【朱哥】研究浪潮，尋找投資機會

 【朱哥】研究浪潮，尋找投資機會

一、朱哥

1.金沙江資本創(chuàng)始合伙人。

2.人稱“獨角獸捕手”，投中滴滴、餓了么、ofo、小紅書等企業(yè)。

3.專注于互聯(lián)網(wǎng)、無線和企業(yè)信息應用領域的創(chuàng)業(yè)投資。

4.曾是麥肯錫咨詢公司的資深咨詢顧問。

二、谷歌Facebook后，互聯(lián)網(wǎng)還有機會嗎？

1.隨著移動互聯(lián)網(wǎng)深入人們生活的各個方面，機會越來越多

2.現(xiàn)在的情況是移動互聯(lián)網(wǎng)，每年能誕生一個百億美元的機會

3.每年有5~10個10億美金的機會

三、最近的資本冬天是因為處于三年周期的切換過程中

下面是每個三年周期，中國互聯(lián)網(wǎng)每個季度主要上市公司

2011.Q2~2015.Q2 電商

1.阿里巴巴

2.京東

3.聚美優(yōu)品

4.去哪兒

5.聚美優(yōu)品

6.汽車之家

2009.Q2~2014.Q4 視頻

1.優(yōu)酷

2.土豆網(wǎng)

3.人人網(wǎng)

2006.Q2~2009.Q2 游戲

1.巨人網(wǎng)絡

2.完美世界

3.暢游

4.網(wǎng)龍公司

2003.Q4~2006.Q2 SP

1.空中網(wǎng)

2.騰訊

3.百度

4.攜程

四、風口

4.1、人工智能

1.已經(jīng)經(jīng)歷三波發(fā)展

2.硬件的快速發(fā)展

3.目前主要是針對企業(yè)級應用先開始起風

4.2、傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型緩慢，帶給移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的機會

成功轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的公司

1.騰訊，因為微信產(chǎn)品

2.Facebook，收購WhatsApp

轉(zhuǎn)型緩慢導致新機會產(chǎn)生

1.世紀佳緣，被陌陌抓住移動機會

2.聚美優(yōu)品，被小紅書抓住移動機會

3.新浪等門戶網(wǎng)站，被今日頭條抓住移動機會

4.YY直播，被映客抓住移動互聯(lián)網(wǎng)機會

為什么緩慢就會被人抄了后路呢？

1.無線互聯(lián)網(wǎng)的表現(xiàn)形式跟傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)不同，能讓人隨時入網(wǎng)。

2.無線互聯(lián)網(wǎng)的用戶基數(shù)更大，比傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)的用戶大得多，所以潛在的機會也更大。

3.無線互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度非�？�，如果落后對手3~6個月，就沒有機會了。

4.3、消費升級,要關注年輕90后的消費行為變化

1.網(wǎng)紅誕生，個體魅力彰顯

2.越來越小眾，個性化

3.要懂得90后的消費行為變化

4.4、關注年輕人的興趣和行為變化能帶來機會

任天堂1周前推出的新社交應用Miitomo，上線24小時即在美國超過SNAPCHAT的用戶數(shù)。該產(chǎn)品只能面對面加好友。

絕大部分都是90后用戶。

主要基于興趣引爆，后續(xù)痛點解決要接上。

機會的判斷：移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，如果做對了必將是爆發(fā)性的增長。

4.5、關注商業(yè)本質(zhì)

一年內(nèi)可賺回來錢的模式是好的商業(yè)模式。

利潤 = 收入 - 成本 。

這個公式任何時候，任何公司都適合，不要忘記了。

傳統(tǒng)企業(yè)，主要靠地段；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，主要靠流量。

關鍵點

1.證明商業(yè)模式是否成立

2.獲取用戶

3.留住用戶

4.提高用戶購買頻次

5.提高用戶每次購買的價值

6.找到進可攻、退可守的戰(zhàn)略要地，作為自己的切入點

4.6、判斷機會是否有價值的標準

3S理論

Significant：足夠大的市場容量。

Scalable：能夠容易并低成本擴張，關鍵是用戶是否愿意主動分享宣傳。

Sustainable：可持續(xù)性，有足夠的進入壁壘以阻止?jié)撛诘母偁幷�。（產(chǎn)品的護城河）

4.7、如何看待燒錢？

不同時間點不同打法。

好的商業(yè)模式都是不需要燒很多錢就能迅速起飛的。

光靠補貼才能起來的需求，都是偽需求。

舉例

1.餓了么，初期不補貼，但是在上海交大學生里面，復購率很高，用戶流程很好。但是在跟王興PK的時候，王興率先在二三線發(fā)力，想以團購建立的團隊基礎來反超市場，張旭豪只能迅速招人，立即融資燒錢跟進。

2.滴滴打車，初期也不補貼。只是騰訊想給用戶培養(yǎng)微信支付習慣，進行的補貼活動，后來深層次，演變成了騰訊和阿里的死磕，誰不補貼，誰市場份額可能就會在一個月內(nèi)丟失殆盡。所以，當時投資人，自討腰包墊上來加入火拼。因為滴滴融資的錢在國外，轉(zhuǎn)到國內(nèi)，需要時間。

4.8、移動互聯(lián)網(wǎng)的機會

移動互聯(lián)網(wǎng)更垂直化，更加碎片化。

移動電商

微店、口袋通；美麗說，蘑菇街；折800，9塊9包郵；海淘。

O2O服務

本地交通（打車、拼車、代駕）

餐飲（外賣、排隊、點菜）

上門服務

本地生活電商

醫(yī)療健康

旅游

社交

陌陌、比鄰、美柚、小恩愛、學生交友

游戲

發(fā)行商、CP、媒體

視頻

教育

4.9、找到進可攻、退可守的戰(zhàn)略要地，作為自己的切入點

在中國，同一領域里的最佳商業(yè)模式基本會整合相同領域里的次佳商業(yè)模式，最終在該領域里形成壟斷。

剛需VS非剛需（出租車VS代駕）

高頻次VS低頻次（出租車VS長途客運）

同一交易中，“占份額高”整合“占份額低”（團購VS優(yōu)惠券和會員卡）

"從低端到高端容易擴張"，“從高端往低端切入比較難”（出租車VS租車，外賣VS定位子）

五、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏

5.1、不同階段的關鍵

A輪的關鍵在于盡快證明商業(yè)模式。

天使輪0~1

1.組建團隊

2.尋找商業(yè)模式

A輪1~10

1.磨合團隊

2.單點驗證商業(yè)模式

B輪

1.擴充團隊

2.驗證商業(yè)模式可以規(guī)�；�放大

C輪

1.專業(yè)人士彌補短板

2.迅速占領全國核心市場（一、二線城市）

證明商業(yè)模式前要嚴格控制成本

正確的做法

1.在一個城市，甚至選擇某城市一個區(qū)域試點2.保持小而精干的團隊3.盡快上線產(chǎn)品，獲得用戶及時反饋4.小規(guī)模獲取用戶，測試ROI（投入回報率）5.密切關注用戶留存、活躍度以及復購率

錯誤的做法

1.迅速擴張到多個城市2.團隊迅速擴張到上百人3.精益求精，產(chǎn)品不到完美不上線4.大規(guī)模的通過各種渠道獲取流量，或者通過高額補貼獲取用戶5.只關心用戶總數(shù)、訂單數(shù)、流水

5.2、切入點要小而痛

Facebook創(chuàng)業(yè)最初的切入點是看美眉照片。

分清偽痛點和真正的痛點。一定不要補貼，看看用戶情況，補貼帶來的用戶，都不是真實的。

平臺級別痛點VS生意痛點。能不能做成平臺，還是只是能做點生意，賺點錢。

是否創(chuàng)新并不重要，關鍵要解決痛點。

1.針對普通消費者

2.高頻使用

3.日活達到1000萬以上級別，到不了是因為留存不行。

密切關注用戶留存

6個月用戶留存如果低于20%，很難發(fā)展成10億美金以上的互聯(lián)網(wǎng)大型平臺。

用戶留存是動態(tài)的，要密切關注不同版本和運營策略是否提升用戶留存。

強網(wǎng)絡效應的應用場景可能會有留存翹尾的現(xiàn)象。

傷其十指，不如斷其一指。

創(chuàng)業(yè)初期必須在一個點上做到極致；

最忌諱糾結各種細節(jié)，用力不夠集中，同時延誤寶貴的時間。

先拼長板，再補短板

創(chuàng)業(yè)者要先把自己的長板發(fā)揮到極致，從千軍萬馬中殺出一條血路，搶先獲得融資，把業(yè)務優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成融資優(yōu)勢（關鍵是速度，不要過分糾結估值和金額）；

業(yè)務和融資暫時領先后，需要盡快補齊自己的短板，再次轉(zhuǎn)化成下一輪的融資優(yōu)勢。

5.3、如何防御？

善用兵者，未慮勝，先慮敗。

尋找最佳戰(zhàn)場

1.管理難度：商業(yè)模式對管理者能力的挑戰(zhàn)。

2.依賴度：對其他大型平臺是否有依賴性，尤其是流量。

3.控制力：對客戶以及供應商/服務提供者是否有足夠的控制力度。

4.戰(zhàn)場縱深：市場規(guī)模是否足夠大，類似商業(yè)模式，從同樣交易中能切到的厚度。

選擇正確的A輪投資人，對獲取后續(xù)融資差別很大。

六、確定風口后，如何選擇創(chuàng)始人？

有說服力的人。氣場強，對行業(yè)有深度的了解。

標簽

互聯(lián)網(wǎng)大型公司工作5~6年

80后

名校畢業(yè)生

失敗案例

拉手的失敗源于吳波不接受投資人推薦的兩個高管，以及盲目冒進上市，導致被王興反超。因為上市要規(guī)范化，規(guī)范化就一定會束手束腳。

凡客廣告做得好，靠優(yōu)惠劵買來的用戶，加上產(chǎn)品不好，所以失敗。

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