。網(wǎng)飛沒有，網(wǎng)飛說除了最上面那檔，下面的檔全開掉了。原因是什么呢？他說績效談話的目的，其實(shí)大多數(shù)情況下，只是起到了心理安慰的作用，而且績效談話是法律作用。就是這個(gè)員工要告我的時(shí)候，我拿出績效談話來說，你看，我跟你談了這么多次話，你都沒有改變。所以我才開了你，是起到這么一個(gè)作用。實(shí)際上你不如發(fā)給他高額的遣散費(fèi)，高額的遣散費(fèi)一發(fā)，他肯定不會(huì)告你。因?yàn)樗敢夂炞帜缅X走人。
在網(wǎng)飛，一個(gè)普通員工離職，給他四個(gè)月的工資。你想他的工資本身就很高，網(wǎng)飛給他四個(gè)月的工資。一個(gè)副總裁級(jí)別的人離職，給九個(gè)月的工資。然后，大家就覺得說這不是傻嗎，別人離職給兩個(gè)月工資，你離職給四個(gè)月工資，甚至給九個(gè)月工資，你為啥呀。里德想得特別清楚，他說，你想想看，那些只給兩個(gè)月遣散經(jīng)費(fèi)的人，跟你耗就耗幾個(gè)月。然后，你還不想開他、還猶豫，來來回回地折騰幾個(gè)月、半年都過去了。這半年的時(shí)間里，難道你不發(fā)工資嗎？你一樣要發(fā)很多的工資，而且萬一再引發(fā)訴訟，萬一再引發(fā)后續(xù)的一大堆亂七八糟的事，那個(gè)成本根本不止四個(gè)月工資。
所以，我們寧愿給你四個(gè)月，讓你一次滿足；給你九個(gè)月，讓你一次滿足。這時(shí)候你有足夠長的時(shí)間去找下一份工作，你就放心了，你也會(huì)對(duì)網(wǎng)飛心存感激。同時(shí)他們認(rèn)為說，從網(wǎng)飛離職之后，我們依然可以是朋友。甚至他們有的高管——特別高級(jí)別的員工，他認(rèn)為不合適開除掉了；開除掉以后請他進(jìn)董事會(huì)，讓他做董事會(huì)的成員。這都可以，就是你不能夠占著我這個(gè)位置不干活，你可以拿到一個(gè)董事會(huì)的頭銜，有榮譽(yù)，也有工資。但是，我這個(gè)崗位是很重要的。
所以，不做績效談話，省掉了很多人力資源的人。不做報(bào)銷，省掉了很多財(cái)務(wù)管理人員。公司里的其他成本得到了大幅下降，員工的效率得到了很大的提高，又有了很強(qiáng)的主人翁責(zé)任感。同時(shí)，底薪又很高，每個(gè)月都好幾萬。你想想看哪個(gè)員工舍得隨便離開，他能夠留在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，就已經(jīng)是一份榮譽(yù)。所以，讓員工能夠克服恐懼，跟他的老板去做去職的這種提示，再做離職后的問答，這個(gè)很重要。什么叫離職后的問答。公司里有一個(gè)人突然被開了，沒有人知道為什么？這時(shí)候可以在小組內(nèi)，就你們這個(gè)辦公室召開一個(gè)會(huì)議。然后，領(lǐng)導(dǎo)來講，大家可以問，開記者發(fā)布會(huì)：他為什么被開除、原因是什么。把離職問答做透徹，大家就知道怎么回事。
這里就是要注意保護(hù)員工的個(gè)人隱私，假如這個(gè)人離職的原因，是因?yàn)閭�(gè)人隱私。比如說他們曾經(jīng)有一個(gè)員工，是因?yàn)榫凭蕾嚢Y，手都抖，沒法上班，后來被開除掉，他們就沒有公布這個(gè)原因。因?yàn)檫@個(gè)是涉及個(gè)人隱私的。但如果是跟工作有關(guān)的事情，你要盡可能地讓大家都知道。
你說用了這么強(qiáng)悍的手段來開除員工、來替換這個(gè)員工的時(shí)候，他們的離職率會(huì)有多高呢？事實(shí)證明就是網(wǎng)飛現(xiàn)在每年的主動(dòng)離職率是3%到4%，這個(gè)大大低于其他公司的水平。被動(dòng)離職率8%。更多的人是直接被開掉的，加在一起是11%到12%，和其他的公司差不多。就是別的公司，也是11%到12%的離職率，他們也是11%到12%。
但是，這里更多的是被動(dòng)離職，就是被公司點(diǎn)名開掉的。這是員工去留測試這部分。大家聽了是不是覺得很有啟發(fā)，它跟我們過去的想法完全不一樣。
然后，關(guān)于反饋循環(huán)的最高的級(jí)別，他說要看牙醫(yī)，而不是去做績效考核。我們所習(xí)慣做關(guān)鍵績效指標(biāo)，但是網(wǎng)飛沒有績效考核。為什么呢？他說只要你做績效考核，員工就會(huì)取悅領(lǐng)導(dǎo)。
因?yàn)榭冃Э己舜蚍值娜耸穷I(lǐng)導(dǎo)。所以我需要讓我的領(lǐng)導(dǎo)喜歡我，那我就得做很多取悅領(lǐng)導(dǎo)的事。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有問題，整個(gè)部門有問題，整個(gè)部門的氛圍都有問題，你底下的人才根本冒不出來。所以，他說要用看牙醫(yī)的方法。什么叫看牙醫(yī)？你們?nèi)タ囱泪t(yī)的時(shí)候，如果你張開嘴，牙醫(yī)跟你講，都挺好，大部分牙都長得不錯(cuò)，我覺得你繼續(xù)努力就可以了。請問你能接受嗎？牙醫(yī)的用途就是告訴你，這顆牙壞了，那顆牙蛀了，這個(gè)牙要掉了，那個(gè)牙釉質(zhì)脫了，牙醫(yī)就要起這個(gè)作用。
所以在公司內(nèi)部，如果你不做績效考核，不做這種績效管理和績效反饋，我們要去做大量的360度的反饋談話。什么意思呢？就是他們做的叫360度書面反饋。不能打分，他說打分是非常糟糕的一件事。我給你這個(gè)事打5分，那個(gè)事打3分，那事打7分，根本界定不清楚。人跟人打分的體系都不同，你干嗎打分呢？就用描述的方法，就是用大段的語言文字來描述，而且不要匿名。他們一開始用匿名的方式做反饋，就發(fā)現(xiàn)用匿名的方式反饋有時(shí)候是人身攻擊，有時(shí)候虛無縹緲，有時(shí)候講那些話根本就沒什么道理。
但是，簽上名，樊登寫的。然后，怎么做這個(gè)反饋呢？三個(gè)部分：我希望你開始做些什么？我希望你停止做什么？我希望你繼續(xù)做什么？開始、停止和繼續(xù)。”開始就是我給你的建議，我認(rèn)為你應(yīng)該這樣做；停止”就是我給你的批評(píng)，你不應(yīng)該這樣做；繼續(xù)”就是我對(duì)你的表揚(yáng)，我覺得你繼續(xù)應(yīng)該怎么做。所以他們要求人跟人之間，不用打分的方式，而是公開地用這樣的方法做書面的反饋。一個(gè)人可以挑好幾個(gè)人，我挑十個(gè)人給我做反饋。然后每個(gè)人給你寫，我希望你開始干什么，停止干什么，繼續(xù)干什么。
后來，他們把它發(fā)展成為360度面對(duì)面反饋，就做這件事的時(shí)候非常刺激。高管們在一起，冷餐會(huì)，拿著香檳。然后開始一對(duì)一對(duì)進(jìn)行多人聊天，最后就變成一對(duì)一地聊天。兩個(gè)人開始，你跟我講，我需要開始做什么，當(dāng)然我希望你能夠怎么做，開始，繼續(xù)，然后停止。在剛開始的時(shí)候，很多人不適應(yīng)，就覺得太尷尬了，人和人沒有這么面對(duì)面這樣提意見的。
但是，當(dāng)它形成了一個(gè)氛圍以后，尤其是作為大老板自己愿意參與到這里去跟對(duì)方一塊兒開始討論，我應(yīng)該繼續(xù)什么、我應(yīng)該開始什么、我應(yīng)該停止什么的時(shí)候，整個(gè)公司的氛圍扭轉(zhuǎn)了。大家越來越喜歡這樣的做法。因?yàn)樘拐\，而且真的能夠有大量的收獲，知道人和人之間是什么關(guān)系。
里德每年拿大量的時(shí)間跟各種基層的人、各個(gè)層級(jí)的人談話。他甚至?xí)切┍人臀寮?jí)的人談話。談話的目的不是做決策。你別忘了，他不做什么決策。但他需要獲得反饋，他需要知道底下的人都是怎么做的。他說這樣確實(shí)會(huì)尷尬、不舒服。但是，保住了飯碗，能夠讓你成為精英，能夠一直保持下去。
這里要注意遵守4A原則。如果你們倆在面對(duì)面360度反饋的時(shí)候，做人身攻擊，說一些情緒化的話，不斷地批評(píng)對(duì)方、不斷地侮辱對(duì)方，那沒有任何效果。4A原則，你是真心地為他好，你有建設(shè)性的意見，雙方能夠保持這種感激。這就是我們說怎么樣能夠讓這個(gè)反饋循環(huán)不斷地轉(zhuǎn)起來的方法。
這里還有一個(gè)東西。在管理的過程當(dāng)中，有時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，不要急于把這個(gè)問題歸納為是不是員工做錯(cuò)了決策，而是可以想想是不是我情境管理做得不夠。所以這是在鞏固自由與責(zé)任的部分。
最后一部分就是如何進(jìn)行情境管理而非控制。什么叫情境管理呢？比如說兒子有駕照了，可以開車了，也會(huì)喝酒了，你特別怕他喝了酒以后開車。那這時(shí)候，如果是控制型的管理，你的辦法是什么呢？你會(huì)在車上裝個(gè)攝像頭。然后，你會(huì)跟蹤他的手機(jī)應(yīng)用程序，你會(huì)盯著他。
但是有效嗎？他如果真要喝酒開車，你一點(diǎn)辦法都沒有。所以，情境管理的辦法是把兒子帶到廚房。然后，跟他講喝酒以后是什么感覺，來，你喝一點(diǎn)，嘗嘗看，讓他感受到那個(gè)頭暈的感覺。所以，這就是為什么喝酒以后開車是非常危險(xiǎn)的一件事。再給他看很多那種開車撞車的這種視頻，這個(gè)叫作情境管理。所以，我們要跟我們的員工，進(jìn)行更多的是情境管理，而不是控制性的管理。
他舉了一個(gè)例子說，假如你是唐頓莊園的女主人，你們家要來一個(gè)尊貴的客人要吃飯。這時(shí)候，你需要交代給你的廚娘怎么做飯。如果你是控制型的管理，那你差不多就是大半個(gè)廚娘了。你就需要不斷地告訴她哪道菜怎么做。如果是情境管理呢？你就需要告訴這個(gè)廚娘來的人是誰，他喜歡吃什么？他們有什么講究，你有什么要注意的東西。然后，讓這個(gè)廚娘自己去發(fā)揮創(chuàng)意，并且向你匯報(bào)就好了。
所以，我們應(yīng)該想辦法用那個(gè)非控制的，情境領(lǐng)導(dǎo)的方法去管理員工。這里也不能對(duì)所有的企業(yè)一概而論。這取決于你的公司最重要的是防范錯(cuò)誤還是勇于創(chuàng)新。比如說美孚石油公司和塔吉特超市就是完全兩種不同類型的公司，你能夠想象美孚石油公司假如沒有規(guī)矩，采油平臺(tái)上沒有規(guī)矩，大家自下而上地發(fā)揮，誰愿意怎么干就怎么干，那很有可能就爆炸了，那個(gè)就會(huì)出很嚴(yán)重的問題。像航空業(yè)，管著空姐、管著飛行員的，然后你說隨便飛吧，這個(gè)塔臺(tái)不重要，那肯定不行。
所以，如果你的職業(yè)、你的企業(yè)，以防范錯(cuò)誤為主，那么你肯定需要進(jìn)行緊密耦合，就像齒輪一樣。我們說耦合得很緊密，一環(huán)扣一環(huán)，所有的環(huán)節(jié)都不能夠錯(cuò)。你坐一次飛機(jī)你就知道什么叫緊密耦合了。如果你是像塔吉特這樣的公司，你是一個(gè)超市，你需要的是創(chuàng)意，你需要的是與眾不同，你需要的是顛覆，哪怕做錯(cuò)了，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問題。這時(shí)候你需要的就是松散耦合。松散耦合就是每一個(gè)零部件要自己能夠做主。這時(shí)候，塔吉特這樣的公司才會(huì)讓員工有很多的想法。
所以，我們今天創(chuàng)業(yè)的公司跟很多年前的工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生了巨大的區(qū)別。工業(yè)企業(yè)大部分都是緊密耦合的，不能夠出錯(cuò)的。但是，今天我們大量的人創(chuàng)業(yè)做的是微商，做的是文化創(chuàng)意，做的是卡通動(dòng)漫，做的是服務(wù)業(yè)。這時(shí)候松散耦合，就會(huì)變得特別重要。
所以，我們應(yīng)該做的事是——在網(wǎng)飛有一個(gè)詞叫作知情指揮”。什么叫知情指揮？就是真正做決策的那個(gè)人，一定是對(duì)這個(gè)事最了解的人。這個(gè)叫作知情指揮。像他們?nèi)ヅ哪莻�(gè)紀(jì)錄片，關(guān)于俄羅斯運(yùn)動(dòng)員興奮劑的紀(jì)錄片，當(dāng)時(shí)高層的領(lǐng)導(dǎo)都覺得無感，覺得這種事好像不是很重要。
但是，他沒有決策權(quán)，有決策權(quán)的是一個(gè)基層的制片人。那個(gè)制片人就是頂著壓力，把那個(gè)片子做了，做完了以后獲得奧斯卡金像獎(jiǎng)。所以這就是我們說，知情指揮權(quán)的重要性。這本書最大的優(yōu)點(diǎn)就是它幫我們講了怎么做到。不是說你突然想這樣做就做到了，而是你要首先提高人才密度，給予他們足夠高的工資。然后，減少公司里的管控，給他們足夠多的自由權(quán)，同時(shí)要讓大家能夠積極地反饋，有問題馬上就要指出。這時(shí)候，才能夠形成這種松散耦合。松散耦合就是叫作認(rèn)識(shí)一致。
大家雖然是松散的，但是我們大家的認(rèn)知是一樣的，所有的松散耦合的組織，都要一致對(duì)準(zhǔn)北極星”。我們想要去的那個(gè)遙遠(yuǎn)的方向是一致的。
里德說：我采用了很多種方法來設(shè)定情景。但主要針對(duì)的是公司行政管理人員，以及季度業(yè)務(wù)回顧會(huì)議。我們每年都會(huì)把公司駐世界各地的領(lǐng)導(dǎo)人，約占公司人數(shù)10%到15%的高層管理人員召集起來開幾次會(huì)。
首先，我會(huì)與我的六名直接下屬進(jìn)行一次長時(shí)間的會(huì)談或者共進(jìn)晚餐。
第二天我會(huì)跟行政管理人員，包括副總裁，以及更高級(jí)別員工會(huì)面。接下來的兩天，我會(huì)在業(yè)務(wù)回顧會(huì)議上進(jìn)行陳述、分享和辯論。參會(huì)人員是公司所有主管，以及以上級(jí)別的員工，約占全體員工總數(shù)的10%。大家一塊兒朝著‘北極星’前進(jìn)。這些信息不僅參會(huì)者有權(quán)知曉，公司所有員工，包括行政助理、市場協(xié)調(diào)員，凡是你能想到的人都有權(quán)知曉。
我每年和公司的每位主管有30分鐘的會(huì)面。也就是說，我每年會(huì)和比我低3到5個(gè)級(jí)別的人，進(jìn)行大約250個(gè)小時(shí)的會(huì)談。此外，每個(gè)季度，我也會(huì)和每位副總裁，他們比我低2到3個(gè)級(jí)別，進(jìn)行1個(gè)小時(shí)的會(huì)談。”這又是500個(gè)小時(shí)的時(shí)間。每年里德有25%的時(shí)間，花在這些會(huì)談上面，會(huì)談的目的不是為了挑毛病。會(huì)談的目的是為了宣貫?zāi)莻�(gè)北極星”，就是我們到底在做什么？
然后，同時(shí)也是雙向的，我需要你給我反饋，我給你反饋。用這樣的方法形成一個(gè)樹形的，而非金字塔形的結(jié)構(gòu)。我們傳統(tǒng)的公司是金字塔形的，老板有一個(gè)想法傳遞給副總裁，副總裁傳遞給總監(jiān)，總監(jiān)傳小組長，小組長傳遞給員工，你發(fā)現(xiàn)層層衰減。所以上面所想的那個(gè)美好的事，到了下邊越執(zhí)行越遠(yuǎn)，越執(zhí)行越離譜，到最后甚至變成了不可收拾很糟糕。因?yàn)樗且粋�(gè)金字塔的傳遞方式。什么叫樹形的呢？樹形是從下往上長的。
比如，里德的想法是我要有一個(gè)北極星”的目標(biāo)，我希望我們的公司實(shí)現(xiàn)全球化。好了，到了首席運(yùn)營官這邊。首席運(yùn)營官說：我們?nèi)蚧姆椒ǎ瑥倪\(yùn)營的角度，我們應(yīng)該做的事是什么？到了印度公司這邊，印度說：我們在印度，結(jié)合全球化的策略，我們能夠做的東西是什么？然后，一直到最后的一個(gè)制片人說：那么，我怎么把印度本土的文化和我們相結(jié)合做出一個(gè)片子來。每一個(gè)人所管的都是他自己力所能及，要管的那些事。而這些東西從根上長出來的，這就叫作樹形的結(jié)構(gòu)。而這里核心是你不要想自己成為金字塔的管控者。
如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)覺得，自己腦子里想的東西一定是對(duì)的，必須按照我的想法來層層打造。那你可能只能造汽車，就是這種機(jī)械化的東西。但是你要想像網(wǎng)飛這樣打造一個(gè)系統(tǒng)，打造一個(gè)自下而上生長的東西，那是不行的。
其實(shí)，樊登讀書的企業(yè)結(jié)構(gòu)非常像網(wǎng)飛。因?yàn)槲覀兊氖杖雭碜杂谟嗛�，我們的收入就是生產(chǎn)內(nèi)容，然后銷售給各種不同的用戶。所以我們更應(yīng)該打造這種樹形的結(jié)構(gòu)，讓它生長起來。讓每一個(gè)終端的決策者，能夠有能力，去做出符合實(shí)際情況的決策。這個(gè)叫作知情指揮權(quán)。
最后講到全球化的話題。這本書里也反思了，說不同的國家真是不一樣。他們讓日本人做360度面對(duì)面的反饋。很多日本員工直接就痛哭流涕了，對(duì)著老板說不出來、沒法說，然后就不斷地鞠躬，難過。后來，他們說這也得調(diào)整，慢慢地調(diào)整不同的文化。包括法國人對(duì)美國的文化也特別不適應(yīng)。法國人覺得美國人這樣直接說非常粗魯，就根本沒有任何文化。
但是，他們也逐漸地說服這些不同國家的員工，開始調(diào)整和適應(yīng)這些東西。對(duì)于我們來講，現(xiàn)在全球化可能話題還太遠(yuǎn)。所以，這部分我就沒有展開講。
最后結(jié)束的部分，我想跟大家強(qiáng)調(diào)，這本書雖然講得我們熱血沸騰，但它肯定不適合所有的公司。不能說所有的公司都突然顛覆掉了所有的東西。你如果自己都理解不了，那恐怕你都掌控不了這件事情。
首先你得有能力去招到優(yōu)秀的員工。像我們公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你就沒法招聘，是個(gè)人來了我們就要。因?yàn)橐话闳硕疾粊�。所以你根本沒法挑，說這個(gè)人好、那個(gè)人不好，來就要。那種情況下，你說你用這樣的方法，那確實(shí)是很困難的。那隨著你的公司具有了一定的規(guī)模，同時(shí)你能夠識(shí)別你的員工，如果做得好的話，他可能十倍或者百倍于一個(gè)普通的員工，那你就可以采用這樣的方法去提高你的員工密度。
同時(shí)，還要考慮你的公司對(duì)于安全性的重要性。如果安全性要求很高，那你需要緊密耦合；如果安全性沒那么高，需要更多的創(chuàng)意，那你可以稍微地松散一點(diǎn)。另外，要考慮你的成本和利潤——這個(gè)員工是否能夠創(chuàng)造指數(shù)級(jí)的差別？
如果符合的話，我希望這里所講的這些東西，有那么一條、兩條能夠影響到你，就有可能會(huì)改變我們的管理方式。對(duì)于我來講，比如說20%提成這件事，這是我以前沒有想到的。還包括績效談話這樣的事，會(huì)引發(fā)人們?nèi)傋约旱睦习�，這也是我過去沒有想到的。
所以，我說這本書真的是顛覆了我們過去對(duì)于管理和領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知。它會(huì)讓我修改我的領(lǐng)導(dǎo)力課程。我也希望這本書能夠給我們的工作和生活帶來巨大的改變。它的英文名叫No Rules Rules，意思是沒有規(guī)則的規(guī)則。
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