【姜洋】成為上司左右手的標準【高清】

成為上司左右手的標準

一、標準一：知道什么時候該做什么事

從某種意義上講，幫助上司成功就是幫助自己成功。成熟優(yōu)秀的下屬，應該知道在合適的時候做合適的事情。

圖1是下屬工作的五個層次：

 

 

圖1  下屬工作的五個層次

 

1.制定計劃

“凡事預則立，不預則廢”，計劃會對工作效果產生深刻的影響，事前制定工作計劃，有助于取得成功。下屬要學會制定計劃，防止被動和無目的地工作。

  制定計劃的意義

制定計劃主要有以下幾方面的意義：

第一，計劃是實現(xiàn)目標的藍圖，目標與步驟較為明確的計劃，使工作過程有條不紊。

第二，制定計劃有助于克服惰性，促使個人排除困難和干擾，按照計劃完成任務。

第三，堅持執(zhí)行計劃，可以磨練意志力，有助于個人的提升和自信心的培養(yǎng)。

第四，按照計劃開展工作，能使工作節(jié)奏分明，有助于形成良好的工作習慣。

第五，合理的計劃安排，能夠提高工作效率，減少時間浪費。

  制定計劃的注意事項

在制定計劃時，應注意考慮到以下幾點問題：

考慮全面�？茖W的計劃應考慮勞逸結合，兼顧各個方面。

長遠計劃和短期安排。長遠計劃，是明確工作目標、進行大致安排的依據(jù)，不需過于具體；短期安排，是具體的行動計劃，盡量具體到每周、每天，以保長遠計劃的逐步完成。兩者相互影響，缺一不可。

常規(guī)工作時間和自由工作時間。常規(guī)工作時間，是指公司規(guī)定的工作時間，主要用來完成上級布置的工作任務；自由工作時間，是指除常規(guī)工作時間以外的、可自由支配的時間，主要用于彌補工作中欠缺的知識，提高專業(yè)優(yōu)勢，或進行深入鉆研等。

自由工作時間的安排是制定計劃的重點。合理利用自由工作時間，對工作的完成和個人成長有很大益處。下屬應提高常規(guī)工作時間的利用效率，增加和正確利用自由工作時間，掌握工作主動權。

抓住重點工作。由于工作時間和精力的有限性，抓住工作重點尤為重要。工作重點包括兩方面內容，一是工作中的弱項，二是知識體系中的重點內容。只有抓住重點、兼顧一般，才能取得更高的工作效率。

從實際出發(fā)。制定計劃不應脫離工作實際，要符合自身的工作壓力和水平。

留有余地。制訂計劃時應適當留出機動時間，增加計劃完成的機動性和可能性，切忌安排過滿。

腦體結合。制定計劃時，還應考慮到腦體結合，交替安排工作時間和休息時間、以及不同性質的工作任務，切忌長時間或長期進行單一內容的工作。

2.抓住突破點、關鍵點

想要找到問題或工作的突破點和關鍵點，可以掌握兩個關鍵點：

第一，了解客觀情況，例如已具備的基礎、條件和優(yōu)勢，以及存在的困難、問題和矛盾。

第二，在了解客觀情況的基礎上，進行分析、梳理、概括、提煉，找到客觀事物的內在聯(lián)系和規(guī)律，把握客觀規(guī)律。

找出解決問題的關鍵點、突破點，有助于提出切實有效的工作措施，解決不斷產生的困難、問題和矛盾，實現(xiàn)工作的推進和成效的拓展。

3.進行戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是一個思考的過程。一個戰(zhàn)略的形成，首先要評估所處環(huán)境的機會與威脅，根據(jù)自身的強勢與弱點，明確制定成長目標，進而擬定出未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

進行戰(zhàn)略規(guī)劃，應明確以下問題：

  戰(zhàn)略規(guī)劃不是技術

戰(zhàn)略規(guī)劃不是技術，而是分析的思想，是把資源應用于行動所承擔的義務。在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，需要應用許多技術，但并不表明規(guī)劃就是技術。

  戰(zhàn)略規(guī)劃不是定量化

雖然制定規(guī)劃盡量使用嚴密的邏輯方法，但戰(zhàn)略規(guī)劃卻不宜使用計量技術運算，一些重要問題只能用“較大”或“較小”，“較快”或“較遲”等模糊語句來表述。

  戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學方法對企業(yè)決策的應用”

戰(zhàn)略規(guī)劃，不是科學方法對企業(yè)決策的應用，它是思想、分析、想象和判斷的應用，是責任而非技術。

  戰(zhàn)略規(guī)劃不是未來決策

戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來決策，主要是指目前決策的未來性。

決策能使大量分歧的時間幅度同步到現(xiàn)在。進行戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面不能傾向于計劃未來，以防規(guī)劃失去意義；另一方面也不能只為眼前打算，使企業(yè)在未來發(fā)展中承擔過多的責任。

  戰(zhàn)略規(guī)劃不能消除風險

戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風險的企圖，也不是能使風險最小化的企圖。任何懷有企圖進行的戰(zhàn)略規(guī)劃，只能導致無限的風險，乃至災難。

4.年度目標管理

目標管理，又稱“成果管理”，于20世紀50年代出現(xiàn)于美國，是基于泰羅的科學管理和行為科學理論而形成的一套管理制度。

  目標的確定

目標管理尤其適用于對主管人員進行管理，因此又被稱為“管理中的管理”。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級共同確定目標，通過上下協(xié)商的形式，制定出企業(yè)各部門乃至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，最終形成一個“目標鎖鏈”。

  需求與動機理論

動機產生于人的需要，又支配人的行動。一般而言，當人的需要未得滿足時，就會產生不安和緊張心理；當遇到能夠滿足需要的目標時，緊張心理就轉化為動機，推動人們向目標前進；當達到目標時，需要得到滿足，又會產生新的需要，使人不斷地向新的目標前進。

正因為目標管理遵循人的需要和動機的規(guī)律性，才能預測并引導人的行為，調動人的積極性。目標管理根據(jù)人的需要設定目標，使組織目標和個人需要盡可能地進行結合，以激發(fā)動機，引導人們完成整體的組織目標。

  從“經濟人”到“社會人”

傳統(tǒng)管理把人看作“經濟人”，認為金錢是刺激員工積極性的唯一動力。而目標管理則把人視為“社會人”，社會心理因素會影響人積極性的產生。工作效率主要取決于員工士氣，士氣又取決于家庭和社會生活，以及企業(yè)中人與人之間的關系。

從“社會人”的假設出發(fā)，年度目標管理要求管理者對下級采取信任型的管理措施，主要包括四個方面：

關心下屬。管理者不應只注重生產任務的完成，而應把重點放在關心人、了解人的需要上。

培養(yǎng)員工關系。管理者不能只注意計劃、組織、協(xié)調和控制工作，而應更重視員工之間的關系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。

增強集體榮譽。在實行獎勵時，提倡集體獎勵重于個人獎勵制度，正面引導員工通過競賽實現(xiàn)目標，爭取集體榮譽。

充分信任下屬。管理人員要充分信任下屬員工，經常傾聽下屬的意見；并實行“參與管理”，讓員工參加工作目標和實現(xiàn)方法的研究與討論，以提高對總目標的知情度，加強責任感，以便實行“自我控制”和“自主管理”。

  年度目標管理的基本特點

年度目標管理主要有以下幾方面的特的特點：

重視戰(zhàn)略目標，強調目標成效。實行目標管理，要通過一定的宗旨，確立企業(yè)某一時期特定的戰(zhàn)略目標，并以此為重點，將工作目的和任務轉化為全體員工的明確目標，通過目標的制定、實施和評定等工作，將企業(yè)的全部生產經營活動組織起來。目標管理特別重視目標的實現(xiàn)，強調目標成效，至于實現(xiàn)目標的方法、手段和程序等，由執(zhí)行者自行決定。

個人目標和組織目標融為一體。目標管理是一套系統(tǒng)管理思想，要求以企業(yè)總目標為核心，各部門和個人提出各自的分目標，有機組成企業(yè)目標體系�？偰繕讼薅ê团沙隽瞬块T組織目標，部門控制所屬的個人目標�？偰繕撕头帜繕嘶ハ嚆暯�，分目標應服務于總目標。

既重視科學管理，又重視人的因素。目標管理融會了科學管理和行為科學理論的長處，在指導思想上吸收了人際關系學說理論，在管理方法上繼承了科學管理的原理。各種理論相互滲透、補充，既講究科學分工、協(xié)作和工作效率，又注重發(fā)揮人的主觀能動作用，使其在勝任感的驅使下，努力追求實現(xiàn)各自的分目標。

 

 要點提示

年度目標管理的基本特點：

① 重視戰(zhàn)略目標，強調目標成效；

② 個人目標和組織目標融為一體；

③ 既重視科學管理，又重視人的因素。

 

  年度目標管理的基本思想

年度目標管理的基本思想，是將下屬的個人需要與組織目標結合起來。根據(jù)這一思想，管理者應鼓勵下屬根據(jù)個人需要，自覺確定自己的目標，以更有利于發(fā)揮主動性、積極性。

值得注意的是，主張由下屬確定自己的目標，并不意味著可以隨意確定目標，而是必須以組織目標的實現(xiàn)為中心。此外，為了體現(xiàn)上下級共同制定目標的意圖，下屬確定的個人目標，必須經由較高層的管理者審核和批準。

  年度目標管理與其它的關系

年度目標既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是績效的具體考量指標。因此，年度目標的設定，既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實的可行性和具體性。

企業(yè)要想獲得長遠持續(xù)的發(fā)展能力，必須形成并發(fā)展自身的核心競爭力。核心競爭力的形成，正是依賴于企業(yè)組織內部運作的協(xié)調性和綜合性。企業(yè)的組織安排、制度改進等，也應納入年度目標管理中。

5.確定企業(yè)使命

企業(yè)使命，是企業(yè)經營者確定的企業(yè)生產經營的總方向、總目標、總特征和總指導思想。

對于企業(yè)使命的定位，主要有以下幾個層面：

  目的定位

企業(yè)使命是企業(yè)存在的原因和理由，即企業(yè)生存的目的定位。明確企業(yè)使命，就需要確定企業(yè)實現(xiàn)遠景目標必須承擔的責任和義務。企業(yè)的經營者，應對企業(yè)使命了然于胸，為企業(yè)找到生存依據(jù)。

  哲學定位

企業(yè)使命是企業(yè)生產經營的哲學定位，也即經營觀念。企業(yè)經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學等，始終影響經營者的決策和思維。

  形象定位

企業(yè)使命是企業(yè)生產經營的形象定位。它反映企業(yè)為自己樹立的形象，在明確的形象定位指導下，企業(yè)的經營活動就會始終朝向這一目標，不會隨意變化。

企業(yè)使命是企業(yè)終極意義的目標，崇高、明確、富有感召力的使命，不僅為企業(yè)指明方向，還會使企業(yè)成員明確工作的意義，激發(fā)其內心深處的動機。

  價值取向和事業(yè)定位

企業(yè)使命是企業(yè)的價值取向和事業(yè)定位，揭示企業(yè)應對社會做出的貢獻。企業(yè)使命規(guī)定了企業(yè)的發(fā)展目的、發(fā)展方向、奮斗目標、基本任務和指導原則。

企業(yè)使命建立的基礎。使命感和責任感是個人和組織建功立業(yè)的強大動力。企業(yè)使命應具有合理性與真誠性，以保證能夠轉化為企業(yè)的自覺行為，形成強大的感召力和動力。

企業(yè)使命的體現(xiàn)內容。使命是在主體和環(huán)境之間的相互作用中逐漸形成的，目的是解決主體意愿和環(huán)境可能之間的矛盾，解決機會利用可能性和機會實現(xiàn)可能性的問題。機會利用的可能性涉及環(huán)境的供需情況，機會實現(xiàn)的可能性涉及主體的利益包容情況。通過對各類信息的綜合分析，了解需求的容許范疇，并做出可用與否和能用與否的檢驗，明確兩種可能性的最佳結合點。

只有既可用又能用的機會，才是切實合理的。企業(yè)使命所體現(xiàn)的，必須是組織能夠勝任而又能被環(huán)境接納的社會責任。

企業(yè)使命的發(fā)展趨勢。企業(yè)使命還要符合所選擇事業(yè)發(fā)展的趨勢。使命的確立應是自覺、真誠的過程，企業(yè)的所有行為均應圍繞企業(yè)使命進行，才能被客戶、員工和社會認可和接納，才能激勵員工為實現(xiàn)其使命而奮斗。

企業(yè)使命要有針對性。作為一個歷史范疇和動態(tài)概念，企業(yè)使命不是一成不變的，在不同時期應具有不同內涵。

 

二、標準二：知道如何去做

下屬想要完成任務，不僅要掌握恰當?shù)姆椒�，還要明確解決問題的機制和關鍵點，最重要的是掌握解決資源問題的方法。

 

三、標準三：知道如何制作行動計劃

下屬在制定行動計劃時，應考慮到多種選擇，提出最符合特定情境的行動路線。

 

【案例】

行動計劃的成功制定

某員工接到一項任務，內容是制定一個產品展銷計劃。由于沒有相關工作經驗，她先對公司總裁和銷售員工進行了訪談，從中了解到最適合的產品展銷會類型；在對可行預算和距離遠近進行分析的基礎上，又挑選出一系列可作為目標的展銷會。根據(jù)信息，分別確定了規(guī)模、類型和地理位置等標準，然后查找不同的機會。

將可選方案列成清單后，又請其他成員提供需要進一步考慮的情況，再按照既定標準進行排序，將判斷和建議提交給工作人員。當確定了要參加的展銷會后，她又把所有籌備工作一一列舉出來。

在整個過程中，這個員工自始至終都與參與計劃的人、對計劃感興趣的人保持著良好的溝通與聯(lián)系。正因如此，最終才確保了展銷會的成功。

 

在以上案例中，該員工之所以能取得成功，關鍵在于以下成功要素：留心新的可能性和組合方案，考慮可以達到目標的不同方式，讓其他人參與到構想中來，贏得他人的贊同、支持和理解，運用頭腦風暴探索各種可能性，制定標準評估可接受的方案，挑選最佳解決方案，將執(zhí)行中的細節(jié)考慮清楚等。

制定合理的行動計劃，需要學會進行項目管理。所謂項目管理，就是將各種知識、技能、手段、技術應用到項目中，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。項目管理是指導項目從開始、執(zhí)行，直至終止的過程。

1.項目管理的內容

項目管理要求在既定資源的約束下，成功達到預定目標。項目管理主要包括外部因素和內部因素，即人的因素和物的因素。

  人的因素

項目管理離不開人，人的作用發(fā)揮得好壞，與項目的成敗息息相關。包括項目團隊、人的激勵、團隊建設、溝通以及領導藝術、談判等等。

  物的因素

物的因素只要包括項目管理方法、企業(yè)文化、項目組織、計劃和信息管理等物的因素。

企業(yè)文化包括人的價值觀、信念、態(tài)度、行為；項目組織包括授權和職責；計劃包括工作定義、工作策略和戰(zhàn)略，以及工作時間安排、進度計劃；信息管理包括信息溝通、歷史信息以及工作進展、現(xiàn)狀以及對未來的預測、項目的控制等。

2.項目管理四要素

項目管理的四大要素為：負責人必須唯一、完成標準必須能夠客觀量化、完成期限必須設定、完成結果必須進行檢查考核。

 

四、標準四：知道如何激勵團隊

1.激勵團隊的原則

獎勵是公認的激勵措施之一，要使獎勵發(fā)揮應有的作用，需要遵守以下基本規(guī)則：

第一，保證獎勵必須是每位員工都有能力“爭取”到的。

第二，獎勵員工必須進行公開授獎。

第三，最好的獎勵方式，應兼有高名譽價值和低金錢價值，管理者應少用現(xiàn)金獎勵，慎用傭金激勵。

第四，獎勵方案應設定短期目標，且與銷售周期相聯(lián)系。

2.員工需求分析

根據(jù)馬斯洛的需求理論，員工的安全需求、地位和歸屬需求和自我實現(xiàn)需求，與受尊重需求一樣，難以通過金錢來實現(xiàn)。

安全需求通常通過工作安全和邊際利益來滿足，地位和歸屬需求通過獲得組織中的地位和團隊成員資格來滿足，受尊重的需求需要通過被認可來滿足，自我實現(xiàn)需求則是通過具有創(chuàng)造力的挑戰(zhàn)性工作來滿足。

管理者的態(tài)度和情緒，直接影響著下屬員工。為避免對下屬員工產生負面影響，管理者應學會控制情感，隱藏消極情緒，盡量展示積極的情緒和態(tài)度。

3.激勵下屬的階段

團隊激勵需要設定目標，以明確努力的方向。一般而言，激勵分為兩個階段：首先找到與團隊目標相關的個人目標；其次向團隊展示如何實現(xiàn)目標的過程。例如，績效經理的目標是激勵下屬，以實現(xiàn)團隊目標。

4.激勵下屬的方式

企業(yè)應保證激勵機制的長期性與穩(wěn)定性，對員工的激勵需要給予認可，認可的授予必須是給予某種結果，切忌授予員工“好職工”或“企業(yè)最有貢獻獎”等過于寬泛的稱號，以免造成激勵貶值。參與特殊的項目、團隊，或者引入競爭，將會提升激勵效果。

一般而言，對下屬進行激勵，可采取如下的方式。

  人性管理學ABC理論

A理論。人性管理學A理論揭示了“人性本惡”的特點：人總想以最低成本獲取最大個人利益。作為一只“無形的手”， A理論存在于整個人類活動中，尤其是市場活動中，它是個人和組織充滿活力的基礎。

A理論應用于實際組織管理活動中，是要告訴管理者：人需要尊重，需要管理，不能漠視。

B理論。人性管理學B理論認為：在確保個人在組織中通過努力獲得最大個人利益的同時，必須采取措施迫使個人用公平的成本去獲取個人最大利益。

B理論是整個組織長期有序地充滿活力的保證。B理論應用于實際組織管理活動中，主要告訴管理者：人需要勇氣和智慧，不能幻想，必須用“有形的手”維持公共秩序、保護公共利益，以防止不合理、低成本的“欺騙”行為。

C理論。人性管理學C理論認為：個人可持續(xù)的最大利益，只能源于為他人創(chuàng)造利益的行為中；個人的成本付出與利益所得之間成正比，但總存在時間的滯延。

C理論應用于實際組織管理活動中，告訴管理者：人需要教育、修煉、痛苦和領悟，不能苛求。

根據(jù)人性管理學ABC理論，員工的任何行為都是合理的。管理者進行團隊激勵時，應正視這一點。

  用“四心”打造團隊

對于優(yōu)秀的管理者而言，激勵團隊時，必須做到雄心、愛心、鐵心、寬心四心合一。

優(yōu)秀的團隊必然是一所好“學校”。能夠改造人，訓練人，經營人，使下屬自覺向組織靠攏，并積極提高自己。

 

五、標準五：知道如何解決資源

在工作中，下屬應善于解決資源問題，做到最大程度地調動資源，為完成自身任務而服務。要想做到這點，必須具有良好的資源渠道、人際關系和積極主動性。

 

六、標準六：交出結果

管理者在完成工作后，還要及時向上司交出結果、匯報工作取得的成績。

1.交結果的四種情況

在向上司交出結果時，可能會出現(xiàn)四種情況：

第一，自我解釋標準造成的不符合。

第二，自我放縱造成的勉強符合。

第三，符合標準后領導滿意。

第四，超出標準后帶來的驚喜。

2.交結果的三種習慣

在向上司交出結果后，下屬應養(yǎng)成三個良好的習慣：作好記錄、再次確認、實行六點優(yōu)先工作制。所謂六點優(yōu)先工作制，是指用六條標準來評析自己。

表1是優(yōu)秀下屬的六條準則：

 

表1  成熟優(yōu)秀下屬的六條標準

標準 A B C Ｄ

 可以升職 可以勝任 需要培訓 應該淘汰

1.知道什么時候該做什么事 提醒上司 上司提醒 上司交代 上司嚴令

2.知道如何去做 完善上司 上司檢查 上司輔導 上司反復教練

3.知道如何制定行動計劃        

4.知道如何激勵團隊        

5.知道如何解決資源問題        

6.能夠及時交出結果 超出上司要求 符合上司要求 需要上司幫助 需要上司督促

  積極主動

有能力

有自信 有能力

意愿弱

自信弱 能力弱

有意愿

有自信 消極被動

能力弱

 

3.情境領導

圖2是領導行為與被領導者的準備度：

 

 

圖2  領導的行為與被領導者的準備度

 

4.成熟度測試

下屬可以對自己進行成熟度測試。一般而言，不成熟的人往往會在事情面前處于被動狀態(tài)，成熟的人會主動推動事情的完成。測試自己的成熟度，可以參考上司約見自己談話的頻率、內容、進度、結果等因素。