【狄振鵬】一線主管的管理職能【高清】

一線主管的管理職能本站學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 從宏觀上了解管理循環(huán)的組成；

● 學會如何設定計劃目標；

● 認識到制定周計劃的重要性；

● 學會如何靈活運用領導風格。

 

 

一線主管的管理職能

一、管理的職能和循環(huán)概述

國際上關于管理職能和管理循環(huán)的說法多種多樣，大體可以匯總為三大單元：計劃、執(zhí)行和控制。如圖1所示：

 

圖1 管理的職能和管理循環(huán)圖

 

1.管理職能

學術界普遍認為管理職能包括五項：計劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮是執(zhí)行的細分，所以五項職能的分法與三大單元是一致的。

不同管理學派對管理職能的理念有不同的擴充，比如，菲利普•克特勒在其《營銷管理》一書中指出，管理要先做分析，再制定計劃，這樣一來，管理職能也可以分作分析、計劃、執(zhí)行和控制四個單元。

2.管理循環(huán)

關于管理循環(huán)，著名管理學家戴明有一個提法，叫做PDCA。實際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動兩部分。

PDCA的含義是：P（Plan），目標計劃與方法計劃；D（Do），教育訓練與作業(yè)實施；C（Check），過程檢核與結果檢核；A（Action），改善與行動。

 

二、計劃職能

1.計劃的三個層級

計劃就是制定實現(xiàn)目標的路線圖。計劃可以分為三個層級：高層決策者解決“做什么”和“為什么”兩個問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層解決的是“如何做”的問題，要做的是程序；一線主管和員工解決的是“何時做”的問題，即制定戰(zhàn)術計劃。

2.計劃目標的SMART原則

設定計劃目標應符合SMART原則。SMART原則的各項要素分別是：S（Specific），明確具體的；M（Measurable），可測量的；A（Action-oriented），行動導向的；R（Realistic），務實可行的；T（Time-related），有時間期限的。

此外，各級領導、主管給下屬下達指令時也要符合SMART原則，以避免因指令不清而在執(zhí)行過程中出現(xiàn)過失。例如，對于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，管理者要善于使用小便箋，以達到明確傳達指令的目的。

 

要點提示

SMART原則的各項要素：

①S（Specific），明確具體的；

②M（Measurable），可測量的；

③A（Action-oriented），行動導向的；

④R（Realistic），務實可行的；

⑤ T（Time-related），有時間期限的。

 

3.制定月計劃、周計劃

很多企業(yè)在月底要制定下個月的工作計劃，總結本月的工作情況，并逐一進行認真檢討。通常，董事會要求總經(jīng)理等高層管理者做年計劃，總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計劃，而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計劃。

著名的麥肯錫顧問公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種工作計劃，主要內(nèi)容如表1所示：

 

 

 

經(jīng)過麥肯錫公司對全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人計劃與目標落實情況的研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行有效性最好的計劃是周計劃。因此，一線主管要做好周計劃，也應要求員工制定周計劃，并對其計劃的執(zhí)行過程進行追蹤和控制，在計劃環(huán)節(jié)避免執(zhí)行力出現(xiàn)偏差。

 

三、執(zhí)行職能

執(zhí)行包括組織、人事和指揮。

1.組織

組織即合理分配工作任務。工作任務分配后會形成一定的職務，職務形成時就會產(chǎn)生四項內(nèi)容：任務、權力、責任和利益。也就是說，任務要有人去完成；完成任務的人需要相應的權力和資源；如果任務完成得不好，則應當承擔相應的責任；如果任務完成得好，則應該給予相應的利益。

 

圖2　 組織職能示意圖

 

2.人事

人事即人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應當尊重包括現(xiàn)有人力、未來人力和解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。因為建立一支有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，比機械地完成企業(yè)的業(yè)務指標更為重要。

同時，70％的人力資源管理工作是各層級主管的本職工作，不是附加的工作，更不是很多主管誤認為的“份外之事”。因此，21世紀的主管首先要成為半個人力資源管理專家，使選才、育才、用才、留才成為本職工作的重要部分。

 

圖3 　人事職能示意圖

 

3.指揮

指揮包括激勵、領導、溝通等。

 激勵

激勵過程中存在一種行為模式：人有了需要才會產(chǎn)生動機，產(chǎn)生動機后才會有行為，有行為以后才能實現(xiàn)目標。

我們通常從兩個方面研究這一行為模式：將研究員工心理動機的稱為內(nèi)容型，將研究動機之后采取的行為的稱為過程型。

 

圖4 激勵示意圖

 

 領導

領導者要符合以下三個要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個人能力；第二，有奮斗的目標；第三，能夠影響他人的行為。

經(jīng)研究表明，領導者影響他人的能力主要來自三個方面，其中職務權力約占20%，知識和權威約占30%，人格魅力約占50%。由此可見，領導者真正需要的是人格魅力，應該讓下屬成為自己的追隨者，而不是用皮鞭驅(qū)使的人。

管理方格理論。管理方格理論如圖5所示：

 

圖5 管理方格圖

 

它把關心生產(chǎn)與關心員工均由低向高分為9個層次，并從中總結出五種管理者：

第一，1.1方格。這種管理者既不關心生產(chǎn)，又不關心員工，可稱為“無所事事的管理者”。在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時候，內(nèi)部需要這樣的管理者，就是董事長。

第二，9.1方格。這種管理者很關心生產(chǎn)，但不關心員工，一切從績效出發(fā)，屬于“生產(chǎn)推動型管理者”。員工往往對這種工作狂式的管理者敬而遠之，但由于評估管理者的標準往往正是績效，所以這類管理者往往更有可能被提升為高層。

第三，1.9方格。這種管理者不關心生產(chǎn)，卻很關心員工，可稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型管理者”。以往很多傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理者就是如此，他們不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。沒有績效的企業(yè)是無法生存的，因此這類管理者往往會被替換掉。

第四，5.5方格。這種管理者一半關心生產(chǎn)，一半關心員工，叫做“中庸之道管理者”。他們兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務常常完不成，員工也常常有意見。

第五，9.9方格。這種管理者既關心員工，又關心生產(chǎn)，可稱為“卓越團隊管理者”。這種管理者既能獲取出色的績效，又可得到員工良好的支持。

領導風格和權變理論。領導風格可分為四大類：命令式、教導式、支持式和授權式。如圖6所示：

 

圖6 領導風格和權變理論示意圖

 

命令式是指給下屬下達明確的工作指令；教導式是對下屬進行嚴格要求、管理，同時提供各種教育、訓練和幫助；支持式是領導實行民主，在做出決策之前和下屬進行商討；授權式就是全權授予下屬，一切由下屬自行運作。

權變理論認為，惟一不變的就是變，沒有最好的管理，只有最合適的管理。因此，根據(jù)下屬和團隊的不同成熟度，管理者需要采取不同的領導風格：員工剛進公司時應采取命令式下達指令；員工工作半年到一年時，要采取教導式，一方面嚴加控制行為過程，一方面進行教育訓練；當下屬成為老員工后，管理者要支持、尊重他，聽取他的意見；當員工足以獨當一面，成為業(yè)務骨干時，則要采用授權式，將與之能力相符的工作授予他，讓他自行處理。

 溝通

這一部分將在“一線主管如何與員工進行溝通”模塊中做詳細論述。

 

四、控制職能

控制即設定標準，控制運行。也就是說，在企業(yè)的管理工作中設立一個標準，以此衡量實際工作，比較考查是否存在誤差，再根據(jù)情況調(diào)整標準。

 

圖7 控制過程圖

 

控制分為預備控制、同步控制、反饋控制和要點控制四種類型。

1.預備控制

預備控制就是提前做預測，采取預防措施。

2.同步控制

同步控制指同步協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)情況變化做出及時反應。

3.反饋控制

反饋控制是指在控制運行中，如與設定的標準存在差距，就要進行反饋和調(diào)整；如果沒有差距，則可正常進行。

4.要點控制

要點控制就是選擇重要的節(jié)點做控制，如財物控制、經(jīng)營控制、人力資源控制等。

 

五、典型案例解析

1.案例研討1

 

【案例】

年輕主管的無奈

小王進公司才兩年，年紀輕輕的就被提升為主管，同期進公司的同事常常不服氣，在工作中經(jīng)常不配合，或者討價還價。小王的領導權威還不夠，為了不把關系搞僵，常常感到很無奈。他應該怎么辦呢？

 

這種情況在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)，我們給出以下幾點建議：

第一，有情的領導，無情的管理，絕情的制度。要在管理工作中將人和事分開。

第二，首先聚焦于企業(yè)的績效完成，而非改善人際關系。

第三，建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，尋求支持者。

第四，進行必要的坦誠溝通，感情投資。

第五，做好表率作用，恩威并施，殺雞儆猴。

2.案例研討2

 

【案例】

我哪有時間

班組引進了兩名新員工，當月次品率上升了5%，上司責備主管，主管說：“這不關我的事，次品全是那兩名新員工干的。”

“那你應該培訓他們。”

“我哪里有時間？我還要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？”

該主管犯了哪些錯誤？

 

這位主管所犯的錯誤有：

第一，管理者首先是培訓者，要對新員工進行必要的崗位技能訓練；

第二，次品率上升是主管的責任，不應當把責任推給員工；

第三，主管親自維修次品，工作本末倒置；

第四，沒有主動發(fā)現(xiàn)和解決問題，以至于陷入被動；

第五，沒有進行預控，采取必要的防范措施和方案。

3.案例研討3

 

【案例】

只能回廠返修

服裝廠的品質(zhì)監(jiān)控員依據(jù)技術跟單的要求，注重衣片和樣板是否一樣大，是否縫制符合標準，較少考慮裁剪及縫制過程中是否達到標準，因此往往能夠無法及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。在成衣做好后，如果發(fā)現(xiàn)衣服存在問題，只能回廠返修。這種情況應該如何解決？

 

企業(yè)內(nèi)部通常存在一種情形，就是質(zhì)量監(jiān)控員、班組長和員工只重視結果，不考慮生產(chǎn)過程，三者的工作往往不能協(xié)調(diào)，有時甚至相互沖突、相互矛盾，使得人際關系出現(xiàn)問題，影響工作的進展和完成。

其實，他們的工作目標是完全一致的，衡量三者共同的KPI的第一項就是品質(zhì)，因此，他們都需要做好現(xiàn)場管理及對結果和過程的控制。

 

【名詞解釋】

KPI

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是在現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評辦法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的、切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

 

在這種基礎上，解決這類問題，可以參考以下建議：

第一，新品生產(chǎn)要共同研究和調(diào)整流程和方案；

第二，員工技能要反復訓練，降低差錯率；

第三，規(guī)范操作細節(jié)，建立標準工時和標準動作；

第四，加強品質(zhì)意識宣傳，配合獎懲措施；

第五，建立多道工序的把關，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；

第六，尋找發(fā)生差錯的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵因素。

4.案例研討4

 

【案例】

新員工上崗后的問題

一批新員工培訓后上崗時，常常會導致質(zhì)量、數(shù)量下降和成本上升，即生產(chǎn)線速度下降、誤差率上升、次品率增加。經(jīng)過一段時間后才會有所好轉。有什么方法解決呢？

 

類似的管理問題常常不是人存在問題，而是體系、規(guī)則、流程存在問題，因而管理者更多的要完善這些方面內(nèi)容。為此，可以參考以下建議：

第一，制定預控計劃，完善游戲規(guī)則；

第二，注重新員工的技能訓練，并考核分級；

第三，上線分布由輕到重，與員工技能匹配；

第四，加強巡視，黃燈警示，控制和檢查；

第五，適當減緩和控制生產(chǎn)線的速度；

第六，老員工與新員工配合，控制堆積數(shù)；

第七，防止堵塞現(xiàn)象發(fā)生。