【湯明哲】戰(zhàn)略的布局和段數(shù)

【湯明哲】戰(zhàn)略的布局和段數(shù)課程簡介：

戰(zhàn)略管理第二講

這節(jié)課湯明哲教授講到布局跟段數(shù)。

湯明哲教授認(rèn)為，不同的公司有不同的管理的方式，由此也能體現(xiàn)出來各自的段數(shù)有多高。這一講會講戰(zhàn)略布局、定位、段數(shù)和一些戰(zhàn)略創(chuàng)新案例。

1．戰(zhàn)略布局

戰(zhàn)略就像調(diào)兵打仗一樣，有裝甲部隊，有空軍、海軍、陸軍，怎么去排布起來讓敵人能夠不戰(zhàn)而降，叫布局。

戰(zhàn)略是干什么呢？就是資源的運用、定位跟布局。

1.1資源

企業(yè)的經(jīng)營就是把資源變成核心競爭力，然后在市場上成為競爭優(yōu)勢進而盈利。

1.1.1八大資源

資源分為八類。

第一是關(guān)鍵人才。什么叫做關(guān)鍵人才？沒有他就做不成事情的那個人，就是關(guān)鍵人才。企業(yè)第一關(guān)鍵人才是老板。

第二是關(guān)鍵人才的技術(shù)跟時間，第三是關(guān)鍵人才的繼任人。

前三大資源都和關(guān)鍵人才有關(guān)。為什么關(guān)鍵人才那么重要？因為在東方是以人擇事，在西方是以事?lián)袢�。西方企業(yè)招人從來不是問題。可是在東方，招人就是個最大的問題，第一是要能信任這個員工，第二是員工需要忠誠。

第四個資源是政府的資源。

第五是土地資源。

第六是循環(huán)在地經(jīng)濟。

第七是供應(yīng)鏈的資源，第八是財務(wù)的資源。

再強調(diào)一遍，企業(yè)最重要的資源就是關(guān)鍵人才。

湯明哲教授認(rèn)為，以前大家都認(rèn)為財務(wù)副總最重要，因為他負(fù)責(zé)資金的調(diào)度，而資金是企業(yè)的血液，沒有資金企業(yè)就斷鏈了。事實上，資金的斷鏈?zhǔn)嵌虝r間的問題，長時間而言，人才的培養(yǎng)尤其是關(guān)鍵人才的繼任人最重要。

1.1.2資源的作用

資源會設(shè)定一個布局的方向和重點。

曾經(jīng)西門子的一個手機的部門要賣掉的時候，在全世界找買主，找到中國臺灣的華碩。華碩盤點后，發(fā)現(xiàn)全公司只有6個人會德語，沒有資源，只好就不做了。所以西門子又找了另外一家公司。所以說，資源限制布局。

1.1.3如何從資源導(dǎo)出布局和戰(zhàn)略

制定戰(zhàn)略時，第一要設(shè)定目標(biāo)，3年之內(nèi)、5年之內(nèi)企業(yè)要達成什么目標(biāo)？第二盤點資源，現(xiàn)有的資源可不可以達到目標(biāo)？第三，從資源導(dǎo)出競爭優(yōu)勢。第四，從競爭優(yōu)勢出發(fā)考慮布局，進而引申出來戰(zhàn)略。

1.2.布局

布局包括產(chǎn)品線的布局、在價值鏈上的布局、在技術(shù)的布局、地理區(qū)域的布局、多角化的多元化的布局、人才的布局、時間的布局。

1.2.1康師傅的布局案例

中國的口味是東辣西酸，南甜北咸，康師傅方便面的布局也遵循口味。

它有兩個布局的戰(zhàn)略。一個戰(zhàn)略是以主要品牌，譬如紅燒牛肉面，海鮮面、排骨面、香菇雞面等等，在調(diào)味包里面加辣椒，加酸、加糖，讓顧客自己去調(diào)味，這是一種布局的方式。

另外一種布局的方式是完全根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖秮聿季帧Ｔ诟鱾�不同的地方有不同的品牌的布局，這樣成本相對會比較高，但是除了口味適合以外，還有三個優(yōu)點。

第一在各地都要設(shè)廠生產(chǎn)，能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐恼胸暙I；第二，能夠建筑起來競爭壁壘，讓別人進來會比較困難；第三，在某一個地方，譬如說在江西的爆椒牛肉面賣得好的話，可以在各個區(qū)域慢慢擴充，有一天變成全國的品牌。再配上它的5個不同的面，就完成他的方便面品牌的布局。

其它的茶、水等布局緊隨其后。

可樂怎么辦？康師傅購買了大陸的百事可樂經(jīng)銷權(quán)。百事可樂有30萬個冰柜，康師傅有20萬個冰柜，以前康師傅的冰柜里面擺的只是康師傅的產(chǎn)品，百事可樂擺的只是百事的產(chǎn)品，現(xiàn)在冰柜里面都可以擺彼此的產(chǎn)品，等于拓展了渠道。

飲料的布局完成以后，快餐店布局了炸雞跟牛肉面，然后便利布局商店，布局它的后勤系統(tǒng)。

后勤系統(tǒng)是它最重要的一個環(huán)節(jié)——有了后勤系統(tǒng)之后，方便面、炸雞、牛肉面，統(tǒng)統(tǒng)通過它的后勤系統(tǒng)在上面運作。

這一布局的目標(biāo)，就是要成為世界食品業(yè)的最大。

那方便面的布局要不要進入俄羅斯，要不要去越南，要不要韓國，不去，因為方便面還有一個特色，需要熱水，只有喝茶的民族才會有熱水，要燒水就不方便。

1.2.2統(tǒng)一企業(yè)的布局

統(tǒng)一企業(yè)的布局也很有特色。

7-11，星巴克、康是美、無印良品、統(tǒng)一度假村，博客來（網(wǎng)絡(luò)書店）、宅急便（快遞服務(wù)）等等，有很多的產(chǎn)品線，這個品牌布局的中心思想是什么？

原總經(jīng)理徐重仁揭示了謎底——New life style，也就是新的生活形態(tài)。

新的生活形態(tài)，比如星巴克咖啡，中國人以前不喝咖啡，星巴克咖啡就是引進了新的生活形態(tài)；7-11也是，街角的雜貨店統(tǒng)統(tǒng)不見了，便利店出現(xiàn)了，這也是一個新的生活形態(tài)。

統(tǒng)一從國外引進品牌，然后看看年輕人的趨勢，推出產(chǎn)品來滿足年輕人的需求，整個的戰(zhàn)略思維就是新的一種生活形態(tài)的連鎖店。

湯明哲教授認(rèn)為，什么都做絕對不是戰(zhàn)略，有所為有所不為才是戰(zhàn)略。布局的時候要有一個基本的想法，有一個基本的中心思想。

1.2.3杜邦的布局

杜邦是個200年的美國大型的化工公司。2008年金融風(fēng)暴之后，公司發(fā)現(xiàn)化工的產(chǎn)品無法筑起競爭壁壘，進而思考轉(zhuǎn)型。

杜邦的轉(zhuǎn)型根據(jù)三個趨勢。

第一，能源跟全球暖化——進入到干凈能源的產(chǎn)業(yè)，就是綠能。

第二，人口的成長和農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)力之間的矛盾，可耕地有限，而食物需求一直在增長。杜邦看到這個機會，認(rèn)為肥料行業(yè)跟化學(xué)有關(guān)，可以考慮進入。

第三，人口老齡化和醫(yī)療保健的興起。

杜邦是如何轉(zhuǎn)型的呢？杜邦公司很大，就在它要去的產(chǎn)業(yè)里面設(shè)一個小小的公司，在公司里面先小小地運作一下，看看這一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營的狀況——是成本為主的競爭，還是價值為主的競爭，技術(shù)上面誰最厲害等，然后再考慮要不要進入，進入的時候要并購最大的一家還是要并購第二家，并購之后再跟著成長。

杜邦公司認(rèn)為，危機就是轉(zhuǎn)機，遇到危機就毅然決然地轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型也非常成功。

所以杜邦的例子還是說明：戰(zhàn)略就是順勢而為，提早布局，及時轉(zhuǎn)型。

1.2.4巴菲特的投資案例

巴菲特在2009年的時候投資了鐵路行業(yè)，這個舉動看起來非常瘋狂”。

因為美國的高速公路非常發(fā)達，高速公路建成了之后，鐵路就開始沒落。早期運輸都依靠鐵路，所以美國的鐵路網(wǎng)非常密。可是后來由于鐵路貴，并且不能門對門地運輸，慢慢就衰落了。衰落之后鐵路公司把車廂當(dāng)成是倉庫，變成存貨管理公司，但也賺不到很多錢，所以鐵路公司一直都很沒落。

2009年當(dāng)巴菲特花了440億美金去買鐵路公司，所有人都很不解。而5年之后大家就恍然大悟了，原來巴菲特在提早布局頁巖油——巴菲特買的鐵路公司的線路布局和頁巖油產(chǎn)區(qū)布局高度重合。

湯明哲教授認(rèn)為，這就是一個提早布局的典型案例。要先看到未來的變化，人們都看到頁巖油的趨勢，但沒有人想到運輸這一塊，巴菲特想到了，就去布局，然后就獲得了很高的利潤。

1.2.5花旗帝國的案例

花旗帝國是在魏爾主理時期形成的。越戰(zhàn)的時候魏爾成立了公司，趁機發(fā)了一筆戰(zhàn)爭財。70年代石油危機，油價暴漲，通貨膨脹，利率上升，很多公司經(jīng)營困難，魏爾就并購了幾家公司，1983年并購了美國運通；90年代經(jīng)濟低迷，商業(yè)不動產(chǎn)市場崩盤，投資不動產(chǎn)的保險公司也遭受重創(chuàng)，所以1992年威爾就并購了一家保險公司，1997年又并購了花旗，成為花旗帝國。

什么是花旗的大戰(zhàn)略？趁人之危。

這是因為，經(jīng)濟形勢好的時候，大家都會賺錢；只有當(dāng)經(jīng)濟形勢不好的時候，才看出來誰真正會賺錢。

所以花旗的成功，就在于能夠危機入市，趁人之危，所以危機就是對很多人而言，反而是個轉(zhuǎn)機。

1.2.6總結(jié)

大型的企業(yè)，之所以成長為大型的企業(yè)，都是從小做起，但是會有一個布局的概念，然后大概10年、20年的基本的方向跟這個戰(zhàn)略是一樣的。這就是這些企業(yè)能夠成功的秘訣之一。湯明哲教授希望各位同學(xué)想想看自己的戰(zhàn)略思維是什么？大方向是什么？

基于以上這些案例，湯明哲教授又舉了一個案例。

臺灣一個廠商想去拿特斯拉的電動車代工案子，特斯拉報價3萬美金。要拿特斯拉的單子，需要分析整個電動車的成本，最貴的是電池。電池只有日本的Panasonic跟韓國的三星會做。跟他們買電池的話，那成本就吃掉幾乎所有的費用了。

所以要搶到特斯拉單子，要先做電池。要做電池先找什么？關(guān)鍵人才，一步一步來布局，布局完了才有可能拿到特斯拉的單子。

2．戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位很重要，因為定位不一樣，發(fā)展方向就不一樣。

湯明哲教授提出問題，探討一些著名公司的定位：Google是不是搜索引擎公司？ 亞馬遜是不是網(wǎng)絡(luò)書店？索尼是不是家電公司？微軟是不是軟件公司？星巴克是不是咖啡公司？迪斯尼是不是卡通公司？寶馬是不是汽車制造公司？阿里巴巴是不是電商公司？這些定位對不對？

全部錯。

2.1幾個著名公司的定位

2.1.1Google

Google是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司，他希望用戶一上網(wǎng)就到這里來，電子郵件到這里來、網(wǎng)絡(luò)開店到這里來，只要上網(wǎng)就到這里來，所以Google的定位是個網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司。

2.1.2亞馬遜

亞馬遜是個網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)公司。他從書開始，變成網(wǎng)絡(luò)的百貨公司，從網(wǎng)絡(luò)的百貨公司變成網(wǎng)絡(luò)市集。

另外，因為亞馬遜做了電商，所以公司有很多的資料中心，資料中心的多余的能量就提供給各個小公司做云端的服務(wù)，自己蓋了100多個銷貨中心和倉儲中心，還做了自己的車隊。定位是掌握到后面的價值鏈。

亞馬遜做的是破壞的工作，顛覆掉每一個產(chǎn)業(yè)。

以書為例，傳統(tǒng)的盈利方式是，書商請作者寫書，寫完書之后幫他編排、幫他印刷、幫他裝訂、幫他送到書店，然后書店幫他賣掉，書商去收貨款價值鏈很長。

亞馬遜做了一個Kindle，之后所有的書商賣的書，到Kindle這邊來變成電子書來賣。剛開始，書商都很高興。因為書商傳統(tǒng)的做法叫價格歧視——新書出來了，先出精裝本，每本40塊美金；然后過了6個月再出個平裝本，一本20塊美金。所以書商覺得Kindle出來之后對他而言是一個另外一個價格歧視的工具，可以壓榨出來這一本書里面最后的價值，很高興。

結(jié)果不到幾年，亞馬遜就雇了一個書商的副總經(jīng)理當(dāng)電子書的總經(jīng)理，去找作者說這本書的收入分你50%，你寫書直接就變成電子書的形式；然后跟讀者說一個月付19.99美金，我就給你書看到飽。

相比之下，書商付給作者10%，因為后面的編排、印刷、運送、賣書、收帳、貨款，價值鏈太長了，作者的貢獻最多10%；可是到了電子書之后，亞馬遜用完全新的模式把整個書本印刷業(yè)顛覆掉了，書商完全沒有招架之力。

亞馬遜在做什么？當(dāng)它有了一個網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)建設(shè)了以后，就可以到不同的產(chǎn)業(yè)做不同的顛覆。

他到了藥品行業(yè)，花10億美金，買了一個網(wǎng)絡(luò)賣藥的公司，所有的賣藥公司股票全部大跌；去做生鮮，買了一家超級市場，連歐洲的生鮮公司的股票都在大跌。因為有了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施之后，會很輕易顛覆掉各個產(chǎn)業(yè)，所以公司的股價一直非常高。

2.1.3索尼公司

索尼是個娛樂公司，它買了哥倫比亞影片公司，買了影片的產(chǎn)權(quán)，并且還去做游戲機，索尼不再是個家電公司，而是一個娛樂公司。

2.1.4微軟公司

微軟是一個提高生產(chǎn)力的公司，PPT等軟件的實質(zhì)是可以提高生產(chǎn)力，提高辦公室的生產(chǎn)力，所以微軟的定位是一個提高生產(chǎn)力的公司。

2.1.5星巴克

星巴克是除了家庭跟辦公室以外第三個地方，叫Third place，不想待在家里，不想待辦公室，就到星巴克這邊享受一杯美味的咖啡，這是它的定位。

2.1.6迪斯尼

迪斯尼是家庭娛樂公司，它不是卡通，除了卡通以外它還有家庭的娛樂，以及IP和周邊。

2.1.7寶馬公司

寶馬是提供移動服務(wù)的公司，湯明哲教授認(rèn)為這個定位就有些問題——差異化在哪里？

2.1.8阿里巴巴

阿里巴巴是電商公司？不是，它是一個數(shù)據(jù)智能公司。第一個，有數(shù)據(jù)，另外，數(shù)據(jù)還有智能，根據(jù)數(shù)據(jù)可以分析出來很多東西，可以根據(jù)顧客的風(fēng)險來定價，所以叫做數(shù)據(jù)智能公司。各式各樣的數(shù)據(jù)拿來了之后，利用這些數(shù)據(jù)可以做很多的事情。

阿里的定位跟京東在電商的領(lǐng)域不一樣。阿里是一個平臺，平臺上面有不同的商家，商家決定價格，商家自己留存貨，自己送貨，阿里只負(fù)責(zé)金流，京東的定位是你的貨拉到我的倉庫來，同時負(fù)責(zé)金流和物流。這兩個定位是不一樣的。

2.2未來的電商

未來的電子商務(wù)，會不會變成要買東西，只要去百度搜尋一下，自動就幫你排出來了？同學(xué)們可以思考這個問題——什么地方最便宜、什么地方評價最好，直接去商家買了，也不用去阿里，也不用去京東了。

到了那個時候誰會贏？這些商家需要的是擺存貨的地方，需要的是運送，因為個別商家的運送會比較麻煩。未來的電子商務(wù)，有可能一個搜尋引擎的，一個建議的APP，就可以取代阿里。

這里需要思考：下面存貨誰來，金流誰來，金流怎么處理？存貨怎么處理？物流怎么處理？

2.3如何選擇戰(zhàn)略定位

2.3.1八戒王國的案例

養(yǎng)豬從豬崽、宰殺、到農(nóng)貿(mào)市場零售，價值鏈很長，所以養(yǎng)豬的時候需要飼料、藥物的知識。潤民企業(yè)的做法是：顧客付660塊買一個豬崽，生長周期6個月一共付1980塊，由養(yǎng)豬場代養(yǎng)。周期結(jié)束后，企業(yè)發(fā)給消費者豬肉券或者年化收益率8.4%的一筆現(xiàn)金。這里面的價值是，賦予消費者一個選擇權(quán)。做的事情是和此前講的亞馬遜案例一樣，壓縮價值鏈，做品牌價值。

2.3.2民生銀行的案例

民生銀行的做法是小池塘養(yǎng)大魚，各地的分行專注某一個行業(yè)，在昆明做玉石業(yè)，福州石板業(yè)等等。在每個地方根據(jù)每個地方的特色，做不同的行業(yè)，這樣行業(yè)的知識就比較多，在放款跟利率部分，就可以用風(fēng)險來定價。

3．戰(zhàn)略段數(shù)

3.1V-P-C

大戰(zhàn)略跟小戰(zhàn)略創(chuàng)造的PVC段數(shù)各有不同，V是顧客認(rèn)知上的價值，大戰(zhàn)略就在創(chuàng)造V。

3.2戰(zhàn)略段數(shù)層次

戰(zhàn)略就像圍棋一樣，最低段的層次叫做口號戰(zhàn)略�？谔枒�(zhàn)略是什么？降低成本、提高質(zhì)量、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)化、加強顧客關(guān)系、盡快做大做強。

第二個叫做基本戰(zhàn)略，基本戰(zhàn)略是什么？差異化、低成本領(lǐng)先，再不然就是集中，集中到某一個市場細(xì)分。還有就是CQS，叫做成本、質(zhì)量跟速度。

第三個包括了平臺戰(zhàn)略：全方位解決方案提供商，比如IBM。IBM提供了什么？就所有的關(guān)于咨詢服務(wù)的所有的服務(wù)；價值的整合商，比如波音，要能創(chuàng)造特殊的價值才有可能成為一個價值整合商。

這三種戰(zhàn)略是最常做的戰(zhàn)略。

3.3 SWOT分析的盲區(qū)

SWOT分析是常用的戰(zhàn)略分析工具，但是SWOT分析有這樣幾個問題。

第一，定義不清楚，什么叫強點？什么叫弱點？什么叫機會？什么叫威脅？

譬如說筆記本電腦出來了之后，是桌上型電腦的機會還是威脅？能做就是機會，不能做就是威脅，這兩邊核心競爭力是不一樣的。

手機對佳能而言的話，手機相機是機會還是威脅？有威脅，但是佳能認(rèn)為是機會，為什么？因為手機每一年的需求量是14億支，佳能的相機一年不過1億支，所以佳能一定要想辦法在手機相機里面做出個機會。

二胎政策對于進口嬰兒汽車座椅的廠商是機會還是威脅？有了二胎之后怎樣？父母的花費就增加了一倍，那一定會擠壓到汽車的嬰兒座椅的需求量�？雌饋硎菣C會，實際上是威脅。

第二，因為大家都習(xí)慣說機會為主的成長策略，所以房地產(chǎn)是不是機會？看起來是機會，投資3年就翻倍，制造業(yè)一年賺10%，7年才翻倍。而制造業(yè)去做房地產(chǎn)業(yè)，做的成功放棄了制造業(yè)，做的失敗拖垮了制造業(yè)。

所以，不要做以機會為成長的戰(zhàn)略，應(yīng)該是做以能力為成長的戰(zhàn)略，能力可以克服不利的趨勢。

比如臺塑企業(yè)就會殺成本，成本低，景氣好大賺，景氣不好小賺。只要比對手成本低就會賺錢，它的能力就是降低成本，所以SWOT的盲點會造成戰(zhàn)略的同質(zhì)化。同質(zhì)化的結(jié)果是價格競爭，價格競爭的結(jié)果是大家都賺不到錢。

3.4最高段的戰(zhàn)略：贏的戰(zhàn)略

要做贏的戰(zhàn)略，應(yīng)該取勢，順勢而為。

湯明哲老師舉了三星的案例。

三星的戰(zhàn)略是進入高科技產(chǎn)業(yè)，但它的劣勢明顯——技術(shù)落后。

三星的想法是，第一，進入資本密集產(chǎn)業(yè)，因為它的資金來源沒有問題。

第二，做具有周期性的產(chǎn)業(yè)。經(jīng)濟形勢不好的時候，對手為了維持利潤率，就會砍掉研發(fā)，這時三星加倍研發(fā)，就趕了半步；形勢好的時候，對手恢復(fù)了研發(fā)，三星恢復(fù)競爭，依然輸給對手；在下個周期再趕個半步，幾個周期以后，就可以贏過對手。

第三個，他做不需要研發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)，做苦干能做出來的產(chǎn)業(yè)。

這個戰(zhàn)略成功了，這就是一個高級的戰(zhàn)略。

4．戰(zhàn)略創(chuàng)新

最高段戰(zhàn)略需要戰(zhàn)略創(chuàng)新。湯明哲教授介紹了幾個戰(zhàn)略創(chuàng)新的案例。

4.1戴爾計算機

戴爾計算機的方式是BTO，接單后才生產(chǎn)，可以降低存貨跌價損失。PC產(chǎn)業(yè)存貨跌價損失每個禮拜是1%，所以如果BTO的話，存貨只需要7天，省掉8%的成本，這一模式就把當(dāng)初的其他電腦產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)打垮了。

4.2 Zara

Zara是以快速模仿為主的高級服飾店，它也不留存貨，等到服飾流行的時候快速生產(chǎn)，再鋪到它的店里面去，做一個快速模仿為主的高級服飾店。

4.3小米

4.3.1小米的戰(zhàn)略

小米的戰(zhàn)略是硬件引流，軟件搭臺，服務(wù)賺錢。

硬件引流，它的硬件的價格是三星的一半，規(guī)格是一樣的，為什么價格可以一半呢？因為他用網(wǎng)絡(luò)訂單，省掉28%的渠道成本；不做廣告，省下8%的成本；饑餓營銷，不留存貨，又省了5%的成本；他單一機型下單，又省了5%的成本。

省下來的成本可以到50%，所以它用硬件引流之后軟件搭臺，下載各式各樣的APP，再靠服務(wù)賺錢。

戰(zhàn)略成功了，小米一炮而紅。

但是為什么在香港上市了以后股價跌掉45%？

4.3.2小米的定位問題

回到定位的問題，小米到底是一個網(wǎng)絡(luò)公司還是一個硬件公司？

投資者認(rèn)為小米是硬件公司，產(chǎn)品是手機，做的是一些硬件�？尚∶渍f自己是網(wǎng)絡(luò)公司。各自不認(rèn)同，這就是定位的問題。要定位是網(wǎng)絡(luò)公司，就要有網(wǎng)絡(luò)公司的特色——銷售額3年能夠漲一倍，要有這么高的成長率，但是小米做不到。它被市場上定位成為一個硬件公司，成為硬件公司后，它的市盈率又上不去。

4.4星巴克

星巴克的策略是將普通產(chǎn)品中注入熱情和能量。星巴克的成本很低，但是講了一個好故事：咖啡豆都是從非洲來的，教非洲農(nóng)民種咖啡，之后農(nóng)民把咖啡豆賣給星巴克，換錢買牛、耕田、擠牛奶，養(yǎng)育全家。

4.5 3M

3M最厲害的是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制，讓員工可以內(nèi)部在公司創(chuàng)業(yè)，不要怕失敗，失敗了公司撐，所以這種公司的股票就永遠在賺錢。

4.6沃爾瑪

沃爾瑪通過中央倉儲降低成本，最主要的賺錢的方式是降低存貨周轉(zhuǎn)率，因為通過中央倉儲可以降低存貨，存貨周轉(zhuǎn)率在沃爾瑪一年是14次，一般的百貨公司只有4次。

4.7蘋果

蘋果是數(shù)字中樞戰(zhàn)略——靠iPhone能夠控制各式各樣的軟件，將來還有自動駕駛汽車等等。

5.總結(jié)

回顧第二個部分， 布局對了、定位對了，可以拉大價值跟價格中間的關(guān)系。

所有的SWOT分析只是形成戰(zhàn)略的第一步而已，真正要導(dǎo)出精彩的戰(zhàn)略，要靠戰(zhàn)略創(chuàng)新。

歷史上有很多戰(zhàn)略創(chuàng)新的案子，這些戰(zhàn)略創(chuàng)新，幫助公司脫離了激烈競爭的紅海。