【吳曉波】企業(yè)家與中國(guó)社會(huì)

【吳曉波】企業(yè)家與中國(guó)社會(huì)講座課程簡(jiǎn)介：

大頭思想食堂由財(cái)經(jīng)作家吳曉波發(fā)起，致力于為中國(guó)的有產(chǎn)階級(jí)提供最豐富，最有價(jià)值的思想食糧。思想食堂采取線下授課的方式，每半月邀請(qǐng)一位大咖來給會(huì)員們分享。思想食堂系列圖書是大頭思想食堂內(nèi)部演講稿首次公開，每本書獨(dú)立主題，讓你一手掌握經(jīng)濟(jì)、歷史、政治、哲學(xué)、藝術(shù)等知識(shí)。在中國(guó)，商人”歷代都有，但企業(yè)家”卻是一個(gè)嶄新的階層。長(zhǎng)期被邊緣化的企業(yè)家如何崛起？他們要如何與中國(guó)社會(huì)達(dá)成和解？本書中，吳曉波系統(tǒng)的介紹了隱藏在企業(yè)家與中國(guó)社會(huì)之間的矛盾，并努力探求企業(yè)家與中國(guó)社會(huì)的平衡。這是吳曉波最近一直在研究的話題，也是他下一本新書的主題，這里談的是我的心里話。”吳曉波說。

1

偏執(zhí)狂精神

安迪·格魯夫在20世紀(jì)80年代中期，帶領(lǐng)英特爾走出了一場(chǎng)巨大的危機(jī)。

在1985年，英特爾曾經(jīng)一年虧損了將近60億美金，因?yàn)槿毡镜膬?chǔ)存器公司對(duì)英特爾造成了巨大沖擊。

格魯夫就去問摩爾：如果我們被裁，董事會(huì)請(qǐng)來一個(gè)新CEO，你覺得他要做的第一件事是什么？”

摩爾回答：他會(huì)放棄儲(chǔ)存器。”

格魯夫說：那讓我們來做這件事吧。”

1987年，格魯夫出任英特爾CEO，他將主營(yíng)業(yè)務(wù)中的8家工廠砍掉了7家，同時(shí)，將注意力集中到微處理器上，在巨大的壓力下摸黑轉(zhuǎn)型。

格魯夫稱這一時(shí)刻為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，指的是公司的根基即將發(fā)生變化的那一刻。

穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們?cè)O(shè)下的死亡之谷，是一個(gè)企業(yè)組織必須歷經(jīng)的最大磨難。

如何穿越死亡之谷？格魯夫認(rèn)為，偏執(zhí)狂才能生存。

這句話本身就代表一種哲學(xué)觀——你一定要非常偏激，要在一個(gè)大行業(yè)的拐點(diǎn)時(shí)刻，做出一個(gè)勇敢的決定。

過去那么多年，我們還是可以看到，在一個(gè)行業(yè)發(fā)生動(dòng)蕩的時(shí)候，我們?nèi)绾巫鰶Q策？唯一可以依賴的不是理性，而是企業(yè)家的獨(dú)斷力和偏執(zhí)力，所以，只有偏執(zhí)狂才能生存。

正是格魯夫?qū)�組織、對(duì)趨勢(shì)的理解，帶領(lǐng)英特爾穿越電腦時(shí)代的死亡之谷。

2

柔性化組織

第二場(chǎng)偉大轉(zhuǎn)型，來自藍(lán)色巨人IBM。

上個(gè)世紀(jì)90年代中期，兼容機(jī)的崛起，使IBM代表的大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)開始萎縮，它當(dāng)年的虧損比英特爾還大，1993年虧損150億美金。

董事會(huì)就聘請(qǐng)郭士納來?yè)?dān)任CEO。

郭士納原來是美國(guó)一家餅干公司的CEO，他來IBM后做的第一件事是將IBM的總部大樓賣掉了——這家企業(yè)已經(jīng)到了需要賣總部大樓的地步。

但是他在短短5年時(shí)間內(nèi)，讓IBM回到了輝煌的道路上。

他干了一件什么事？他徹底改變了IBM的企業(yè)模型，使IBM從一家硬件生產(chǎn)公司，變成了軟硬件兼容的服務(wù)型公司。

1995年，他第一次提出，IBM要做一家以網(wǎng)絡(luò)為中心的服務(wù)公司。

我們知道，1995年是互聯(lián)網(wǎng)元年，他是美國(guó)大型公司中第一個(gè)要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，以網(wǎng)絡(luò)為中心的企業(yè)家。

他還通過并購(gòu)，通過矩陣管理的方式，讓基本已經(jīng)陷入泥潭的IBM，平滑地進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。在PC時(shí)代，IBM跟微軟是最大的獲益者。

如何讓大象跳舞，實(shí)際上說的是，如何打破傳統(tǒng)大企業(yè)內(nèi)縱向的條條框框和橫向的協(xié)作孤島。

擁有32萬員工，業(yè)務(wù)遍布全球的IBM，身體笨重，大公司病嚴(yán)重。

郭士納進(jìn)行了一場(chǎng)組織革命，以用戶為中心，讓原本各行其是的事業(yè)群，整合為產(chǎn)品類和業(yè)務(wù)類為主的兩大團(tuán)隊(duì)，讓他們彼此競(jìng)爭(zhēng)又合作。同時(shí)，管理層級(jí)從9層減少到4層，通過縱向和橫向構(gòu)成雙命令通道系統(tǒng)，使組織趨于柔性化。

所以，讓大象起舞的關(guān)鍵是，運(yùn)用你的人才和資本能力，建設(shè)你的組織創(chuàng)新能力。郭士納會(huì)告訴你很多這方面的故事。

3

數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略

所謂長(zhǎng)青的企業(yè)，都經(jīng)歷了一次次的死去活來。而管理者要做的，是以贏”為中心，重新建構(gòu)自己企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)能力。

這就是杰克·韋爾奇和他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。

當(dāng)韋爾奇成為通用電氣董事長(zhǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這是一家多元化的、官僚主義非常嚴(yán)重的、幾乎不能運(yùn)轉(zhuǎn)的泥潭型大型公司。

在40.4萬雇員中，有2.5萬個(gè)管理者，130多位副總裁。于是，韋爾奇去找德魯克做咨詢，經(jīng)過反復(fù)思考，韋爾奇做出了著名的策略決定：通用電氣旗下的每個(gè)事業(yè)部，都要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，不是第一，就是第二，否則就退出市場(chǎng)。”

這個(gè)原則特別殘酷，在殘酷的業(yè)務(wù)大洗牌中，韋爾奇砍掉了1/4的企業(yè)，裁員10萬多人，還得到一個(gè)中子彈杰克”的綽號(hào)。

韋爾奇將電視業(yè)務(wù)出售給湯姆遜，冰箱業(yè)務(wù)整體賣給了海爾。而一些不起眼的邊緣業(yè)務(wù)卻得到了擴(kuò)張。比如通用電氣的信貸部門，在他離任的時(shí)候，金融服務(wù)的資產(chǎn)已經(jīng)從110億美元增長(zhǎng)到3700億美元。

對(duì)于韋爾奇來說，無論企業(yè)規(guī)模如何，你必須要有一支狼一樣的隊(duì)伍，能夠在廣袤的大地上找到那片最富饒的草原，然后迅速占領(lǐng)它。

我想，今天大家面臨的困境，可能就是當(dāng)年格魯夫、郭士納、韋爾奇所面臨的困境——行業(yè)發(fā)生了巨變，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了陌生的競(jìng)爭(zhēng)者，自己好像已經(jīng)過時(shí)了。

在當(dāng)時(shí)，美國(guó)公司不僅要面對(duì)日本公司的競(jìng)爭(zhēng)，還要面對(duì)產(chǎn)業(yè)自身的迭代——由大型機(jī)向個(gè)人計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)型，由PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變，由硬件時(shí)代向軟件時(shí)代轉(zhuǎn)型，由區(qū)域性市場(chǎng)向全球化市場(chǎng)轉(zhuǎn)型等等。

我們今天面臨的困境，可能和他們當(dāng)年面臨的困境是一樣的，所以他們的思考對(duì)我們來說有很大借鑒作用。

同時(shí)，這也告訴我們，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)沒有終點(diǎn)。

韋爾奇把通用電氣搞得很大，但是后來，通用電氣又被趕出了道瓊斯指數(shù)；IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下到了高峰，英特爾在格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)下也到了高峰，但是現(xiàn)在，它們同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

大家都在面臨產(chǎn)業(yè)迭代和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的問題，但是我們可以看到，在任何困境中，都需要一種非常極致的企業(yè)家精神，帶領(lǐng)著企業(yè)走出泥潭，贏得競(jìng)爭(zhēng)。

他們的精神是什么呢？就是這三句話：

第一，唯有偏執(zhí)狂才能生存，如果你沒有偏執(zhí)精神，你可能不是一個(gè)能夠經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人。

第二，你要相信，大象是能夠跳舞的。

第三，Win，圍繞贏”進(jìn)行戰(zhàn)略布局。