【戰(zhàn)略杠桿】大案例拆解：任天堂案例

【戰(zhàn)略杠桿】大案例拆解：任天堂案例講座課程簡介：

任天堂的顧客滿意戰(zhàn)略

顧客滿意戰(zhàn)略的闡述

顧客滿意戰(zhàn)略要站在顧客的立場上考慮和解決問題，要把顧客的需要和滿足放在一切考慮的因素之首。而它又是建立在顧客讓渡價值體系的基礎(chǔ)之上的。

任天堂的成功，源于其對環(huán)境的正確判斷和始終不變的清晰定位。

1975年，任天堂便已經(jīng)意識到電子產(chǎn)業(yè)為未來經(jīng)濟(jì)的基石，并且這一產(chǎn)業(yè)正好與任天堂的娛樂產(chǎn)業(yè)是相適應(yīng)的，如何使這兩者更好的結(jié)合，將是任天堂能否生存與發(fā)展的關(guān)鍵

一、控制成本

既然CS戰(zhàn)略建立在顧客讓渡價值體系的基礎(chǔ)上，就必須從這個體系入手。我們知道，這個體系是可以分為成本與價值的兩大塊的。

要使得娛樂+電子能夠發(fā)揮功效，必須 軟硬兼施”，顯然硬件的普及程度將決定了軟件的銷路。這樣，要為軟件鋪路，首先就是要降低顧客購買硬件的成本。在這一條思路之下，游戲機(jī)便產(chǎn)生了。

游戲機(jī)的屬性

游戲機(jī)的功能簡單，這樣意味著不需要太多的成本，而且它沒有軟件設(shè)計功能，決定了顧客不能不依賴于任天堂的軟件，這樣更可以采取互補(bǔ)定價的方式，把價錢大大降低。

同樣，在軟件生成的方面，以橫向一體化的方式，做到了不費(fèi)一分一毫，卻可以控制工廠。這樣大大節(jié)約在生產(chǎn)和管理上的費(fèi)用。這樣，軟硬兩方面都節(jié)約了成本，為他產(chǎn)品的普及奠定了基礎(chǔ)。

二、增加價值

雖然成本成了任天堂競爭的有利因素，但如麥克·波特所說：當(dāng)僅僅依賴與成本的策略，越來越多的企業(yè)擁有相近生成要素、技術(shù)和人力時，便會出現(xiàn)危機(jī)。

而松下、索尼正是符合這種條件的企業(yè)。因而要保持這種領(lǐng)頭的地位，盡量的增加價值，就變得了尤為重要。

要增加這種價值，從游戲的研發(fā)、硬件更新以及不斷與現(xiàn)代普及技術(shù)相適應(yīng)，每個環(huán)節(jié)都必不可少。因而，任天堂為此又做出了大量的工作。

1、建立CS分析體系

這個體系是任天堂實(shí)踐戰(zhàn)略的起點(diǎn)，因為要滿足顧客需求，不斷吸引游戲者們購買本企業(yè)的軟件，就必須要分析他們的需要，他們的生活方式、他們的消費(fèi)潮流。

2、CS戰(zhàn)略的財力支持

研發(fā)，意味是投入。沒有一個完善、合理，可行的財力規(guī)劃，將有可能得不償失。

任天堂公司有著鮮明的財力支持觀，掙錢的兩大作用：留成和開發(fā)。這種方式使得任天堂進(jìn)可功，退可守。

3、開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品

不可否認(rèn)，任天堂也曾失敗過。保齡球游藝室，激光射擊，制造游戲片并用電影機(jī)放映，要么取消訂貨，要么難以推銷。從根本上說是沒有使中間商和終端的消費(fèi)者滿足。

與之鮮明對比，當(dāng)任天堂走入了正軌時，卻敢公開聲稱沒有競爭對手，這是因為它找到了滿足顧客的技巧——立足于顧客滿足的創(chuàng)新。這正說明了一個正確產(chǎn)品的重要性。

4、人才戰(zhàn)略

軟件開發(fā)并非容易的事。首先要質(zhì)量好，其次要情趣、吸引人，還不能有暴力色情。這就不得不需要有劇本、設(shè)計、音樂、程序等多方面人才。這些擺在眼前的事實(shí)，使任天堂公司在發(fā)展種更加看重人才的作用。

企業(yè)員工是讓渡價值實(shí)現(xiàn)者，正因為如此，才需要占公司總?cè)藬?shù)1/3的開發(fā)人員，才要將他們看作公司核心。

三、剝離戰(zhàn)略

任天堂曾經(jīng)有過幾次果斷放棄業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，實(shí)質(zhì)上這都是為了更符合顧客需求。

作為戰(zhàn)略系統(tǒng)的一部分，控制成本和提升價值是在正方向上滿足消費(fèi)者，而放棄戰(zhàn)略這是在資源既定的資源上，反方向的消除顧客的不滿，從而使資源更能集中于服務(wù)顧客。

從專做紙牌，到準(zhǔn)備開發(fā)信息高速公路，果斷放棄取消游戲卡，無不體現(xiàn)這一點(diǎn)。

總結(jié)

一個成功企業(yè)，需要有個堅持不懈的清晰戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上大膽判斷環(huán)境，小心執(zhí)行戰(zhàn)略。并要不斷發(fā)掘和發(fā)展自身的核心能力，作為企業(yè)競爭的有力武器。

每當(dāng)任天堂的產(chǎn)品發(fā)布時，你根本無法認(rèn)為這是一個已經(jīng)130歲的老企業(yè)：1983年到2018年年初，它賣出了超過45億份軟件；2019年，它是福布斯全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)100強(qiáng)。

成功的背后自然是險象環(huán)生，死里逃生——韋斯特在《規(guī)�！分姓f，一家公司如果要活100年的概率是0.00045%（統(tǒng)計數(shù)據(jù)說，中國創(chuàng)業(yè)公司的平均壽命不到3年）。

只有5000多名員工的任天堂，如何百年常青？

戰(zhàn)略：什么變，什么不變

今天的任天堂是一家游戲公司，但70年前，它有一條完全不一樣的第一曲線。

1949年，年輕的富二代山內(nèi)溥從爺爺手里接下家族作坊，主營業(yè)務(wù)是紙牌。很快，他去美國考察市場時發(fā)現(xiàn)，世界紙牌市場的規(guī)模其實(shí)并不大，而任天堂在日本已經(jīng)成為第一名，這也意味著它的天花板快到了。

1.開啟第二曲線：從情人旅館到出租車的獨(dú)立嘗試

為了突破天花板，山內(nèi)溥在公司招來大量工程師和美術(shù)師，親自帶著獨(dú)立小團(tuán)隊開始了新業(yè)務(wù)嘗試，比如玩具、方便面、出租車、情人旅館……

做玩具和開情人旅館，和一家紙牌公司有什么關(guān)系？山內(nèi)溥的解釋是，這些業(yè)務(wù)都在做同一件事——讓人們歡笑，背后的邏輯一樣，這也是任天堂百年不變的使命。

1969年，在京都郊區(qū)的一個倉庫里，任天堂的游戲部門成立了。山內(nèi)溥只給招來的年輕人設(shè)立了一個目標(biāo)——把錢花掉，做出有趣的東西。

這批年輕人于是嘗試了各種各樣的東西。筆者在任天堂時的頂頭上司竹田玄洋，就做出了能放在游戲廳里的大型街機(jī)，里面有一個角色叫大金剛，成為爆款；另一個年輕人發(fā)明了超級瑪麗這個角色，也廣受歡迎。

逐漸地，游戲業(yè)務(wù)開始能自負(fù)盈虧了。

2.擊破閾值：成為游戲行業(yè)巨頭

在諸多分業(yè)務(wù)中確定好要長期發(fā)展的方向后，應(yīng)該如何找到破局點(diǎn)？我們用單一要素的思維模型來拆解。這分為兩步：在內(nèi)部進(jìn)行組合要素拆解；在外部找到十倍速變好的要素。

場景拆解：作為一個成年人，他一天的空間分為公司、家和外出三個場景。這三個場景中，公司顯然是沒法玩游戲的，外出場景中，市場上已經(jīng)有了一批游戲廳，但是在家這個場景里，當(dāng)時居然沒有人供應(yīng)游戲。針對這個新發(fā)現(xiàn)的市場，任天堂認(rèn)為，可以推出家用游戲機(jī)。

外部十倍速變化要素：20世紀(jì)80年代初，日本、美國這些發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)快速增長，科技上出現(xiàn)了大規(guī)模集成電路，可以把原來很大的電子產(chǎn)品變得非常小，這就是在科技上十倍速變好的變量。

所以，相對于原來的大型商用游戲機(jī)市場，任天堂找到了便宜、好玩”這個單一要素，推出了家用游戲機(jī)。第一代家用游戲機(jī)上市后，立刻成了行業(yè)主流，公司也順利從紙牌作坊跨越非連續(xù)性，成為一家游戲公司。

3.環(huán)境變了，戰(zhàn)略要變嗎？

企業(yè)最經(jīng)常碰到、我也經(jīng)常被問到的一個問題是，當(dāng)外部環(huán)境變化時，企業(yè)戰(zhàn)略到底要不要變?作為一個歷史長達(dá)130多年的公司，任天堂同樣面臨這個問題。

戰(zhàn)略杠桿有四大要素：

①戰(zhàn)略支點(diǎn)往往是企業(yè)的價值主張或者使命，要穩(wěn)。

②真北目標(biāo)，一定是跟戰(zhàn)略支點(diǎn)相對應(yīng)的一個單一KPI，這個目標(biāo)要設(shè)定準(zhǔn)。

③戰(zhàn)略引擎，往往是由公司最初的核心能力演化而來，發(fā)力要狠，舍九取一。

④戰(zhàn)略杠桿是企業(yè)的外部要素，往往是整個外部紅利、行業(yè)風(fēng)口，要有十倍速的變化，要順。

在這四個要素中，外部環(huán)境幾乎年年都在變，所以戰(zhàn)略杠桿也必須跟著變，不然它就不能適應(yīng)；戰(zhàn)略引擎也是經(jīng)常會產(chǎn)生變化的。但是，戰(zhàn)略支點(diǎn)和真北目標(biāo)相對不會變。

2001年,任天堂的外部又出現(xiàn)了一個十倍好的要素，軌道交通興起了，人們的出行時間變得很長；同時，也有一個十倍速變壞的要素——原有的家用機(jī)市場開始飽和了。

于是，它的戰(zhàn)略引擎應(yīng)對外部的變化，由原來的便宜、好玩改成了耐玩、好玩。當(dāng)時，任天堂的對手們都選了最好、最高級的屏幕，所以耗電很厲害，只有任天堂的游戲機(jī)屏幕效果不好，但非常省電，可以用8到10個小時，適合人們帶出門，坐車時玩。

憑借這一次戰(zhàn)略修改，任天堂推出了便攜游戲機(jī)，持續(xù)10多年壟斷了市場，帶來高額利潤。

競爭：內(nèi)交外困如何突圍

壟斷帶來高額利潤，也帶來了更多競爭對手。很快，場外有兩個比任天堂大得多的企業(yè)——索尼和微軟殺進(jìn)游戲行業(yè)，打敗了任天堂自認(rèn)為技術(shù)最好的一代游戲機(jī)，任天堂打了歷史上第一個敗仗。

江山還能守多久？它直面這個問題。不光如此，外部遇到生死存亡挑戰(zhàn)時，掌門人山內(nèi)溥也已經(jīng)75歲了，接班人選應(yīng)該怎么選？

任天堂本來是一家家族企業(yè)，但山內(nèi)溥選了一個真正打過翻身仗的人——一個剛進(jìn)公司不久的年輕人巖田聰，擔(dān)任CEO。

新官上任，是如何梳理任天堂的困境的？

1.任天堂的真實(shí)困境到底是什么？

游戲跟電影本質(zhì)上是一回事，都是占據(jù)人時間的一種產(chǎn)品。這一類產(chǎn)品有一個特點(diǎn)，必須兼具藝術(shù)性和技術(shù)型。那么，如果要做到極致，到底應(yīng)該選技術(shù)還是選藝術(shù)？

從1983年到2004年，任天堂的戰(zhàn)略一直走技術(shù)制勝路線，直到它碰到真正的技術(shù)大佬——索尼有5萬技術(shù)工程師，微軟有1萬，任天堂整體員工數(shù)也只有5000多人，所以要打技術(shù)派走不通。

內(nèi)部不行看外部。任天堂能否在外部放大尺度，找到一個新的十倍速變化要素？

日本的人口結(jié)構(gòu)有兩大趨勢：一是人口出生率下降了，所以它人口數(shù)下降了；二是人口出現(xiàn)老齡化。

因為游戲人口大部分是年輕人口，將來這部分人群會越來越少，所以即便任天堂玩技術(shù)能打敗索尼和微軟，未來50年能拿到的市場也不過是今天的1/3。

縮小尺度來看，任天堂的游戲玩家特點(diǎn)是年齡小，年齡小的人空余時間多。不過，那不代表比他們年齡大的人就沒有時間，只不過成年人的時間非常碎片化，往往小于1小時。

于是，任天堂在這里找到了一個機(jī)會：核心玩家對游戲的要求是畫質(zhì)要好，玩游戲最好三天三夜，這是小孩子的心理。但對于成年人，游戲是消磨時間，要好玩、上手快、及時滿足。

山內(nèi)溥描述任天堂哲學(xué)說，游戲好玩，客戶就有笑容；客戶有笑容，員工有成就感，產(chǎn)品就會熱賣，代理商就會滿意；賣得好，投資者滿意。整個循環(huán)會讓每個員工都把顧客的快樂當(dāng)作自己的快樂。

到2007年，任天堂的業(yè)績翻倍提升，巖田聰和喬布斯兩人都入選了全球最佳CEO。

2.面對降維打擊，如何迎戰(zhàn)？

2007年，喬布斯推出了蘋果手機(jī)。按理說，蘋果手機(jī)跟游戲機(jī)井水不犯河水。但是任天堂的數(shù)據(jù)顯示，自從蘋果手機(jī)昂揚(yáng)向上以后，任天堂的便攜游戲機(jī)就每況愈下——由于手機(jī)游戲的普及，任天堂遭遇了降維打擊。所謂降維打擊，就是消滅你的，與你何干？

但是，它也在市場上找到了一個十倍好的因素——原來的家用電器都是一家人共同用的，但自從PC機(jī)出來以后，家用電器開始變得個人化。既然家用電器可以個人化，何不出一個產(chǎn)品，既可以家用，也可以便攜使用？這就是Switch游戲機(jī)的由來。

Switch這臺產(chǎn)品主打一個口號：比我小的手機(jī)沒我畫面好；比我畫面好的游戲機(jī)沒我便攜——這是一次典型的錯位競爭。

2017年，《時代周刊》做了一次全球十大產(chǎn)品發(fā)明的排行榜，任天堂有兩款產(chǎn)品進(jìn)入前十，排名第一的就是這臺Switch。

底層邏輯：為什么人才和創(chuàng)意雙雙大爆炸

為什么任天堂每次遇到挑戰(zhàn)，都那么篤定？

1.組織結(jié)構(gòu)松散但自由

大部分游戲公司，軟件、硬件部門是拆開來的。但任天堂從建立一開始，軟硬件部門就是打統(tǒng)仗，而且跟運(yùn)營、銷售也放在一起。它一開始就成立了三個獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，可以獨(dú)立完成游戲的開發(fā)和上市，相互之間有競爭關(guān)系。

任天堂的內(nèi)部機(jī)構(gòu)是項目獨(dú)立決策，人事、財務(wù)自主，外部則開放第二方、第三方游戲制作公司。整體上，內(nèi)外部形成了一個開放系統(tǒng)。

開放系統(tǒng)最大的好處叫反熵增。什么叫熵增？當(dāng)這個公司管理得整整齊齊，隨著實(shí)踐的推移，它會變得混亂，最后就到了極限點(diǎn)。有了開放系統(tǒng)的好處是：

①人才大爆炸。任天堂招人很方便，戰(zhàn)略決策層的人才都不限于第一方，它連續(xù)兩任新CEO都是來自于它的第二方公司，包括巖田聰。

②游戲創(chuàng)意大爆炸。全球游戲銷量的前10位，它占了6個，因為周圍有一圈小公司跟它一起在共同開發(fā)。

組織的本質(zhì)是什么？是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，相互協(xié)作結(jié)成的團(tuán)體。

所以回過頭來看任天堂的組織特點(diǎn)，它在組織的表層，那些執(zhí)行體系流程制度，簡直一塌糊涂。但是，它的企業(yè)文化是基于人性的，它的使命是讓人們歡笑。所以它要的人也是基于人性的，招人看三點(diǎn)：

①有極強(qiáng)的自驅(qū)力；

②有極強(qiáng)的好奇心；

③不從眾，你要敢山寨一個東西，在任天堂是會被鄙視的。

大部分日本公司都規(guī)矩森嚴(yán)，但是任天堂連社訓(xùn)都沒有，也沒有什么開發(fā)計劃書。想要開發(fā)產(chǎn)品，你只要去領(lǐng)錢就可以。

任天堂的工資很多時候并不高，但是美國公司經(jīng)常來挖研發(fā)人員，哪怕出10倍工資也挖不到。因為許多研發(fā)人員說，自己在任天堂有權(quán)動用大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，跑到美國去就沒這個機(jī)會。

2.勇于顛覆自己

任天堂的組織結(jié)構(gòu)是獨(dú)立的小機(jī)構(gòu)，從來不做me too的山寨產(chǎn)品，在內(nèi)部形成了自我競爭，甚至敢于自己破壞自己。

拉里·唐斯在《大爆炸式創(chuàng)新》里專門提到任天堂的案例，他說傳統(tǒng)的產(chǎn)品從成型到成熟都是一個比較平坦的曲線。但是，任天堂的特點(diǎn)是產(chǎn)品起來很快，但下降得也很快。而且，每次下降都是因為自己的新產(chǎn)品勝過了老產(chǎn)品。所以，它歷史上的多次創(chuàng)新，都是組織內(nèi)部的競爭優(yōu)于外部的競爭。

這印證了那句話：只有不斷攻擊自己，才能成為不死鳥。

未來：時光機(jī)原理

這個案例給我們什么啟發(fā)？

軟銀的創(chuàng)始人孫正義曾經(jīng)有一個理論，叫時光機(jī)理論：將先發(fā)國家行業(yè)和市場上得到的經(jīng)驗，應(yīng)用到后發(fā)國家市場去，就像開了掛一樣，能做出精準(zhǔn)的判斷。

中國和日本這兩個國家，它們有什么同構(gòu)性？

①人口結(jié)構(gòu)模型，今天的中國人口結(jié)構(gòu)跟17年前的日本是一樣的，所以，17年前日本發(fā)生的人口問題，在中國未來的17年里也會陸續(xù)發(fā)生。

②再來看經(jīng)濟(jì)周期，從經(jīng)濟(jì)騰飛到平緩的這個區(qū)域，中國和日本相差30年。

③文化周期呢？相差40年。日本在20世紀(jì)60年代和70年代分別舉辦了奧運(yùn)會和世博會，中國是在2008年和2010年分別舉辦了奧運(yùn)會、世博會。

全世界的規(guī)律是，當(dāng)一個國家連續(xù)舉辦奧運(yùn)會、世博會之后，民族的自豪感會大大上升，自主品牌會得到很好的發(fā)展。所以，日本的那些知名品牌，比如7-Eleven、無印良品、優(yōu)衣庫這些品牌，全部是在20世紀(jì)70年代到80年代出來的。中國也有類似的情況