資源導(dǎo)航
【組織方法論】如何推動變革落地？
【組織方法論】如何推動變革落地？講座課程簡介：
變革管理”對大家來說都不算陌生，疑惑的是，HR在變革管理，到底是個什么角色？是做一個默默無聞的陪跑者，還是要做一個高調(diào)的推動者？
有一種聲音說，HR作為變革的推動者——人力資源需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結(jié)果來代替規(guī)劃，以對機會的歡呼驅(qū)走員工對變革的畏懼。
聽起來很激動人心，但是往前一步，也許寸步難行。
小編倒是覺得，面對組織變革，HR不如先做一個觀察者、學(xué)習(xí)者，了解一下變革管理”到底是什么一回事，聽一下管理大師在說什么。
1企業(yè)轉(zhuǎn)型六要素
先聽聽國內(nèi)的學(xué)者怎么說。大概2015年的時候，小編讀到一本書《向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型——與大象跳舞》，作者是許正。
作者在書中提出了中國企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型模型ETM（enterprise transformation model），簡稱為轉(zhuǎn)型六要：
這六個要素分別是：戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)文化、商業(yè)模式、運營模式。
√戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力是基礎(chǔ)。這就如同大廈的基座和屋頂，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而戰(zhàn)略涵蓋了轉(zhuǎn)型的所有設(shè)計和內(nèi)容。
√企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)文化是支柱。如果沒有這兩根支柱，就無法撐起轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施，企業(yè)轉(zhuǎn)型就會成為空話。
√商業(yè)模式和運營模式是內(nèi)涵。轉(zhuǎn)型最終要落腳在構(gòu)建商業(yè)模式和優(yōu)化運營模式上，這些是轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。
作者這個轉(zhuǎn)型模型，顯然是從頂層設(shè)計的角度來考慮企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型的，他的價值點在于：
第一，管理是有方法論的。轉(zhuǎn)型六要”其實就是對企業(yè)管理轉(zhuǎn)型這個方法論的形象化的表示，而且站位是比較高的。
第二，管理要遵循結(jié)構(gòu)化的規(guī)律。作者用蓋房子的比喻，想說明企業(yè)管理在企業(yè)內(nèi)部需要建立制度、流程乃至思維的框架，在此框架下，進一步添磚加瓦才有可能使管理的基礎(chǔ)牢固、管理的結(jié)構(gòu)穩(wěn)健。
第三，管理實踐應(yīng)該是有次序的。在一個統(tǒng)一框架之下，什么是最重要的，什么是次重要的，哪一些是支撐性要素，哪一些是輔助性要素，以及各個不同要素之間的相互關(guān)聯(lián)，就會得到充分的考慮。
作者希望這個框架性的管理模型能夠啟示企業(yè)管理者，學(xué)會培養(yǎng)和形成一種更加成熟和理性的思維。
所以，小編建議，大家不要見到模型就想套著落地操作，第一步應(yīng)該想理解他的思想。
2三種變革與變革七個步驟
人力資源管理大師——大衛(wèi)·尤里奇認為，組織變革的方式主要分為3種：行動變革、流程變革和文化變革。
行動變革聚焦于實施新方案、新項目或新程序，大多數(shù)企業(yè)每年都會開展這種行動（如實施新的組織結(jié)構(gòu)、客戶服務(wù)議程、質(zhì)量改進或成本降低項目），通過戰(zhàn)略規(guī)劃識別出明確的、必要的行動，并作為管理改善流程的一部分予以執(zhí)行。
流程變革聚焦于完成工作的方法。公司首先確認核心流程，然后通過工作簡化、增值評估和其他再造工程嘗試改進這些流程。
文化變革則發(fā)生在那些對開展業(yè)務(wù)的基本方式重新定義的公司中。員工和客戶對公司形象的認知也會同時發(fā)生轉(zhuǎn)變。
這3類變革都很重要，提升管理品質(zhì)的行動變革好比人體每天所需的營養(yǎng)，它們?yōu)榻M織補充新設(shè)想、新洞察和新方法；流程變革好比維持生命的人體系統(tǒng)（呼吸系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等），流程的改善會重新定義公司的基礎(chǔ)架構(gòu)；文化變革好比靈魂與精神，它會改變組織如何看待和感受自身。
HR如果要成變革推動者，應(yīng)注意培養(yǎng)企業(yè)3類變革的能力：
——確保行動方案被及時定義和執(zhí)行（關(guān)鍵字：行動方案）
——確保流程的停止、啟動和簡化（關(guān)鍵字：流程）
——確保組織的基本價值經(jīng)過辯論并根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化被恰當?shù)卣{(diào)整（關(guān)鍵字：價值觀）
然而，尤里奇也認為，理論上對變革做出承諾很容易，但付諸實際行動卻很困難。
如果HR確實要成為變革的推動者，大衛(wèi)·尤里奇提出了變革7個步驟：
—— 領(lǐng)導(dǎo)變革：有一個發(fā)起人負責發(fā)起和領(lǐng)導(dǎo)變革行動。
——建立共同需求：確保每個人理解為何需要變革，以及變革的需求遠大于變革的抗拒。
——塑造愿景：清晰描述對變革的期望成果。
——動員承諾：識別關(guān)鍵利益相關(guān)者，讓他們參與變革并做出承諾
——改變體系和結(jié)構(gòu)：使用HR工具和管理工具（人員配置、發(fā)展、考核、獎勵、組織設(shè)計、溝通、制度等），確保變革根植于組織的基礎(chǔ)架構(gòu)中。
——監(jiān)控進展：定義標準、里程碑和實驗，以評價和展示進展。
——延續(xù)變革：通過計劃執(zhí)行、追蹤和持續(xù)承諾，確保變革落地。
1、領(lǐng)導(dǎo)變革（誰負責）
我們有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者嗎
1他發(fā)動和捍衛(wèi)變革
2他公開承諾要使變革落地
3他擁有使變革持續(xù)進行的資源
3他投入了所需的個人時間和精力
2、建立共同需求（為什么做）
員工是否知道：
1了解變革的原因
1為什么變革很重要？
3知道變革是如何在短期和長期為他們及業(yè)務(wù)提供幫助的？
3、塑造愿景（要做成什么樣）
員工是否
1根據(jù)行為來判斷變革成果（作為變革的成果，他們的行為有哪些變化）？
2對成功實施變革的成果感到興奮？
3理解變革是如何使消費者和其他利益相關(guān)者受益的？
4、動員承諾（誰還應(yīng)加入進來）
變革的倡議者是否
1知道誰還應(yīng)該對變革的落地做出承諾？
2知道如何建立一個支持變革的聯(lián)盟？
3能取得組織中關(guān)鍵人物的支持？
3能建立起職責矩陣，推動變革落地？
5、改變體系和結(jié)構(gòu)（如何制度化）
變革的倡議者是否
1知道如何將變革與其他HR制度（如人員配置、培訓(xùn)、考核、獎勵、組織結(jié)構(gòu)、溝通）相結(jié)合？
2認識到變革對制度的影響？
6、監(jiān)控進展（如何評價）
變革倡導(dǎo)者是否·
1有評價變革成效的方法？
2在變革成果和變革執(zhí)行過程中有明確的進展衡量標準？
7、持續(xù)變革（如何開始及持續(xù)）
變革的倡議者是否知道
1知道啟動變革的第一步
2有持續(xù)變革關(guān)注度的短期計劃和長期計劃
3有隨變革而調(diào)整的計劃
尤里奇認為，如果HR要成為作為變革的推動者，HR人員應(yīng)該定期回顧7個要素，推動變革的持續(xù)進展。
尤里奇還說，HR人員常犯的一個錯誤是認為他們必須發(fā)動和控制所有行動才能讓變革實現(xiàn)，其實不然。HR人員作為變革推動者，主要的工作是指導(dǎo)那些負責變革的人選擇明智的行動。
以上就是尤里奇關(guān)于組織變革的邏輯，接下來看一個變革大師的看法，管理變革的教科書都會提到他。
3管理變革方法論
約翰?科特是公認的組織級領(lǐng)導(dǎo)與變革大師，也是世界頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人。
在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中，他創(chuàng)造性的總結(jié)出極具可操作性的組織變革8個步驟，具體內(nèi)容不展開，隨便一本教科書都有。
科特認為，必須在變革開始的時候找出創(chuàng)造緊迫感的方法——使得員工真正地感到必須變革了，如果不變革組織只有死路一條。
第一步：制造強烈的緊迫感
讓組織中有足夠的人在工作中保持一定的緊迫感，是組織開始變革的基礎(chǔ)。
緊迫感會使人們意識到進行變革的必要性和重要性，并且開始為變革采取行動�？梢韵M織中存在的不良情緒，減少不良情緒對變革活動的破壞。
第二步：建立一支強有力的指導(dǎo)團隊
這個團隊需要由一些有責任感的、權(quán)威的、可信任的人員組成，負責變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作，這樣更有利于變革的進行。
如果由某一個人單槍匹馬領(lǐng)導(dǎo)變革，如果這個人在工作中缺乏必要的能力和權(quán)威的時候，變革就會受到阻礙，可能有中道夭折的風(fēng)險。
第三步：確立正確而鼓舞人心的變革愿景
變革愿景常與戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算相聯(lián)系，卻不能與它們等同。
詳細的計劃和預(yù)算僅僅是變革的必要條件，組織更需要符合實際情況的、能夠得到組織認同的、清晰的變革愿景，它可以激發(fā)組織成員的干勁，讓組織成員明確努力的方向和具體行動指引。
第四步：溝通愿景，認同變革
將確立的變革愿景有效地傳遞到組織中的相關(guān)人員那里，使得所有的相關(guān)人員都能對此達成共識。
這個階段中，實際的行動比言語更為有效，表率比指令更起作用，領(lǐng)導(dǎo)者需要有實際的行動來影響其他相關(guān)人員。
第五步：更多的授權(quán)，使能成員采取行動
充分的授權(quán)，是在組織中進行成功變革的必要環(huán)節(jié)。
具體執(zhí)行變革措施的組織成員，如果缺乏必要的權(quán)力，就會在工作中難以施展能力，并且不得不為自己進行必要的辯護。這樣很容易造成挫折情緒的蔓延，從而阻礙變革。
第六步：取得短期成效，以穩(wěn)固變革的信心
變革通常是一個緩慢且逐步實現(xiàn)的過程，在具體某一階段，其成效并不明顯。這種情況持續(xù)太久，會給組織成員造成一定的心理壓力，懷疑變革的結(jié)果。
因此，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要適時地創(chuàng)造短期成效，幫助肯定變革成果，以鼓舞人心。
第七步：拒絕松懈，推動變革進一步向前
在取得短期成果之后，組織成員的信心被調(diào)動起來，變革行動獲得支持，這個時候需要注意保持組織成員的情緒，并且繼續(xù)推進組織的變革。
否則一旦放松之后，變革士氣就很難再次回升。
第八步：固化變革，形成企業(yè)文化
將變革作為一種新的行為規(guī)范與企業(yè)文化固定下來。
變革取得成功后，組織需要通過建立一定的企業(yè)文化來鞏固變革成果，以企業(yè)文化來培養(yǎng)組織成員共同的價值觀，推進變革活動的深入。
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