【寶島眼鏡】私域破局，傳統(tǒng)企業(yè)如何應對流量焦慮

【寶島眼鏡】私域破局，傳統(tǒng)企業(yè)如何應對流量焦慮講座課程簡介：

寶島眼鏡旗下?lián)碛?100+家門店，超3000萬會員，遍布200個城市，是中國眼鏡零售直營連鎖品牌的引領(lǐng)者。

與傳統(tǒng)零售企業(yè)不同，當前時代的寶島眼鏡更像一家培養(yǎng)達人、活躍聲量的MCN機構(gòu)。7000+個大眾點評賬號，800+個小紅書賬號，200+個知乎賬號，20+個抖音賬號，同時運營快手、視頻號，直播團隊共800人，一次直播可觸達人群約15萬用戶。

2020年受疫情影響，行業(yè)同比下跌10%~15%，但成立近50年的寶島眼鏡卻通過私域流量運營獲得了5%的業(yè)績增長。它是如何做到的？

很多人問我，我們這樣一家傳統(tǒng)眼鏡零售企業(yè)，是如何培養(yǎng)出大批大眾點評、小紅書、抖音等平臺的聲量達人，成功轉(zhuǎn)型為全員帶貨的私域運營企業(yè)的？

認真講，私域流量不是什么新東西，如果用最原始的說法，私域流量其實就是你的客戶管理系統(tǒng)。只是從2013年開始，中國移動互聯(lián)網(wǎng)變革、技術(shù)爆發(fā)以后，完全架構(gòu)了一個新型的數(shù)字模型，在這個基礎(chǔ)之上，我們把所謂的CRM重新改造了，并不斷進行迭代。

私域流量被炒得很熱，但大多數(shù)人沒有把私域流量的本質(zhì)弄清楚。私域流量的本質(zhì)在于提升企業(yè)每一個員工的技能，讓這個技能能夠達到專業(yè)的高度，能夠提供給消費者一個有溫度的服務(wù)。這里面最核心的一個重點，是需要系統(tǒng)性地去打造組織。當我把所有的系統(tǒng)、工具都打通以后，發(fā)現(xiàn)如果不做組織變革，私域流量的運營效果是很差的。

我分享一下我們變革的重點。

2019年，公司做了兩大動作——公域轉(zhuǎn)私域，私域轉(zhuǎn)會員。

那具體路徑是什么？一句話總結(jié)就是：

尋找公域流量池，也就是找到潛在客戶群，接著擴大正確的聲量，然后通過創(chuàng)造觸點/場景設(shè)計，公域流量轉(zhuǎn)為私域，最后完成會員運營。

公域流量池：員工全員MCN化，擴大聲量

為什么寶島眼鏡要自己做聲量？

因為我們發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)平臺上，有關(guān)用眼健康正確信息的占比不到1%。以前我們也會花錢請MCN機構(gòu)在不同平臺幫我們寫內(nèi)容，但后來發(fā)現(xiàn)，他們所寫內(nèi)容有大量錯誤信息，雖然消費者喜歡看，但對于行業(yè)發(fā)展可能是毀滅性的，倒不如請我們公司自己經(jīng)過多年培訓的專業(yè)人士，自己在聲量平臺上做內(nèi)容。

不同平臺屬性不同，其實互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)已經(jīng)把我們的消費者畫像切割清楚了，可以有很多細膩的運營。所以當我們需要找到這些消費者在哪里時，需要去不同的池子。

以化妝品為例，消費者最大的種草平臺是小紅書，其次可能大家想不到，就是知乎。小紅書上，消費者追逐熱門、爆款，而知乎用戶則是成分黨，喜歡分析不同的成分。所以，根據(jù)用戶群體的不同習性，在小紅書上和知乎上的種草內(nèi)容肯定也要有所差異。

具體來說——大眾點評是必選項。因為大眾點評有一套完整的交易模型，零售最容易自洽閉環(huán)。大眾點評的啟動，是以種子員工和干部帶頭，先拉100個人，再以游戲行業(yè)的打法擴大，1帶1、1帶3、1帶7，互相PK。不過兩個月的時間，就把7000員工的大眾點評賬號全部激活。

小紅書是時尚產(chǎn)品的種草圣地，是興趣型，自愿報名、地區(qū)推薦，主要以外向型人才為主。

知乎是知識型產(chǎn)品的種草圣地，是精兵制，主要是專業(yè)驗光師自主自發(fā)運營，從付費咨詢引流，然后通過商品購買引導及私域轉(zhuǎn)化，最后服務(wù)拉新轉(zhuǎn)化，完成閉環(huán)。

各個直播、視頻平臺則是未來營銷的核心陣地，需要團隊化。比如抖音，運營比較復雜，每月要選題腦暴、腳本內(nèi)容策劃、采買制作道具；配音畫面拍攝、口播畫面拍攝、整理視頻素材和剪輯；作品發(fā)布前后還要做相關(guān)話題互動、增加曝光，每天保持4G/5G在線30-60分鐘，參與內(nèi)容互動/點贊/評論5-10條。

這里沒有空降兵，都是內(nèi)部員工參與。先營造氛圍，再打造習慣，把之前市場部的預算全部用來支持員工自己做聲量，完成相應KPI就給予獎勵。

從成果來看，星創(chuàng)內(nèi)部形成了7000人的大眾點評聲量團隊、800人的小紅書聲量團隊、200人的知乎聲量團隊，直面用戶，更專業(yè)、更專注、更閉環(huán)。

一個額外的收獲是，全員MCN化，鼓勵員工在各個平臺成為達人、打造個人IP之后，員工的工作積極性反而提高了，釋放出不一樣的能量。

傳統(tǒng)零售行業(yè)的工作有時候是很枯燥的，之前，從早上10點到晚上8點坐班，期間還禁止門店員工玩手機。但改革之后，門店員工不再是寶島眼鏡的銷售、驗光師或是管理層，而是小紅書達人、抖音達人，這對于90后和95后的年輕人而言，吸引力更大。

一些年輕人之前看不到的技能被挖掘出來，比如，一個福州門店的小朋友，個人的興趣愛好是涂鴉，現(xiàn)在也是小紅書達人，我們就付錢買他作品的IP授權(quán)，用在寶島鏡盒、鏡布和其他贈品上，既有個性，又釋放了員工的更多能量。

所以2019年的時候，我們做了一個很大膽的動作，把廣告預算切掉一大半，把這好幾百萬甚至上千萬的預算往內(nèi)部轉(zhuǎn)。我們設(shè)立了內(nèi)部的MCN架構(gòu)，他們的工作就是培養(yǎng)員工寫文章的能力，在小紅書上寫文章、在知乎上寫文章。

在去年下半年直播開始越來越熱的時候，很多人看到的直播可能就是李佳琦和薇埡，但這個費用會很高，不是品牌商可以長期支撐的，所以我們會盡量把這些能力內(nèi)化。

這是在公域流量的部分，花了大量的資金和時間，實現(xiàn)全員MCN化。

私域運營：成立MOC會員運營中心打通數(shù)據(jù)閉環(huán)

完成公域轉(zhuǎn)私域后，我們怎么將私域用戶運營成會員呢？

在這里我要強調(diào)一點：企業(yè)轉(zhuǎn)型必須要有組織架構(gòu)變革做配合。這就進入到第二個階段，就是零售的管理模型。

我常常在講，傳統(tǒng)零售其實是陸軍邏輯，什么是陸軍？陸軍很平面的，他們整個思維邏輯就是以門店為中心的這種地推，陣地戰(zhàn)。因為傳統(tǒng)零售需要拉開一張全國的網(wǎng)，是一個打山頭占山頭的邏輯，就是這個商圈我必須進去開一家店，所以就是打仗。

所以以前最大的核心權(quán)力是管理門店，而現(xiàn)在，我們把總部轉(zhuǎn)變成會員運營中心，管理會員運營的人支配所有的資源，然后賦能給我們門店的人，讓他們做更好的服務(wù)。以前我們是指揮式的，我告訴你該怎么打，我要求你什么指標�，F(xiàn)在顛倒，現(xiàn)在是總部賦能給大區(qū)，然后大區(qū)賦能給所有一線員工，告訴你們該觸達什么樣的場景，該做什么。

這是最大的轉(zhuǎn)變。

比如說我的員工用企業(yè)微信加你，加了你以后，他針對對你的認知，會去判斷你可能需要什么，然后他就需要這個產(chǎn)品的介紹，要到我們總部的內(nèi)容庫找他需要的東西，找完以后他會通過企業(yè)微信給你發(fā)消息，早上好，今天天氣比較冷，吃飯的時候眼鏡很容易上霧，我這邊有個試鏡紙是防霧的，您看這個冬天您有沒有需要，您也不用到店，反正我直接寄到家就可以了......”類似像這種場景，我們2020年一整年都在不斷地測試。

整個總部層面都被我這樣改了，當總的模型全改的時候，我必須改變他們的管理模型，下一層我也必須改。所以我2019年年9月份所做的這個動作，其實風險特別大。

下一層就到了大區(qū)層面。那大區(qū)我做了什么動作？以前公司管所有門店的那個部門叫營運部”，其實就是幾家不同門店上面一定有個片區(qū)小主管，幾個片區(qū)上面有一個大主管，然后以此類推、往上疊加。后來我跟大區(qū)總經(jīng)理說，我覺得我們的營運主管太多了，如果一個人管的門店數(shù)少一點，效果出來了，我也不覺得，但業(yè)績卻又沒有按照預算在漲。

所以我2020年專門宣布，讓一半營運干部下崗”，然后所有人又傻了。我繼續(xù)說，再上崗”。他們問，上啥崗？”。我說我們把兩個邏輯分清楚，營運部還是營運部，營運部就是管線下門店的整個部門。接下來我們要成立運營部”，啥叫運營部呢？運營部就是流量運營”加上會員運營”。

我硬性要求全國必須按照這個組織架構(gòu)改。

時間也很巧合，去年9月份的時候，我剛做完組織機構(gòu)調(diào)整，12月份時，大家都還在處于特別懵的狀態(tài)，但1月份全國封鎖。兩條路只剩一條路，只能背水一戰(zhàn)，全部切換到線上，然后，我們?nèi)齻�月之內(nèi)就完成了大概兩三年的學習。

所以現(xiàn)在在我們總部，我們有個MCN是管公域的，私域的叫MOC，會員運營中心，這兩個緊密聯(lián)系。公域負責找潛客，潛客運營完以后把用戶轉(zhuǎn)成私域，至少轉(zhuǎn)到企業(yè)微信里，然后再透過企業(yè)微信去做雙向交流。

這些事情是在2019年7、8月份的時候做的，做完了以后，剛好遇到2020年疫情，有一些數(shù)據(jù)就跑出來了。

市場部成為達人孵化中心”和內(nèi)容創(chuàng)作中心”

那你說我們都全員MCN化了，也不往外投預算了，原來市場部的人干嘛呢？

一次我去肯德基母公司百盛集團做分享，談及我們怎么做全員MCN化。集團整個全國市場部的人都在開會，他們聽完我們說市場部對外零投放，驚呆了。有一個問我，你這么做了以后市場部不就廢了嗎？那我們以后干嘛去呢？”我回答，我們市場部還在，只是它的功能跟以前不一樣了。

我們市場部現(xiàn)在身兼好幾項重要的工作。

第一個就是達人孵化”，其實我們的達人就是公司內(nèi)部的小素人，但是他們賬號在平臺上的粉絲數(shù)量可能有幾千幾萬。市場部要做的就是輔導七八千個員工，在各自的平臺，盡所能做好自己的賬號。

第二件事，以前市場部為促銷做設(shè)計，或者做活動設(shè)計，但現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在是做內(nèi)容。因為在所有平臺上的運營，需要大量的圖文、大量的短視頻，這些是基礎(chǔ)。接下來，他們還得負責去思考，我在這個平臺運營的時候，我怎么從公域轉(zhuǎn)到企業(yè)微信”。公司從總部的層面上來講，除了一些基本的后勤部門，沒有直接參與，其他人都在做。

市場部也要圍繞全員MCN化和MOC會員管理中心進行轉(zhuǎn)型。我甚至認為，企業(yè)內(nèi)部MCN化的這種能力，以后是必需品，而不是選項。

在數(shù)字化、專業(yè)化、社交化的道路上，我們比傳統(tǒng)行業(yè)的同仁先走了一步，也總結(jié)下來一些經(jīng)驗。

概括起來，第一，私域流量運營本質(zhì)上就是用戶思維；第二，企業(yè)要把用戶當作一個有個性化需求的個體，而不是流量；第三，做企業(yè)，永遠都要關(guān)注所在行業(yè)之外的環(huán)境如何變化。

未來如果不能用高效、低成本的模式、方式、方法去拉新的話，企業(yè)在所有的成本全部上漲的時候，很難做到增長的可持續(xù)。所以對企業(yè)最本質(zhì)的價值來講，短期看到的是你的觸達成本和拉新成本的下降，但私域流量如果把它擴到無限大，還會有更大的價值。（完）

數(shù)字時代企業(yè)如何設(shè)計私域運營體系？

先人一步加入《私域經(jīng)濟進化營》，聽王智民老師為你深度解析。

《私域經(jīng)濟進化營》是有贊旗下人才培養(yǎng)平臺有贊學院推出的2021年重磅課程。寶島眼鏡創(chuàng)始人王智民、紐西之謎品牌推廣負責人丁醇、阿那亞文化聯(lián)席總經(jīng)理田碩等行業(yè)頭部品牌操盤手受邀擔任課程導師。

從洞察本質(zhì)、內(nèi)容營銷、解構(gòu)運營、重塑組織4大主題出發(fā)，2021 年 3 月-6 月，每月一個課程模塊，融合理論講授、案例拆解、研習共創(chuàng)等多種學習方式，線下小班，10天沉浸式訓練，全程教練陪跑。幫助學員與行業(yè)高手互為師友，學會我的企業(yè)怎么做好私域，找到增量”。

課程目錄：

01 寶島眼鏡的三個發(fā)展階段.mp4

02 從消費者洞察到組織架構(gòu)、人力模型.mp4

03 私域流量運營方法論.mp4

04 轉(zhuǎn)型過程中的抉擇&大坑.mp4

05 互動問答.mp4