他一人掌管 10+ 家公司，卻幾乎不負(fù)責(zé)每個(gè)公司的具體運(yùn)營，他每天的工作就是演講和設(shè)計(jì)公司激勵(lì)制度。但公司的員工卻對(duì)他死心塌地，無比“忠誠”。
創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)運(yùn)營最難解決是什么?
一個(gè)高管流失，二是無法持續(xù)創(chuàng)新。
宗毅用“裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，做出了 7 個(gè)子公司，還順便完美的解決了上面兩個(gè)問題。
2002 年，宗毅創(chuàng)辦芬尼克茲，一家做空氣源熱泵的傳統(tǒng)企業(yè)。兩年后，公司銷售高管突然離職，自立門戶生產(chǎn)一樣的產(chǎn)品，而且此人手握芬尼克茲 80% 的銷售業(yè)務(wù)。
好在后來沒造成多大影響，不過當(dāng)時(shí)宗毅確實(shí)嚇尿了。后來他一直思考這個(gè)問題：
公司里總會(huì)出現(xiàn)牛人，他就想當(dāng)老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦?
因?yàn)樽谝阋彩沁@樣離開自己原公司的。后來，他認(rèn)為只有在制度上創(chuàng)新。
牛逼的高管都想當(dāng)老大，我讓你當(dāng)老大，我還投給你錢。
2006 年，公司要做新業(yè)務(wù)。宗毅宣布要注冊(cè)新公司，從高管中選出一名做創(chuàng)始人兼總經(jīng)理，這個(gè)總經(jīng)理必須出錢占股10%以上;同時(shí)，其他高管參投，5 萬一股，一股起投。
綁定高管和公司的利益，解決高管流失問題，調(diào)動(dòng)積極性。
當(dāng)時(shí)有 6 個(gè)高管，宗毅鼓勵(lì)每人拿出 10-15 萬入股。當(dāng)時(shí)高管們都半信半疑，認(rèn)為老板是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后，還是沒有說通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬，其中宗毅自己出了 20 萬，正式啟動(dòng)了新公司。
風(fēng)險(xiǎn)面前，老大要做好表率。
一年后，公司賺了 100 萬。宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒參與的高管后悔至今。第一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。
舍得與員工分享利益，才能贏得信任。
注冊(cè)第二公司的時(shí)候，宗毅希望能湊夠 100 萬，結(jié)果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。
在宗毅的這套模式里，股份的分配并不是平均的。新公司總經(jīng)理的股份額必須在10%以上，母公司創(chuàng)始人50%，其余剩下的為高管和員工持股。母公司兩個(gè)創(chuàng)始人和新的總經(jīng)理組成新公司的董事會(huì)，產(chǎn)生一個(gè)三人的決策機(jī)制，重大決策只需2∶1即可通過。
“股份千萬不要均分，凡是眾籌的咖啡館，如果沒有大股東都會(huì)死。”宗毅激動(dòng)地說。因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)必須有主人，在股份分配上，大的股東必須要相對(duì)集中在幾個(gè)人的手中。
而在利潤分配上，利潤的20%是管理層分紅，30%是公司提留，50%按照股份比例提成。管理層即指以總經(jīng)理為首的核心管理層，一般為2-3個(gè)人。例如：今年的利潤達(dá)到1000萬元，管理層會(huì)得到200萬，總經(jīng)理可能在管理層分紅中得到100萬元。同時(shí)，他從股份分紅得到50萬元，加起來一共是150萬元。而創(chuàng)始人在新公司里的分紅是125萬元。在這樣的設(shè)計(jì)里，總經(jīng)理在新公司的收入比創(chuàng)始人還要高。
宗毅認(rèn)為，企業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，要有人帶頭往前沖;當(dāng)企業(yè)陷入低谷的時(shí)候，也要有人敢于挺身而出，沖在前面的人就是企業(yè)的“主心骨”。
不要相信干股!干股是一種“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)不共擔(dān)”的模式。而創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，在于創(chuàng)業(yè)者是不是自己掏錢出來創(chuàng)業(yè)。讓創(chuàng)業(yè)者做總經(jīng)理，監(jiān)管也變得沒那么重要�？偨�(jīng)理變成了最大的受益者，自然也會(huì)保證清正廉潔。
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