【企業(yè)思考】精剪課-創(chuàng)新之路

【企業(yè)思考】精剪課-創(chuàng)新之路講座課程簡介：

1.當(dāng)企業(yè)想要創(chuàng)新卻無從下手時

這個方法很有趣，拆解組合要素是創(chuàng)新的基本功，第一步是要把組合的要素拆解，拆解到最小單元，有很多種拆解的方式，有的讓時間拆，有讓空間拆。

那么推薦一種方式，它未必是唯一的方式，它可能是其中一種方式，按照尺度拆，拆到基本要素，拆到最小單元，英文叫Building block。你會發(fā)現(xiàn)往往拆到越拆到最小單元的時候，你對世界的理解就不太一樣了。

當(dāng)你看整個事物的時候，你是含糊不清的。你把整個事物拆解一下，它是由什么組成的，當(dāng)你拆到最小單元的時候，最小單元這個詞充滿著魔力。把不同地方的最小單元重新組合起來就是一個好的創(chuàng)新。為什么我推薦按尺度拆解，因為按尺度拆解到基本要素，拆解到最小單元，這符合物理學(xué)和哲學(xué)的最基本的一個理念。

組合創(chuàng)新我們給兩個步驟。

第一個步驟拆解原有系統(tǒng)的基本要素。拆得越小越好。

第二，拆解到最小要素之后，把它要素重新組合起來。你的創(chuàng)新可能體現(xiàn)在這個重新組合上去。

Elon Musk非常了不起，他知道有一個方法論叫最小尺度進(jìn)去，然后最大尺度出來。我們可以稱為zoom in、zoom out。zoom in到什么程度呢？要去拆解，他居然拆解到驚人的原子這個層面上來，拆解到這個要素、元素這個層面來。

他說這個電動汽車的電池如果我拆一下，它是由什么要素組成的，這些要素如果我從市場上去買花多少錢？就這要素本身只有82美元而已，你要知道整體組合起來是600美元，拆分到要素只有82美元，于是你立刻知道，這個成本并不在于基本要素，而在于基本要素的組合方式上去。

接下來第二步，我要找到這些基本要素，我用什么組合方式把它重新組合起來？這個地方他并沒有重新發(fā)明組合方式，而是借鑒了松下筆記本電池的組合方式，用到了汽車電池里邊來，所以再一次證明創(chuàng)新不是從無到有發(fā)明什么，而是把既有的要素重新組合起來，一定意義上來講，如果你開著特斯拉電動汽車，你屁股底下坐著一堆筆記本電池。

所以這兩個要素合起來，就構(gòu)成了特斯拉的這個電動汽車，咱們?nèi)�世界第一輛商業(yè)化的電動汽車。

今天的創(chuàng)新理論大師克里斯坦森也一樣認(rèn)為組合是創(chuàng)新的關(guān)鍵。那技術(shù)和市場分別代表什么含義呢？技術(shù)代表著供給側(cè)，那這個市場代表著需求側(cè)，供給和需求中間有一個連接端，所以混沌大學(xué)給推薦給各位一種組合基本要素的方法論叫做供需連組合法。供給側(cè)、需求側(cè)、連接端三端組合起來。

比如說今天社交電商之王拼多多，拼多多的供給、需求是我們所謂的低消人群，供給低端供應(yīng)鏈。拼多多的單一要素最大化，最核心的單一要素是連接，那早期拼多多的連接靠什么？是微信拼團(tuán)。所以你看，供給、連接、需求模型，你定一個模型你看看你所在的公司或者產(chǎn)品，今天你是需求側(cè)需要發(fā)力，還是供給側(cè)需要發(fā)力，還是連接端需要發(fā)力，這個模型非常非常的棒。

2.企業(yè)思考如何實現(xiàn)基業(yè)長青時

第二曲線幾乎就是可以為了解決第一曲線里面出現(xiàn)那個問題。如果你非常資深，你還希望再創(chuàng)職業(yè)輝煌，你對你此前的工作已經(jīng)很懈怠了，可以用第二曲線。對于成熟型的企業(yè)，你第一曲線已經(jīng)陷入到一個很平的情況，你希望重啟增長引擎，也適用。很多同學(xué)學(xué)到第二曲線的時候，尤其創(chuàng)業(yè)公司同學(xué)說，哎，教授，這個不太適合創(chuàng)意公司，我第一曲線還沒有，你讓我想第二曲線”。我想你這么想就略微有一點(diǎn)狹隘了，如果你是個大公司，你有第一曲線，當(dāng)然跟第一曲線對應(yīng)是第二曲線。你是個創(chuàng)業(yè)公司對吧，你沒有第一曲線，但你也不是憑空出來的，你此前的競爭對手不就是你的第一曲線嗎？所以你寬闊地來想這件事情，第二曲線破局點(diǎn)對于我們大家都是非常之有幫助的。

企業(yè)有個隱含假設(shè)是連續(xù)性，我想做一個百年老店要傳承，所以管理和延續(xù)是我的關(guān)鍵詞。但企業(yè)的隱含假設(shè)是一定會有興衰的，一定會有周期的。我的隱含假設(shè)就是市場就是非常連續(xù)性的，所以它的重點(diǎn)是創(chuàng)新，創(chuàng)新硬幣的另外一面居然是破壞。請問各位，是破壞誰？是破壞原有的大公司。所以這件事情跟我們想法是不太一樣的，他說市場的秘密就是用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)。有效的資本市場會靠不留情地把老舊過時的一切淘汰出局，有句話叫想生就生，該死就死”，正是新舊企業(yè)之間的非連續(xù)性才成就了市場整體的成功，市場是一個指數(shù)級的成功，是因為有兩條曲線之間的更替。

第一曲線，一定會遭遇極限點(diǎn)，所以它第一曲線遭遇極限點(diǎn)之前一定要開啟第二曲線，如果第二曲線跟第一曲線之間有相互競爭增多資源的意義，且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要敢于破壞第一曲線，這個策略我們稱之為第二曲線，它等同于創(chuàng)造性自我破壞這個概念。

比如說騰訊，大家還記得當(dāng)年P(guān)C互聯(lián)網(wǎng)時代，它是PC的QQ，到了移動互聯(lián)網(wǎng)的時候，有了移動的微信，兩條曲線競爭的時候，馬化騰堅定地選擇了支持了移動微信。

馬化騰當(dāng)年做的最偉大的戰(zhàn)略決策就是兩條曲線轉(zhuǎn)換，支持了移動微信。當(dāng)年有中國移動跟他說，如果你做微信，用通訊錄，你的SP的業(yè)務(wù)我不跟你結(jié)算了，馬化騰說不結(jié)算就不結(jié)算，那我也要做微信，說這個時候頂住壓力來做微信的狀況。請各位想一下，如果騰訊沒有做微信，如果米聊起來了，今天騰訊還有今天嗎？第一條曲線一定會達(dá)到極限點(diǎn)，因為你是移動互聯(lián)網(wǎng)，所以它做了第二條曲線，所以才有今天。騰訊有今天是因為第二條曲線出來了。我們在看另外一個馬爸爸。這個馬爸爸的第一曲線是不是阿里巴巴？阿里巴巴是toB的。今天把阿里巴巴再上市，其實已經(jīng)是淘寶的業(yè)務(wù)了，不是原來那個阿里巴巴了。各位請想一下，阿里巴巴假如沒有淘寶這個業(yè)務(wù)線，淘寶業(yè)務(wù)線2003年SARS那一年的時候獨(dú)立去做的，我記得清清楚楚。如果沒有這個業(yè)務(wù)線，還有阿里今天嗎？請你理解一下第二曲線有多么重要，馬云還是非常了不起的。

企業(yè)長壽的方法論，把兩條線分開來處理，第一條曲線的關(guān)鍵詞是管理，盡量延長第一曲線的生命，應(yīng)對既有市場。莊子有一句話叫近期天年而不中道妖”，把第一條曲線拉得越長越好，越高越好，它有它的命，讓它去長嘛，叫管理。第二條曲線叫創(chuàng)新，不要把第二條曲線并到第一曲線，獨(dú)立的第二曲線應(yīng)對新興市場機(jī)會，新組織、新機(jī)會、獨(dú)立小機(jī)構(gòu)，說第一曲線是管理，它是保守，保守在這里是好詞匯，第二曲線是創(chuàng)新，它是積極的。第一曲線是遺傳，我自己做得越長越好。第二曲線是變異，不停的變化出來，守正出奇這兩個關(guān)鍵點(diǎn)我希望我說清楚了。

大家經(jīng)常犯錯誤，覺得第一曲線沒出息了，我轉(zhuǎn)型成什么互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)，你發(fā)現(xiàn)了很多企業(yè)是死在這種瞎折騰上。另外一種錯誤，新的東西出來之后，一定要服務(wù)于現(xiàn)有的客戶，這都是有問題的。關(guān)鍵問題是什么時候啟動第二曲線，是不是第一曲線起步的時候就同步考慮第二曲線，還是第一曲線到達(dá)極限點(diǎn)的時候，才需要啟動第二曲線？我想想我們大家考慮一下這個問題，如果過早啟動第二曲線，一定會影響對第一曲線資源的投入，而且第一曲線如果沒有過破局點(diǎn)，你根本就是在低水平重復(fù)。

所以啟動第二曲線的一個前提，你有一個扎實的第一曲線，如果連過了破局點(diǎn)的第一曲線都沒有，你何談第二曲線？所以一定要過破局點(diǎn)，這是非常重要。如果過晚，喪失潛在發(fā)展周期，所以我們給幾個建議。第一曲線過了破局點(diǎn)，而且要夯實第一曲線。那什么時候開始考慮呢？第一曲線還在長，速度還在長，But加速度開始下降了，你能體會那個味道嗎？我還在增長，到二階導(dǎo)數(shù)開始下降的那個時候，截止點(diǎn)是第一曲線達(dá)到財務(wù)極限點(diǎn)之前。連財務(wù)都到達(dá)極限點(diǎn)了你再轉(zhuǎn)身已經(jīng)來不及了。

這張圖，破局點(diǎn)、極限點(diǎn)，一定要在破局點(diǎn)之后。第一曲線還在上漲，但是加速度已經(jīng)開始下降，它作為一個最晚的一個時間點(diǎn)。然后一定要早于第一曲線財務(wù)到達(dá)極限點(diǎn)，這時候開啟你的第二曲線。

過去我們以為基業(yè)長青就是做一件事，永遠(yuǎn)做那件事。我們想起了千年老店來，他說所謂基業(yè)長青是一次又一次的跨越第二條曲線。

3.初創(chuàng)企業(yè)不知道如何實現(xiàn)定位時

當(dāng)我們講創(chuàng)新的時候我們講的是組合而不是其中的一個要素，所以把它合起來畫了一個矩陣圖，縱坐標(biāo)里面有主流市場、有新興市場，橫坐標(biāo)里呢，有主流技術(shù)和新興技術(shù)。你會看到有主流技術(shù)和主流市場所組成的這個主流價值網(wǎng)，在整個這個定義里邊占了絕大部分，這也是市場上的現(xiàn)狀。那么其中有一個地方由邊緣技術(shù)和邊緣市場所組成的新興價值網(wǎng)，你會看到這個區(qū)域非常的小，而且雙重的風(fēng)險，既有市場競爭的風(fēng)險也有技術(shù)成熟性的風(fēng)險，雙重風(fēng)險在這樣一個地方來。

我想很多人在這張圖里邊如果讓你選擇，你會在哪一個里邊去競爭，你假如靜態(tài)的看這張圖，我相信你的選擇可想而知。在位企業(yè)那些巨頭顯然他們占據(jù)了最肥的主流價值網(wǎng)，所以往往主流價值網(wǎng)都?xì)w屬那些成熟的在位的巨頭。

那接下來我請你做一個共情的思考，如果你是一家初創(chuàng)企業(yè)，你在這個四象限圖里邊，你想生存下來，去跟在位巨頭去競爭，你應(yīng)該選擇哪一個價值網(wǎng)？你有兩個選擇，選擇一，你進(jìn)入到主流價值網(wǎng)跟巨頭去搶最肥的那塊市場；第二個選擇，你進(jìn)入到新興價值網(wǎng)，在巨頭還沒有看上，看不起的那個地方開辟你自己的新興的陣地。對于一個初創(chuàng)企業(yè)而言，哪一個價值網(wǎng)是最合適的價值網(wǎng)，我希望你來選擇一下。

事實上，從理論上來說，從眾多學(xué)者的大數(shù)據(jù)研究結(jié)果來看，新興價值網(wǎng)是一個非連續(xù)性時期，這個地方是創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會窗口，是因為巨頭被禁錮在自己的主流價值網(wǎng)里邊，他自己難以躍遷到新興價值網(wǎng)，所以在新興價值網(wǎng)里邊你面臨的競爭非常之弱，不是巨頭競爭不過你，是巨頭競爭不過自己組織內(nèi)部的組織心智，所以這是創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會窗口。

但是現(xiàn)實生活當(dāng)中，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都進(jìn)入到主流價值網(wǎng)，在現(xiàn)有大市場里邊去跟巨頭競爭，現(xiàn)有大市場里邊那個肥沃的市場是對創(chuàng)業(yè)者的致命誘惑，在這個市場里邊是確定性的，比效率、比執(zhí)行力。

我們會認(rèn)為做一個創(chuàng)業(yè)公司我們會比巨頭效率更高，我們的干勁更足，我們可以把它搶過來，這地方是創(chuàng)業(yè)者的致命誘惑。

克里斯坦森在他的名作《創(chuàng)新者的窘境》里邊，他發(fā)現(xiàn)一組數(shù)據(jù)非常有意思，他說如果你能率先采用破壞性創(chuàng)新，換句話說如果初創(chuàng)企業(yè)不是進(jìn)入主流價值網(wǎng)和巨頭直接競爭而是到新興價值網(wǎng)里進(jìn)行錯位競爭的話，會把你的業(yè)務(wù)成功的概率從6%提升到37%，有6倍之多。

我們看這個數(shù)據(jù)，新興價值網(wǎng)我們稱之為破壞性創(chuàng)新，主流價值網(wǎng)是跟隨策略，進(jìn)入率在現(xiàn)實生活當(dāng)中，三分之二的企業(yè)進(jìn)到主流價值網(wǎng)里面去，肯去（和）巨頭正面競爭，分眼里這杯羹，成功率只有6%。不到三分之一的新興價值網(wǎng)里邊吸引了那些新興的創(chuàng)業(yè)者，他們的成功率高達(dá)37%，同學(xué)會問，37%也不高啊，但創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平均成功率也就是10%，所以37%也是個非常高的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的成功率。

但是我們的要義很簡單，什么是創(chuàng)業(yè)的第一法則？經(jīng)過這么多時間自己親身創(chuàng)業(yè)以及跟中國這么多的創(chuàng)業(yè)者，跌打滾爬了這么長時間，到今天我還認(rèn)為這句話是對，什么是創(chuàng)業(yè)的第一法則？就是與其更好，不如不同。

請你相信，這八個字是我用血與汗的教訓(xùn)得來的，這八個字是大量的閱讀經(jīng)典、大量的深入思考得來的，這就是我們講的錯位競爭的內(nèi)涵。

生物學(xué)里邊有一個很有趣的現(xiàn)象叫生態(tài)位，你會發(fā)現(xiàn)你在大自然中啊，所有的存在者都有自己的生態(tài)位，那即使具備同樣生活習(xí)性的物種，它也不會像人類一樣在一個地方競爭同一個生存空間。即使大家在一個空間里邊，它也一定會有區(qū)隔，所以那句話大家你想想那句話，鷹擊長空、魚翔淺底。沒有哪個兩個物種的生態(tài)位是完全相同的。

我在說什么，我在大尺度里來講錯位競爭這樣的一個道理，所以德魯克把這句話也引入到創(chuàng)業(yè)里邊來講，

那錯位競爭是不是自甘弱小？你找一個小的地方，你這個想法就靜態(tài)來看了。我們來看這個新興價值網(wǎng)雖然很小，但是它會變大呀，會變成這個樣子，這個棋盤會變大，所以盯著這張圖看，你不是在原有的市場里面去挖，而是你會看到這個棋盤會變大呀，你會在更大的那領(lǐng)域里邊去分得一杯羹，在那個市場里邊呀，你會有絕對的優(yōu)勢，因為巨頭過不來，巨頭有創(chuàng)新者的窘境。

在創(chuàng)業(yè)競爭這里邊我想留給大家兩個知識點(diǎn)。

第一個知識就是那個八字口訣與其更好，不如不同。”我說的不同是在不同的價值網(wǎng)里去競爭，而不在同價值網(wǎng)里邊試圖變得更好起來，當(dāng)我們找錯位競爭的時候，有一個很形象的方法論可以用就是AB分類法，橫切一刀、豎切一刀這樣的方法論。

4.企業(yè)苦惱資源不足，想要以小博大時

低端顛覆創(chuàng)新是個世界級的經(jīng)典創(chuàng)新理論，這個理論來自一本名著叫《創(chuàng)新者的窘境》，克里斯坦森給它一個命名，叫Disruptive Innovation。顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品剛出來的時候，他產(chǎn)品的性能往往低于主流市場，巨頭這種成熟企業(yè)。他們一開始只能擁有一些邊緣消費(fèi)者，通常邊緣消費(fèi)者也是一些新消費(fèi)者所看中的性能指標(biāo)。這些性能指標(biāo)通常有這樣幾個: 第一價格更低；第二性能更簡單；第三更方便使用。

在連續(xù)性技術(shù)里面，在位企業(yè)有80%的勝算。甚至在這個突破性技術(shù)里面，在位企業(yè)也有67%的勝算。

我們會發(fā)現(xiàn)這里邊有一種不對稱優(yōu)勢，對新進(jìn)入者有一種不對稱優(yōu)勢�；�本要素的重新組合，供給側(cè)我們連出技術(shù)出來，需求側(cè)我們連出市場出來。

我們發(fā)現(xiàn)，有一個力量叫右上角遷移力，請你一定要記住這個力量。會發(fā)現(xiàn)在需求側(cè)，用戶的需求不停得提升，有一個曲線，昂揚(yáng)向上。用戶端的需求不停得提升。其實技術(shù)端也是進(jìn)步的，會發(fā)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步的速度也在加快，你又看到一條右上角遷移力的這條曲線，兩條曲線都是向右上角遷移的，但是中間的奧妙在什么地方？克里斯坦森發(fā)現(xiàn)叫做第二條曲線的斜率高于第一條曲線，也就是供給側(cè)技術(shù)進(jìn)步的速度，會超過需求側(cè)用戶需求進(jìn)步的速度，這句話你聽起來平凡無比，但這句話就成為克里斯坦森整個理論發(fā)展的原起點(diǎn)，可以說是它的第一新原理。這本書的書眼就是這句話，如果這句話你沒拈出來，我相信你根本沒有理解他書里面的原理的本質(zhì)。我用圖把它畫一下。

市場的需求速度一直在提高，技術(shù)的進(jìn)步速度也一直在提高，但奧妙是克里斯坦森發(fā)現(xiàn)在有一些場景里邊，技術(shù)進(jìn)步的速度，會超過市場進(jìn)步的速度，

有同學(xué)就會問這能說明什么？這說明會產(chǎn)生一種效應(yīng)，這種效應(yīng)叫做性能過渡，

由于這種性能過渡效應(yīng)會產(chǎn)生一個機(jī)會點(diǎn)，叫未被滿足的地段大眾市場，這里邊有非常有趣的悖論，我繼續(xù)畫這張圖給你看，低端顛覆著創(chuàng)新的邏輯圖。原來市場需要的速度在提高，技術(shù)進(jìn)步的速度也在提高，但你技術(shù)一開始往往滿足不了市場需要，但是你別忘了，技術(shù)進(jìn)步的速度的斜率高于市場需要的那個速度，所以技術(shù)進(jìn)步的曲線，會往右上角遷移，所以走著走著它會滿足市場，甚至超越市場進(jìn)步的速度。與此同時你會發(fā)現(xiàn)，會有新的低端大眾市場的需求也會出來，當(dāng)你這個技術(shù)用不著往右上角去，你眼睛里都是主流的客戶，主流的市場，主流的這種價值網(wǎng)，你看的是這些客戶的需求，隨著你技術(shù)越來越進(jìn)步，你會發(fā)現(xiàn)，對于高端客戶的技術(shù)，跟大眾市場相比較就產(chǎn)生了一種東西，叫做性能過渡。

啥叫性能過渡，請允許我舉一個例子，比如請你思考一下，如果說一個汽車有一個技術(shù)，能夠讓你每個小時開到三百公里，你當(dāng)然覺得這會是好技術(shù)�？墒悄阋�想想看，這個技術(shù)試用在哪里，只試用在賽車場里面去。對于絕大多數(shù)大眾用戶來講，我根本不需要跑那么快，像我在北京城里，能開到60邁就不錯了。當(dāng)你再想一件事情，當(dāng)一個汽車公司的產(chǎn)品研發(fā)，他的研發(fā)費(fèi)用往往花最后把98%提高到100%，這一點(diǎn)點(diǎn)的頂尖上的實力研發(fā)上，耗費(fèi)你大部分的研發(fā)費(fèi)用。而事實上這種性能對于大多數(shù)用戶而言，他完全不需要�？墒撬�買這個產(chǎn)品，假如先把這個產(chǎn)品買下來，他就花大部分的錢，買這些根本不需要的高端性能，這就叫性能過渡。

我們總以為自己的產(chǎn)品技術(shù)越來越好，我們將來的收益就會越來越好，萬萬沒想到，這里面有一個悖論，有一個窘境，你的技術(shù)越來越好的過程當(dāng)中，你把自己逼到右上角，你離廣大的用戶就越來越遠(yuǎn)，恰恰留給了競爭對手一個特別大的區(qū)域。這個區(qū)域我們畫一下，這個區(qū)域我們稱之為低端大眾市場。你在右上角曲線越來越往這邊走的時候，你越來越不能滿足這部分曲線。這個曲線我就稱之為上帝給后來者開的后門，由于在位企業(yè)的在位技術(shù)，有一個窘境的力量，你不得不往右上角去。有一句古話叫由儉入奢易，由奢如儉難。”你回不來，你完全回不來。這個時候創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會來到了，你采用了什么創(chuàng)新，叫顛覆式創(chuàng)新，

請你看我這張圖片，所謂顛覆式創(chuàng)新很奇怪，顛覆性創(chuàng)新這個技術(shù)體現(xiàn)剛出來的時候，他的技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于原有的技術(shù)，他把這些特別高端，花費(fèi)巨多的高端豪華技術(shù)拋掉，我只拿60%-70%的技術(shù)服務(wù)于大眾用戶，但我的價格是原來的1/2，1/3，甚至1/5的時候，就把低端市場給占據(jù)了。這就叫顛覆式創(chuàng)新。

我再請你看這張圖，我有一個要點(diǎn)向你解釋一下，很多人把這個要點(diǎn)也忽略掉了。所謂顛覆性創(chuàng)新，它指的是一條技術(shù)曲線，向另外一條技術(shù)曲線轉(zhuǎn)換期，叫做顛覆性創(chuàng)新，一旦顛覆性創(chuàng)新完成以后，又是一條技術(shù)曲線連續(xù)性進(jìn)步了。所以有這種的三條曲線，中間轉(zhuǎn)換的那個轉(zhuǎn)換的動作，我們叫顛覆式創(chuàng)新。一旦轉(zhuǎn)換完成之后，又到了一個新技術(shù)的創(chuàng)新曲線。往往講到這兒大家就以為低端顛覆性創(chuàng)新完成了，所以很多低端創(chuàng)新開始的時候，遇到了一個低端大眾市場，你撞上它了，遇到它了，但是你忘了那個最基本的那句話，叫技術(shù)進(jìn)步的速度，一定會超過市場需要的速度。

所以這個低端的非連續(xù)性的曲線，雖然進(jìn)入低端，但并不意味著它永遠(yuǎn)低端，它還會往右上角走，隨著第二條技術(shù)越來越往右上角走，你可以設(shè)想有一天，他可以滿足高端市場需要了，對這高端的客戶來講有一個新的技術(shù)，能夠滿足我的需要，價格是原來的1/3、1/2，它一定會放棄原有的技術(shù)，原有的技術(shù)煙消云散，這個時候才叫顛覆式創(chuàng)新完成了。

所以在這個環(huán)節(jié)里邊，顛覆性創(chuàng)新有兩個步驟。

第一個步驟是從需求側(cè)進(jìn)入到一個低端大眾市場。

第二個步驟是大家容易忽略掉的。我在供給側(cè)的時候技術(shù)需要連續(xù)性進(jìn)步，所以兩個步驟合起來，一個動態(tài)的視野完成了低端顛覆性創(chuàng)新的邏輯圖，

接下來請我舉一個案例來說明一下，大家回憶一下2003年的時候，那SARS的時候阿里巴巴做了一款新的產(chǎn)品叫淘寶，淘寶和天貓其實就是對線下商業(yè)的一種低端顛覆，完全如此。你看線下商業(yè)右上角遷移，所以它對線上的電商右上角遷移，它對傳統(tǒng)的線下零售業(yè)造成致命性的打擊。

那么有一個問題，淘寶這個巨人它是否永遠(yuǎn)無人能敵？當(dāng)年線下的零售商業(yè)遭遇了創(chuàng)新者的窘境，被淘寶來顛覆，那淘寶隨著自己的右上角遷移力，有沒有后來者有可能把淘寶給顛覆掉，這個思維方式是非常有趣的一個思維方式。

我們回憶一段歷史，淘寶上市之前，大家對淘寶最大的詬病就是假冒偽劣，大家記不記得當(dāng)年全國工商總局甚至都跟淘寶之間有一場對戰(zhàn)，說淘寶假冒偽劣。但上市之后，淘寶主動打擊假冒偽劣，原來一些低價、低質(zhì)的商品，在這個過程當(dāng)中越來越難以在淘寶獲得流量，難以獲得流量就難以在線上生存，那同時另外一些所謂低端的用戶在淘寶越來越買不到自己想買的那些便宜的東西，所以淘寶也有一種右上角遷移力，有一種回不去的低端。它的右上角遷移力，一個體現(xiàn)在策略上的一個明顯的體現(xiàn)，叫做天貓化，2008年淘寶商城上線，把那些大品牌入駐策略，然后淘寶把流量傾向給品牌，2011年的時候淘寶商城分拆出來，2012年改名為天貓，大家記得這段歷史，淘寶的天貓化右上角遷移力。

我們的的確確在數(shù)據(jù)里面看到，在過去十幾年的時間里面，京東和阿里的客單價一直在提升，客單價提升的背后是用戶一直在升級，可這個時候，淘寶的升級如我們按之前的理論所分析，它技術(shù)在升級、產(chǎn)品在升級、用戶在升級、市場在升級，右上角遷移力，它必然產(chǎn)生某種性能過度，所謂性能過度就是升級之后的淘寶的商品對于很多低端大眾商品來講性能過度了，每當(dāng)性能過度出現(xiàn)的時候，都會給后來者顛覆自己的機(jī)會，這個機(jī)會留給了誰？留給了拼多多，其實從理論上來講，即使不是拼多多，也是另外一家，這個故事一定會發(fā)生，只不過拼多多恰好在這一點(diǎn)上出現(xiàn)了，正如這張圖所見，拼多多低端顛覆，從低端大眾人群來做起。各位看這張圖，跟17年之前，淘寶低端線下零售商這個模式一模一樣，所以我們用低端顛覆性創(chuàng)新的模型來分析拼多多，完全正確。

最后小結(jié)一下，這張圖是我整個這張結(jié)構(gòu)圖里面是最重要的一張圖，低端顛覆性創(chuàng)新的邏輯圖，顛覆性創(chuàng)新的核心邏輯，邏輯基點(diǎn)，原起點(diǎn)就是右上角遷移力，用戶的需求會越來越苛刻，而技術(shù)的進(jìn)步速度會越來越快，兩個速度之間有一個速度差，就是整個理論的原起點(diǎn)。

當(dāng)然這個理論也有它的邊界，它的邊界就是技術(shù)的進(jìn)步速度高于需求提高的速度，在這個領(lǐng)域里面適合這個領(lǐng)域。

5.個人與企業(yè)想要抓住內(nèi)外部變化，突破窘境時

單點(diǎn)破局，它的適用范圍是什么？其實單點(diǎn)破局的適用范圍極廣，包括初創(chuàng)企業(yè)，我在第一曲線如何破局，或者成熟企業(yè)已經(jīng)有了第一曲線，我希望延展到第二曲線去。那第二曲線如何破局？都是同樣一個問題。個人職場也一樣，也需要一個破局點(diǎn)的轉(zhuǎn)折。S創(chuàng)新曲線最重要的那個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是破局點(diǎn)。

你會看到任何一個S曲線，它代表企業(yè)，代表行業(yè)，代表產(chǎn)品等等都可以，S曲線的解釋力度極廣。它一開始的曲線是下降的，下降到一定程度的時候它會反轉(zhuǎn)出來。中間這個反轉(zhuǎn)點(diǎn)，這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們稱之為破局點(diǎn)。破局點(diǎn)非常非常重要。過了破局點(diǎn)之后你就能產(chǎn)生自增長，就不需要再往里輸入，它自己就可以來成長起來了。

如果一個企業(yè)或者一個人，沒有過破局點(diǎn)，你的一生只是低水平的重復(fù)而已。實際上我們大尺度看一下，95%的企業(yè)其實從來沒有過過破局點(diǎn)。95%的人生沒有過破局點(diǎn)。

關(guān)鍵問題一，如何識別破局點(diǎn)？給你一個價值千金的口訣，叫單一要素10倍速變化。你繼續(xù)可以用供需連這個模型，需求側(cè)，如果用戶需求發(fā)生10倍速變化，那就是個變化。就拿中國今天來講，我們的老齡化急劇在增加，我們新生人口在下降，你會看到這地方會有很多領(lǐng)域發(fā)生10倍速變化。供給端，技術(shù)革新的10倍速變化，比如馬上到來的5G，5G會對什么發(fā)生變化，會對什么有影響呢? 第三，連接組合方式的10倍速變化。我以前講過，其實過去20年中國互聯(lián)網(wǎng)的革命，本質(zhì)上是連接端媒介方式的革命。任何一點(diǎn)發(fā)生10倍速變化，你都盯住它，有一個驚喜。你到你的行業(yè)里邊去，一定要挖更細(xì)的顆粒度，才能找到那個點(diǎn)出來。

第一點(diǎn)我講清楚了，如何找破局點(diǎn)。就是10倍速變化的單一要素。但是即便你識別出一個10倍速變化的單一要素，如果你下不了決心去all in, 去擊穿，其實也沒有什么用。最關(guān)鍵的第二個問題叫如何擊穿破局點(diǎn)？任何的系統(tǒng)，任何的事情都有一個點(diǎn)，叫閾值臨界點(diǎn)。

閾值臨界點(diǎn)是什么道理？我以前看喬布斯有一句話，當(dāng)年我以為喬布斯很苛刻，我現(xiàn)在越來越理解他這句話了。喬布斯說，這個世界其實不是百分?jǐn)?shù)的關(guān)系，而是0和1的關(guān)系。就算做到99%，他說等于0。你只有做到101%才等于1。言外之意這個破局點(diǎn)，如果你擊不穿，永遠(yuǎn)在一個低水平里邊被禁錮著。一旦擊穿了以后，才會有一個全新的世界全新的空間等著你。

閾值點(diǎn)這個詞對我影響非常的大。擊穿閾值之前，遍地是紅海，覺得沒有任何機(jī)會。而擊擊穿閾值之后，一花一世界，一葉一菩提，那個感覺非常之美好。

所以我們給出第二個口訣，如何擊穿破局點(diǎn)的口訣。我也認(rèn)為這個口訣，價值千金。這個模型是我特別喜歡的一個模型，單一要素最大化。當(dāng)我們說第二曲線的時候，有一個最好的做法，你聚焦在第一曲線上，某一個10倍速變化的單一要素，你重度投入資源，可能投入十倍的資源進(jìn)去，擊穿閾值，讓這個點(diǎn)成長為全新的第二曲線。

我們舉一個例子，伊隆馬斯克當(dāng)年創(chuàng)辦PayPal，一開始他希望用PayPal提供整合性的金融服務(wù)。伊隆馬斯克自己說這是個非常大，非常復(fù)雜的系統(tǒng)。結(jié)果跟別人介紹這個系統(tǒng)的時候啊，大家都不感興趣�？墒撬�后來介紹有一個小功能，可以用電子郵件付款的時候，大家眼睛亮了。他說于是我們決定放棄所有其它大系統(tǒng)，只是把電子郵件付款這個小功能板塊拈出來，成為PayPal的全部，結(jié)果贏了。我今天講的這個邏輯，非常之重要。

6.當(dāng)企業(yè)想要組織轉(zhuǎn)型，但力不從心時

我們說企業(yè)面臨創(chuàng)新者的窘境，對外的原因體現(xiàn)為價值網(wǎng)絡(luò)，對內(nèi)的原因就是組織心智。

為什么組織轉(zhuǎn)型如此之困難呢？我聽了認(rèn)知心理學(xué)一個教授的一個課，他說我們?nèi)祟惖男闹悄Ｊ接?0%是自動化運(yùn)作的，這就像我們每次打開電腦的時候，有些cookie，你被自動沿著既有的cookie引到某個網(wǎng)頁里邊去，而你卻不自知。我們心智里邊有60%的部分，已經(jīng)是cookie式存在了，它在引導(dǎo)著我們，而我們不自知。所以組織變革最大的敵人就是這60%，你都不知道它存在，它卻在替你做決定，一旦形成之后很難改。

克里斯坦森在他的書里邊來克服心智模式，提出一個RPV框架出來。R是資源（Resources），P是流程（Process），V是價值觀(value)。他這里所說的價值觀并不是倫理道德上的價值觀，而指的是一個決策優(yōu)先序。尤其是那種默認(rèn)的優(yōu)先序，就是企業(yè)共識的那個優(yōu)先序。

資源、流程、價值觀越往深入去，越來越不容易看得到，越來越無意識化。里面最容易看到的是資源，而資源里最重要的那個資源是人才。資源通常包括你的員工、你的設(shè)備、你的技術(shù)、你的產(chǎn)品、你的品牌、你的渠道、你有多少現(xiàn)金等等，這叫做資源，我們這個是很容易理解的。

我再講一下什么叫創(chuàng)新，創(chuàng)新的另外一面就叫資源配置。你資源流動到哪里去，其實就是你創(chuàng)新的那個突破口。而在所有資源當(dāng)中，最重要的資源是人才，人才當(dāng)中最重要的是領(lǐng)導(dǎo)人才。

克里斯坦森在他第二本書《創(chuàng)新者的解答》里邊寫了這樣一段話，我分享給你聽，一定要聽這句話。他說我們研究過無數(shù)領(lǐng)先企業(yè)，面對第二曲線，他也希望來創(chuàng)新自己新興業(yè)務(wù)，但是失敗了。在多達(dá)一半以上的失敗里邊，原因在于選錯了開發(fā)第二曲線的那個領(lǐng)導(dǎo)人。

所以任何企業(yè)最缺乏的那種管理人才、領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中，最最缺乏的不是第一曲線里邊的人才，而是面對第二曲線的那個人才。大多數(shù)的企業(yè)它發(fā)現(xiàn)當(dāng)你開辟第二曲線的時候，都會把第一曲線那些成功的管理者調(diào)到這個第二曲線里邊去，去做領(lǐng)導(dǎo)者。他發(fā)現(xiàn)這樣一句話，這句話值得深思。

第一曲線那些干部，幾乎總是失敗于第二曲線�？墒乾F(xiàn)實生活當(dāng)中，我們總愿意把第一曲線的老臣去開拓第二曲線，這就是一個悖論，非常非常值得你深思的一個悖論。原因很簡單，你在第一曲線當(dāng)中獲得成功的那些技能是Do things right（把事情做對），你遵循流程、遵循既有的方法論。這樣的流程和方法論，卻把創(chuàng)新扼殺在搖籃當(dāng)中。

管理者總是基于經(jīng)驗來預(yù)測未來，當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展慢的時候，當(dāng)處于連續(xù)性變化時期，這是最有效率的，可是企業(yè)、產(chǎn)業(yè)并不總是連續(xù)性的。你要知道第二曲線很多人會誤解，把第二曲線的性質(zhì)以為我在北京做成功了，然后把北京的事情鋪到廣州去這叫第二曲線，錯了，那不叫第二曲線。第二曲線和第一曲線的性質(zhì)完全不一樣，很多時候第二曲線甚至對第一曲線還造成毀滅性打擊。所以第一曲線的經(jīng)驗在第二曲線不但無用，反而有害。當(dāng)發(fā)生重大變化的時候，無數(shù)次的事例告訴我們，越是擁有豐富經(jīng)驗的人，表現(xiàn)就越拙劣。

所以福斯特在《創(chuàng)造性破壞》里面講了這段話，講的非常地狠，很多人聽起來不太舒服，但是我還是想把這句話讀出來。在不連續(xù)性時期，除非企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層有所意動，引入更新更適當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ�，否則原班領(lǐng)導(dǎo)者是不可能放棄現(xiàn)行心智模式的。

所以第一Part我講的是資源，我希望我講清楚了，知道最重要的那個資源是什么。同時如果這個故事你聽清楚了，往你自己身上想一想，記住那句話，最寶貴的資源就是把自己變成這種創(chuàng)新型、創(chuàng)業(yè)型的人才。

資源是最表象的，資源之下是流程。當(dāng)我們講管理的時候，你用什么管理, 其實就兩個東西，一個是有一個KPI，第二個是有奔向KPI的那個流程，

流程就是Do things right的那個東西。這就是管理的兩大工具，KPI和流程�？死锼固股�我認(rèn)為是一個具有哲學(xué)思考的這樣的一個管理學(xué)家，所以哲學(xué)思考不要陷在那里邊，而是要跳到畫面之外來分析這個能力，這個能力太棒了。流程當(dāng)然有好處，提高效率，這是特別棒的。But它有它的問題，就是排斥變化。

所以很多大公司陷入窘境，我們?nèi)タ匆恍┟襟w記者的分析文章，會說這個公司的管理有問題、CEO有問題，技術(shù)有問題等等�？死锼固股瓕懥诉@樣一段話，他說幾乎我所研究過的那些陷入窘境的在位的巨頭，幾乎沒有一個是因為技術(shù)落后、管理落后的。然后恰恰相反，讓他們陷入窘境的，恰好是過于好的管理，

第三Part我先來講一個決策價值觀，這是最難的。這里的價值觀不是關(guān)于道德的價值觀，而是一個組織里邊默認(rèn)的決策的共識，就是我們該做什么、不該做什么。你在做決策的時候，你每天優(yōu)先序的排序，其實背后有共識的，Default的共識那個東西是什么？有的企業(yè)的共識可能是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威或者其他什么樣的意識的東西，但通常商業(yè)組織默認(rèn)的共識是財務(wù)指標(biāo)，我們之前講過，收入、利潤、市場占有率、毛利率等等財務(wù)指標(biāo)。

如果財務(wù)的增長率是一個指標(biāo)，勢必遭受增長的魔咒，那這個時候會讓企業(yè)陷入到萬劫不復(fù)之地。原因很簡單，如果你盯著財務(wù)指標(biāo)，其實它只是結(jié)果，造成這些財務(wù)指標(biāo)背后那些隱性的能力，才是你的真正的原因，我們把這種指標(biāo)稱為真北指標(biāo)。

所以我們在講一個企業(yè)選什么是一，選你的真北指標(biāo)的時候，一定不要跟著行業(yè)共識或者投資人給你的看法、華爾街給你的看法去走，找到自己的指標(biāo)，這個指標(biāo)適合你公司的，跟你真正的能力指標(biāo)是有一致性的這個東西。

在非連續(xù)性時期，你所有資源里邊最缺的是帶到第二曲線那種創(chuàng)新性人才、創(chuàng)業(yè)性人才。

我們回到克里斯坦森的理論里邊去，給一個建議，克里斯坦森說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者兩個職責(zé)，第一個職責(zé)讓現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)發(fā)展到極致，讓第一曲線發(fā)展到極致，不要把第一曲線愣扭到第二曲線去。第二要領(lǐng)導(dǎo)者本人要帶領(lǐng)新組織開辟新的價值網(wǎng)曲線，如果你僅僅用組織創(chuàng)新的方式派人去開小組嘗試的方式去試新組織的話，成功率非常之低。所以對于戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)，對于第二曲線來講，克里斯坦森堅定地建議，要成立一個獨(dú)立的小機(jī)構(gòu)來應(yīng)對。

我們也看到很多的案例都是這樣來做的，比如說騰訊的微信它并沒有在深圳，而是在廣州。阿里的淘寶也是在這個原來B端的業(yè)務(wù)外設(shè)了這個機(jī)構(gòu)，搜狐的搜狗、新浪的微博等等，幾乎都是這樣成功的案例。

回顧一下我們今天組織心智里的要點(diǎn)，組織心智看不見、摸不著，那克里斯坦森都在組織里邊捏出三個要點(diǎn)出來，一是資源，二是流程，三是決策的時候，默認(rèn)的、共識的價值觀。

7.企業(yè)轉(zhuǎn)型期間, 陷入管理與創(chuàng)新兩難困境時

分形創(chuàng)新的適用范圍是什么？分形創(chuàng)新適用于成熟企業(yè)如何來啟動第二曲線。企業(yè)里邊往往面臨著創(chuàng)新的兩難困境。如果不創(chuàng)新，是等死，原因是什么呢？任何曲線一定會遭遇極限點(diǎn)，而一旦遭遇極限點(diǎn)，企業(yè)重新啟動增長引擎的可能性不到4%。所以如果你不創(chuàng)新，大限來到的時候，你會等死。但是反過來，如果亂創(chuàng)新，是找死。背后的關(guān)鍵點(diǎn)是，你如果想創(chuàng)新成功，必須找到并擊穿破局點(diǎn)。找到破局點(diǎn)不容易，擊穿破局點(diǎn)也不容易，所以企業(yè)創(chuàng)新里邊有這樣一個兩難狀況。

在創(chuàng)新和管理的兩難困境里邊，如果小尺度看不清這個 pattern，我希望把尺度放大一點(diǎn)，給大家一個啟示。

達(dá)爾文提出進(jìn)化論以后，其他學(xué)者和宗教人士挑戰(zhàn)達(dá)爾文，說一個物種怎么可能變成另外一個新物種？達(dá)爾文說，不是我從一個物種這個尺度，突然變?yōu)榱硗庖粋�物種，這件事情是不可能發(fā)生的。他說了一句名言，說自然界無飛躍。達(dá)爾文在解決這個問題的時候，有一個巧妙的決定性的轉(zhuǎn)折，尺度的變換。在達(dá)爾文提出自然選擇進(jìn)化論之前，也有人相信進(jìn)化論，他們也相信生存競爭，但那個時候他們相信生存競爭的尺度，是物種對物種的競爭。但達(dá)爾文說不對，生存競爭的主體應(yīng)該不是物種對物種，而同一物種之內(nèi)，個體和個體之間由于生存資源有限而發(fā)生的競爭。

這張大的S曲線，我們可以把它表達(dá)為一個物種的遺傳，讓這個曲線保持不變，一個遺傳。那什么叫變異？變異發(fā)生在遺傳里邊，隨時隨刻都在發(fā)生。很多人把變異跟遺傳放在同一個尺度里邊，錯了。達(dá)爾文說，變異是遺傳這個大的S曲線里邊的小S曲線，什么時候發(fā)生變異？每一次父母生小孩的時候，一定會發(fā)生變異。所以你想這個變異的尺度是小的，而且恰恰是生出來那個小孩和其他小孩之間的競爭，才是最主要的競爭。所以這里邊有一個重要的尺度變化，變異是小S曲線，一個又一個的小創(chuàng)新、小變異出來。各位看，這么多的創(chuàng)新變異。然后有一天環(huán)境發(fā)生了變化，原有的大S曲線、大的物種，在新的環(huán)境無法生存下去。但是其中有一個變異卻適應(yīng)了新的環(huán)境，它就被自然選擇，成長為獨(dú)立的新物種。

同樣，我們能不能把這個道理遷移到創(chuàng)新當(dāng)中來？我們可以同構(gòu)性地說一句話，創(chuàng)新無飛躍。所謂創(chuàng)新不是從第一條曲線突然變?yōu)榈诙�條曲線，從第一條曲線變?yōu)榈诙�條曲線，這叫多元化布局。所謂多元化布局，就是在我的主業(yè)之外，去布局其它的行業(yè)，就是從曲線到曲線這樣的轉(zhuǎn)化。事實上我們給一個公式，創(chuàng)新+選擇=第二曲線。第一曲線是一個大S曲線，如果把它定義為管理，管理是為了讓這條曲線更長、更高、更穩(wěn)健、更有護(hù)城河、更夯實主航道。但中間一定要像變異一樣注入變化。創(chuàng)新、創(chuàng)新，同樣當(dāng)有一天環(huán)境發(fā)生變化的時候，很有可能原有大的第一曲線，由于遭遇極限點(diǎn)或者市場變化無法生存下去，但這個時候里邊的某一個小S曲線卻適應(yīng)了新的環(huán)境，它將獨(dú)立出來，成長為獨(dú)立的第二曲線，請各位盯好這張圖看一下。這張圖里邊就打破了第一曲線和第二曲線之間的二元對立。所以創(chuàng)新+選擇=第二曲線，我把這公式拈給各位。

各位看，在大尺度是S曲線，在小尺度里邊也是S曲線，是個分形結(jié)構(gòu)，我們稱之為分形創(chuàng)新。我特別喜歡分形創(chuàng)新，分形創(chuàng)新是有混沌味道的創(chuàng)新，它打通了第一曲線和第二曲線，也打通了管理和創(chuàng)新的二元對立。所以今天我們重新定義一下創(chuàng)新。所謂第二曲線，不是從無到有創(chuàng)造出來的，而是從第一曲線里邊長出來的那個味道。正是因為長出來的這個味道，我才說創(chuàng)新下面的底層世界觀是達(dá)爾文的進(jìn)化論，而不是牛頓的機(jī)械論。

接下來我給各位看一段視頻，這段視頻是我非常非常愛的一段視頻，它清楚地講了分形學(xué)這個數(shù)學(xué)，這個幾何的公式，我請大家一起來欣賞一下。 （視頻）

我不知道你看了那視頻，心里感受怎么樣。這段視頻我看了幾十遍、上百遍，我每一遍看的時候它都走我的心，真的太棒了。分形創(chuàng)新里邊有個核心算法，就是z ?z?+c。其實你盯著這個公式看，你都可以看到很多很多東西出來，剛才那個圖形，多美的圖形，一層一層地往里進(jìn)，這個公式其實很簡單，它最不簡單的地方是中間那個號，當(dāng)我說z ?z?+c的時候，我說的不準(zhǔn)確哈，它是一個迭代符號。它其實講的就是自指性。我自己這一代的輸出等于我下一次的輸入，我自己指向我自己這樣一個感覺，無窮無盡地迭代下去這個感覺。

所以如果把分形用到我們創(chuàng)新里邊去，什么叫分形？分形的是過程、結(jié)構(gòu)、能力等等，一層一層地下去，有個同構(gòu)性，那個同構(gòu)性就是你這個企業(yè)獨(dú)具的某種能力，某種結(jié)構(gòu)或者某種過程叫做分形，所以有句話叫做分形不分神。

舉個例子。阿里從淘寶分形到支付寶，它分形的不是電商這個業(yè)務(wù)，它的實質(zhì)是交易。淘寶最重要的是用戶相信這個交易平臺，我愿意把錢先遞給你，我相信將來你會把貨給我，這中間有一個交易過程，是電商里面一個核心的能力，把這個交易過程分形為支付寶。

我再講一下，分形創(chuàng)新適合那些規(guī)模型企業(yè)，已經(jīng)有了第一曲線的企業(yè)。延伸思考題，我希望你自己，能不能用分形創(chuàng)新模型來分析你自己的職業(yè)生涯發(fā)展。

8.黑天鵝事件頻發(fā)，企業(yè)想要重新制定戰(zhàn)略時

創(chuàng)新戰(zhàn)略我們給一個小術(shù)語叫四個一”，四個一”的一個模型，第一個一”我們講的是創(chuàng)新紅利，第二個是內(nèi)在的核心能力，在你的核心能力的選擇里面，我給你一個建議叫舍九取一，這個詞非常的有力量。然后基于外在的創(chuàng)新紅利以及你自己掌握的核心能力，開始建立你的增長飛輪，增長飛輪里面一定要找一個評價指標(biāo)、反饋指標(biāo)，而且是能夠正反饋的指標(biāo)出來，這里有一個因素叫越什么越什么的因素。

所以對于公司而言，你這前三點(diǎn)合起來，就基本上找到自己增長的一個模型了，如果讓這個模型長期下去，而且形成一個戰(zhàn)略的話，你需要有一個戰(zhàn)略的基石假設(shè)，任何戰(zhàn)略都建立在個基石假設(shè)之上，通常你在里面的時候，你想不到那個基石假設(shè)，這時候我有意的提醒你找到那個基石假設(shè)的時候，你的戰(zhàn)略就形成了，這個戰(zhàn)略的支點(diǎn)就是一個不變的一”，就相當(dāng)于你戰(zhàn)略里面最根基的那個一”找出來。

好，我們先進(jìn)入第一點(diǎn)創(chuàng)新紅利。初創(chuàng)企業(yè)，尤其我們過去20年創(chuàng)業(yè)情況大家會看，初創(chuàng)企業(yè)往往興起一個外部機(jī)遇，所以我們經(jīng)常會有幾句話叫風(fēng)口上的豬順勢而為這樣的一些想法，外部一個機(jī)遇，往往就促生一個或一大批的這個新創(chuàng)企業(yè)出來。

接著講第二part，核心能力，對一個初創(chuàng)企業(yè)而言，通常抓住一個外部機(jī)遇，然后走著走著慢慢形成自己的核心能力了，當(dāng)然我們希望我們是全能的，我們什么都能做，但現(xiàn)實的生活當(dāng)中，最好的方法其實也是最難的方法是舍九取一。比如說這么多能力里面，你說我技術(shù)也好、產(chǎn)品也好、運(yùn)營也好、服務(wù)也好、渠道也好、品牌也好、管理也好，什么都好，你說有可能嗎？

沒有任何可能性，不要說初創(chuàng)企業(yè)沒有可能性，即使是巨頭企業(yè)，即使那些今天已經(jīng)是萬億美金級別的巨頭企業(yè)也做不到，這不但是資源分配做不到的問題，其實也是方法能不能的問題，你只要抓住一個點(diǎn)成為一”其實就好，比如你特別熟悉的喬布斯，你說喬布斯是不是天才？當(dāng)然是天才，但你看喬布斯選什么？

當(dāng)公司和產(chǎn)品發(fā)生沖突的時候，產(chǎn)品是一，公司只是幫我做出好產(chǎn)品的載體而已，當(dāng)技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)生沖突的時候選什么？產(chǎn)品是一，那我要找全天下最好最新的技術(shù)，只是為了實現(xiàn)我產(chǎn)品上的要求。那當(dāng)管理和產(chǎn)品發(fā)生沖突的時候他選什么？又是產(chǎn)品。

當(dāng)然，以前講這個模型的時候有同學(xué)會說教授你講的是舍九取一，是不是我只做這一個能力，其它就不做了?不是的，舍九取一是把那件一作為你的第一性原理，作為絕對參考系，所有其它要素要按照這個參考系來對齊，來找齊就行了。比如對于喬布斯而言，他當(dāng)然是個管理大師，但是他把產(chǎn)品設(shè)為一以后，他會定義什么定義呢？公司就是產(chǎn)品，他會不會做營銷呢，當(dāng)然也會做營銷，蘋果的營銷做的全天下最好，他怎么做營銷？營銷就是產(chǎn)品，用產(chǎn)品思維，用產(chǎn)品第一性原理來統(tǒng)率所有一切，那這個風(fēng)格這個公司的風(fēng)格就會非常非常之明確。

那內(nèi)部的能力必須匹配外部機(jī)遇的變化，如果內(nèi)部原來的核心能力和原來的創(chuàng)新紅利是匹配的，這個時候公司是昂然向上的一個局面，但是你知道任何外部紅利并不是永久存在的，如果外部的機(jī)遇變化了，這個時候你有兩個選擇：

第一個選擇，拓展你原來的核心能力，去尋找新的外部機(jī)遇。

第二個選擇，你改變核心能力，去抓住新的外部機(jī)遇出來。

比如我們看蘋果，蘋果不論外部的變化是什么，它的核心能力是不變的，就是產(chǎn)品，你看他做PC、做iPod、做iPhone、做iPad，都是他產(chǎn)品作為核心能力是不變的，這個公司是這樣一個風(fēng)格。

講了外在的紅利以及內(nèi)在的能力以后，我們需要把它合起來形成一個增長模型，我們把這個增長模型稱之為增長飛輪，增長飛輪就把它合起來了，其實這個時候?qū)τ谝粋�初創(chuàng)公司他談不上戰(zhàn)略，但他的的確確需要一個增長模型出來。

好的增長模型、增長飛輪有一個特征叫正反饋，請你一定要牢牢記住正反饋這個詞，它都有越什么越什么的句式，只要你有正反饋模型，哪怕你一開始很小，但你是值得投入，它的好處就是說一直有一個臨界點(diǎn)，一旦過了那個臨界點(diǎn)之后它就能自增長了，是這個模型的好處。

所以在這個模型里面有三件事情是很重要的，你合成這個飛輪：

第一，外在的創(chuàng)新紅利。

第二，內(nèi)部的核心能力。

第三，找到一個真北指標(biāo)來指導(dǎo)你正反饋的，這個正反饋指標(biāo)是很有趣的。

所以說我們把這個輪畫起來做一個增長模型的簡單的模型，當(dāng)然你可以變形，有的是從核心能力出發(fā)的，有的是從創(chuàng)新紅利出發(fā)的，然后再定義一個真北的正反饋指標(biāo)來轉(zhuǎn)動起這個模型起來，這個模型我們稱之為增長模型。

蘋果公司他的增長模型是什么，他的增長飛輪是什么，首先他抓住的創(chuàng)新紅利是什么？其實從iMac開始，再往前從Mactouch開始，我相信按喬布斯自己所說，他說我抓住了一波紅利，過去大家的銷售是企業(yè)端的，企業(yè)端的產(chǎn)品是沒有個性的，黑黑的、方方的、冷冷的那種情況，但我相信電腦應(yīng)該滿足個人的需求，我看到他一個視頻很有趣，他說蘋果，整個蘋果界面這樣一種基礎(chǔ)的哲學(xué)之下，我相信我們的電腦加上用戶會產(chǎn)生某種神奇的效果，所以我的電腦不是說是設(shè)計的是為了你，而是PC就是你，iPod就是你。

我重復(fù)一下這句話，當(dāng)時我看了特別打人，不是說我的PC是設(shè)計起來為了你，而是PC就是你，iPod也一樣，并不是說我做一個好的iPod為了你去使用，而是你的iPod就是你這種感覺。

所以，這件事情微妙而神奇，在整個蘋果的產(chǎn)品里面，那個秘方所在的那個地方，他抓住了人們這樣一個內(nèi)心深在的一個創(chuàng)新需求，產(chǎn)品就是我，我就是產(chǎn)品。那他的核心能力是產(chǎn)品，他的正反饋指標(biāo)很有意思，是口碑。所以蘋果的增長飛輪的引擎是他的核心能力好產(chǎn)品，而不是外在的需求。

就是這張圖，這張圖里面我特意把產(chǎn)品加重了，加了個顏色，是他的驅(qū)動的引擎，然后產(chǎn)品好、口碑好，銷售就會好，這就是喬布斯最著名的一句話，非常非常打我的話，我也把這句話作為混沌大學(xué)自我激勵的一句話，喬布斯說我們堅信如果能打出好產(chǎn)品，用戶一定會喜歡，如果他們喜歡，他們就會買，我們就能賺錢，這就是他對增長飛輪里面最好的一句話，他的那個引擎是好產(chǎn)品，好產(chǎn)品是來自于他的核心能力，所以喬布斯是內(nèi)在能力驅(qū)動型的創(chuàng)業(yè)者，是一個不忘初心、使命驅(qū)動的、興趣驅(qū)動、能力驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)者。

我稍微停頓一下，什么叫真北指標(biāo)，為什么我提了真北指標(biāo)，我想表達(dá)的意思是說通常的公司用財務(wù)指標(biāo)來作為正反饋，而我提真北指標(biāo)的時候，建議你最好不要用財務(wù)指標(biāo)，因為一旦你用財務(wù)指標(biāo)，你就會陷入到創(chuàng)新者的窘境和價值網(wǎng)依賴，這是一個原因。

第二個原因，財務(wù)指標(biāo)是顯性指標(biāo)，顯性指標(biāo)是滯后指標(biāo)，當(dāng)他在財務(wù)指標(biāo)上兌現(xiàn)的時候，如果一旦變壞已經(jīng)來不及了，一定要找到隱性指標(biāo)驅(qū)動顯性指標(biāo)的那些指標(biāo)出來。

增長飛輪成立了以后，企業(yè)基本上就可以轉(zhuǎn)起來了，但大約你做到三年四年的時候，你必須有自己的戰(zhàn)略了，對我而言，我有個感觸，對于戰(zhàn)略最主要特征不是它的戰(zhàn)略內(nèi)容，而是戰(zhàn)略的基石假設(shè)、戰(zhàn)略的基點(diǎn)，你還記得咱們講的第一性原理那個模型嗎，第一性原理定了以后，那個圈里面的內(nèi)容就全部能夠推出來了，所以當(dāng)你想戰(zhàn)略的時候，第一點(diǎn)就找到我整個戰(zhàn)略內(nèi)容的第一性原理。換句話說，我整個公司的商業(yè)模式建立在哪個基石之上。

所以當(dāng)我們講戰(zhàn)略的破界創(chuàng)新的時候，你最主要的要看我原有的戰(zhàn)略建立在哪一個隱含的基石假設(shè)之上，你識別并且打破這個基石假設(shè)，建立一個更加深的基石假設(shè)出來，這是找新戰(zhàn)略最關(guān)鍵的一步，甚至是唯一一步，這個基石假設(shè)成立以后，新戰(zhàn)略的形成已經(jīng)是必然推導(dǎo)的結(jié)果。

那我以前看過一本書叫《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》，里面其實就提到這樣一句話，好戰(zhàn)略就是杠桿作用，大家還記得我們小時候看過這個這句話，阿基米德說如果你給我一個支點(diǎn)，給我一個足夠長的杠桿，我可以把地球來撬起來。當(dāng)然能不能把地球撬起來，其實我們不知道，可這個道理是很明顯的，你把地球想象成什么呢？

其實你可以把地球想象成我們今天要解決的核心的問題，其實我們今天要解決的核心問題都可以約化為增長問題，就像Elon Musk把所有問題約化為成本問題一樣。對于創(chuàng)業(yè)公司，尤其在今天的創(chuàng)業(yè)公司，我們幾乎可以把所有問題約化為增長問題，把它約化為增長飛輪。

所以我們畫一個戰(zhàn)略杠桿出來，那個地球就是我們形成的那個核心的問題，增長問題，增長飛輪。然后那個桿，那個杠桿越長越借力，相當(dāng)于創(chuàng)新紅利，找到一個10倍速的一，核心能力相當(dāng)于壓在那杠桿上面那個力，下面那個戰(zhàn)略支點(diǎn)我們認(rèn)為你戰(zhàn)略的那個基石假設(shè)是不變的一，我們用這樣一個具象的模型合起來給大家一個具象的感受，

像我們過去講了很多的模型，有的可能過于抽象，一是掌握不了，但這個模型由于比較具像，它就像清單一樣來檢查你的增長戰(zhàn)略，其實你很容易來執(zhí)行，會和你發(fā)現(xiàn)，甚至用它來做一個簡化的商業(yè)計劃書都可以，是個非常非常有效的模型。

如果一個企業(yè)增長到5年以上，除了以上的模型之外，還要增加幾個本質(zhì)的模型，比如說在能力之后應(yīng)該有組織、組織能力，比如說在戰(zhàn)略支點(diǎn)不變的那個基石假設(shè)之下，更根基的那個一”是使命，當(dāng)然創(chuàng)新的紅利里面，當(dāng)你對你的用戶端運(yùn)營久了之后你也會醞釀出你的價值觀出來，所以這是戰(zhàn)略杠桿的幾個要素。

合起來，我重新定義這個這個順序，我喜歡的順序，尤其對一個長期的一個企業(yè)來講：

第一，你的增長問題，所有問題簡約為增長問題、增長飛輪問題。

第二，你得審視一下你的核心能力是什么，永遠(yuǎn)不要忘了你能力圈。

第三，外部的創(chuàng)新紅利有沒有發(fā)生變化，有沒有新的紅利出來。

第四，你的整個戰(zhàn)略的那個基石假設(shè)有沒有變化。

第五，基于你這個戰(zhàn)略形成你的組織團(tuán)隊、組織能力。

第六，形成你長期的一個使命，就像太陽一樣照在你整個公司里面去。

大概這樣六個小步驟，六個要點(diǎn)。

9.個人與企業(yè)找不到解決問題的起點(diǎn)時

我講一下第一性原理。歸納法有問題，但是演繹法也有個結(jié)構(gòu)性的問題，就是不能證偽。因為演繹法的是說，如果前提正確，結(jié)論一定正確。你可以追問演繹法，憑什么相信前提是正確的？歸根到底，演繹法的前提來自于歸納法，所以演繹法終極無效。如果你的前提來自于演繹，如果演繹法的前提來自于歸納法，那么演繹法終極無效。你看，所有人都會死，蘇格拉底是人，所以蘇格拉底也會死。這個時候你如果想挑戰(zhàn)演繹法，你可以問一個什么問題，憑什么說所有人都會死？你只能說，在我的記憶當(dāng)中，在我的經(jīng)驗里，就沒有長生不老的人。所以你看，你說所有人都會死這個結(jié)論來自于歸納法，而歸納法是不能保真的。所以演繹法的結(jié)論也不能保真。

三段論演繹法的根據(jù)是前提，那你的根據(jù)也是你的困境，如果前提正確，結(jié)論一定正確，所以演繹法的隱含假設(shè)是它的大前提，大前提是演繹法，三段論必然地給出，并不是演繹法本身推出來的。演繹法是從前提往后邊導(dǎo)出、推出其他結(jié)論出來，所以大前提是演繹法的隱含假設(shè)。

演繹法的價值在于它的可保真性，而它的可保真性取決于前提的確定性，但是來自于歸納法的大前提，不能確定為真。所以一個問題來了，如何確保演繹前提一定是真的？別忘了，如果演繹法的前提必定是真，它的推論過程也必定為真，所以結(jié)論也必定為真。所以它關(guān)鍵點(diǎn)就是前提，但前提不能來自于歸納法，那怎么辦？

這時候有且僅有一條路，三段論的前提如果不能來自于歸納法，它就必須來自于一個更高鏈條的三段論推理的一個結(jié)論。如果一個更大系統(tǒng)推出的一個結(jié)論，對于子系統(tǒng)而言，可以把它繼承過來作為你推論的大前提，可以保證確定為真。那這個時候問題又來了，你怎么能保證那個更宏大的系統(tǒng)，演繹前提的確定性呢？同樣它不能來自于歸納法。這時候又只有一個辦法出來了。那個大系統(tǒng)的前提，來自于一個更大系統(tǒng)演繹推理的結(jié)論，那個更大的系統(tǒng)推出來的一個結(jié)論，你繼承它作為你的前提，保證你在那個大的系統(tǒng)里邊必然為真。當(dāng)然這個鏈條不能無限地倒推下去，最終必須有一個基石，最終必須有一個自確定的元起點(diǎn)、元前提，放在那兒說它一定是真的那個東西，才能保證整個三段論的推論一定是真的，必須有一個元前提。

那個元前提就是偉大的第一性原理。我們放一個焰火哈，英文叫First Principle，大前提是First Principle。第一性原理這個詞兒來自于亞里士多德，我把這句話拈出來給你聽一下，任何一個系統(tǒng)都有自己的第一性原理，第一性原理是這個系統(tǒng)根基性的命題，它不能被缺省，也不能被違反。

更重要的說法是，這個第一性原理來自于這個系統(tǒng)之外，它是個不能變的元前提，它不是在這個系統(tǒng)里邊推理出來的，而是給定出來的那個東西叫第一性原理。如果有了一個自確定的元起點(diǎn)叫第一性原理，加上演繹法這個推理方式，當(dāng)然就能推出一些必然為真的思維模型出來，由這些思維模型組成整個理性系統(tǒng)。

請你盯著這個公式，這公式幾乎是今天哲科思維里邊最根基性的底層的一個算法公式，依據(jù)某個第一性原理，給定的第一性原理，加上演繹法，就把系統(tǒng)之內(nèi)的所有其他命題推理出來。我把它畫成一個模型，這個模型就是我們通常用的一個模型，是我們在講課里邊最常用的一個模型。任何理性系統(tǒng)內(nèi)部是用演繹法來推論，它必須建立在一個第一性原理之上。

請你注意到，我把第一性原理放在了這個系統(tǒng)之外，它是系統(tǒng)之外的大前提，由它加上演繹法，推出整個理性系統(tǒng)的其他內(nèi)容出來。

這里邊有一個非常重要的叫單向性法則，第一性原理到所有其他命題，有一個單向性的法則，你通過所有其他命題是無法推導(dǎo)出第一性原理來的，所以第一性原理是給定的一個東西。第一性原理的味道呢，我們可以給幾個秒懂的類比，第一性原理就好像大樹的根。我們大家通常會看到，在地面之上，我們會看到大樹的干、枝、葉、花，但是我們看不到地下面的根，我們看不到地下面那個根生發(fā)出整個這個樹木出來，說這個樹根相當(dāng)于這個樹的第一性原理，它在我們可見的系統(tǒng)范圍之外給定的。它有點(diǎn)第一性原理的那個味道，我們只是給一個類比而已。

今天我們來講我們最經(jīng)典的那個模型，第一性原理。第一性原理像地基，當(dāng)我看摩天大樓的時候非常高，越高的大樓，它下面的地基越深，地基扎的越牢，它蓋出來樓層就越高、越穩(wěn)當(dāng)。所以地基相當(dāng)于這個樓的第一性原理，而我們看到的是可見的樓層，看不到第一性原理。第一性原理是根。大概是這樣一個意思。第一性原理的重要的幾個特征。我反復(fù)來講，它是系統(tǒng)之外的，它是自確定的，它是元起點(diǎn)。

第一性原理，幾乎就是我們從中學(xué)學(xué)到那個概念叫公理，它也是我們?nèi)粘Ｉ�活里面說叫基石假設(shè)，它也是我們整個推理里面的第一因，你也可以稱它為邏輯的奇點(diǎn)。在我們以前的版本里邊，有的時候把第一性原理和邏輯奇點(diǎn)區(qū)分開來，這樣雖然更精確一點(diǎn)，但是大家掌握起來增加了復(fù)雜度。所以對我們而言，只要是決定這個系統(tǒng)的元前提，你都可以稱為第一性原理。

比如說第一因，科學(xué)家相信宇宙當(dāng)中的任何一個運(yùn)動都是由其他運(yùn)動產(chǎn)生的，而第二個運(yùn)動又是由第三個運(yùn)動來產(chǎn)生的，那這個過程不能無限倒推，它最終必然有一個第一動力因，而這個第一動力因必然是個不動的施動者。你看這是第一性原理的那個味道。追到頭，哲學(xué)有一個專門的術(shù)語叫做追究終極。追到終極的時候，你會發(fā)現(xiàn)，追到第一個的時候，它也會變成唯一的一個了，那個東西的味道就叫第一性原理。

我們經(jīng)常把第一性原理當(dāng)成這個系統(tǒng)的中心思想，錯了。第一性原理不是這個系統(tǒng)的中心思想，而是這個系統(tǒng)之外、之前的一個元前提是第一性原理。請你再看這個句式，所有人都會死，蘇格拉底是人，所以蘇格拉底也會死。第一性原理位于元前提的位置，而不是結(jié)論的位置。所以第一性原理是樹根，而不是樹干，這件事情我一定要講清楚。所以很多人講第一性原理的時候，把它誤解為這個系統(tǒng)的一個中心思想。

我們知道根據(jù)簡一律，我們相信每一個理性系統(tǒng)都可以簡約為一個中心思想，但是中心思想又來自于一個元前提叫第一性原理。中心思想是在系統(tǒng)之內(nèi)的，它是由第一性原理加上演繹法推導(dǎo)而出的。第一性原理在系統(tǒng)之外，第一性原理是給定的一個假設(shè)。我講的這段不知道你有沒有聽清楚，這段話非常非常重要。

拿到商業(yè)里邊來說，舉個例子，說你公司的商業(yè)模式是什么呢？你的商業(yè)模式一定不是你的第一性原理，你商業(yè)模式得以形成的那個元起點(diǎn)，那個基石假設(shè)叫第一性原理。如果問你的你的戰(zhàn)略是什么呢？你把你戰(zhàn)略拈成一句重要的話出來，這句話不是你的第一性原理，但是你的戰(zhàn)略得以形成的前面的基石假設(shè)是你的第一性原理，這個區(qū)別非常非常的重要。 所以第一性原理，如果你要換一個詞匯來表達(dá)，其實它更像第一前提或者邏輯奇點(diǎn)。

但是第一性原理是有層級之分的，你要知道大系統(tǒng)的中心思想可以成為小系統(tǒng)的第一性原理。我們再舉例子來給你聽，比如天文學(xué)，我們講行星運(yùn)動定律的第一性原理是開普勒的行星運(yùn)動，行星三大定律。人們開玩笑說開普勒是行星立法者，星星怎么轉(zhuǎn)，開普勒同學(xué)說了算，是天文學(xué)。但是你會發(fā)現(xiàn)，開普勒的行星定律，其實它是來自于牛頓的萬有引力。如果把牛頓的萬有引力作為公理，你完全可以推導(dǎo)出開普勒的行星定律出來，所以它就變成了牛頓大系統(tǒng)的子系統(tǒng)了，牛頓的萬有引力成為開普勒行星定律的第一性原理了。但你再可以把它擴(kuò)大一下，其實牛頓的萬有引力又是愛因斯坦廣義相對論的一個基石假設(shè)而已，所以愛因斯坦的廣義相對論成了更大系統(tǒng)的第一性原理。

所以我在說什么？每一個系統(tǒng)都有自己的適用范圍，第一性原理隨之有自己的作用范圍，幾乎沒有任何一個第一性原理是絕對普適的。同樣，每一個系統(tǒng)也并不是只有一個元前提，有可能有兩個或者兩個以上的第一性原理支撐了同一個理性系統(tǒng)。所以每個系統(tǒng)大概有2-3個第一性原理，推導(dǎo)出一個理性系統(tǒng)出來，所以大家也不要被一這個詞來給這個遮蔽住。

但是最后一句話來送給大家，我們再體會一下第一性原理那個味道。道生一，一生二，二生三，三生萬物。所以同學(xué)們，再次問問你，什么是你的一”呢？一”是什么呢？找到它，踐行它，會讓你過一個很幸福、很篤定、很踏實的生活和工作出來。

10.個人與企業(yè)嘗試打破問題的邊界時

請你看看這張圖，我特別有意地把第一性原理涂成黃顏色，而這個理性的邊界呢，我也把它變成黃顏色。其實我是有意而為之，向你表明第一性原理一方面支撐了整個理性系統(tǒng)，另外一方面它也禁錮了這個系統(tǒng)的邊界。

任何的系統(tǒng)都成立于某一個第一性原理之上，即使你不知道，所以如果你跳出這個系統(tǒng)，找到了這個系統(tǒng)的第一性原理，你想把自己變大的方法論，最好的方法論就是打破這個第一性原理，然后整個系統(tǒng)就變大了。打破系統(tǒng)得以形成的那個第一性原理，反而是系統(tǒng)變大的那個方法論。

我們說不破不立，但是你一直不知道破什么、立什么。破的是系統(tǒng)得以形成的那個第一性原理，立什么呢？立一個新的第一性原理，這個方法論就叫破界創(chuàng)新。

就像一個大樓，你想把這個樓給拆了，你有很多拆的辦法。有的人說我爬到樓頂上，一個磚一個磚，一個瓦一個瓦的拆，你想想看，你當(dāng)然可以這樣拆下去，但你得拆到什么時候？另外一種拆法呢，你看到這個樓得以形成有個根基，如果把你根基那個地方給它炸了，整個樓就轟然倒塌了，就是那個味道。我把第一性原理換了一個你更熟悉的詞，叫基石假設(shè)這個概念給你了。我希望我們同頻往前去流淌。

但是呢，對于既有的系統(tǒng)，由于你在這個系統(tǒng)之內(nèi)，其實你已經(jīng)把基石假設(shè)給忘了，甚至你都忘了這個系統(tǒng)有基石假設(shè)這件事了，這就是一大悲哀。所以這個時候，把既有的系統(tǒng)的基石假設(shè)，我們稱為隱含的基石假設(shè)，可以建成叫隱含假設(shè)。這個概念極其重要，是今天我講破界創(chuàng)新第一重要之概念，就是隱含假設(shè)。所謂隱含假設(shè)，你都不知道它存在的假設(shè)。把破界創(chuàng)新給各位一個方法論，這個方法論我們分為三個步驟，很簡潔。

第一步是破隱含假設(shè)，這一步最難，最重要。

第二步是立基石假設(shè)，第二步需要你在知識上有更大的系統(tǒng)。

第三步是見全新系統(tǒng)，第三步反而是最簡單的那個事情，是結(jié)果了。

所以這是破界創(chuàng)新的三步曲。破界創(chuàng)新的難點(diǎn)和重點(diǎn)，就在于如何發(fā)現(xiàn)和打破隱含假設(shè)。

很有意思，當(dāng)你看到隱含假設(shè)的時候，你就開始打破到它了。那你怎么能看到它呢？我又一次強(qiáng)調(diào)了，我對一些重點(diǎn)我總是像轉(zhuǎn)圈圈一樣強(qiáng)調(diào)。你只有跳出系統(tǒng)，你才能看到這個系統(tǒng)的隱含假設(shè)。就像一只魚，這個魚生活在水中的時候，它永遠(yuǎn)不知道自己生活在水中，它從水里跳出來，回望水面，哇，我原來生活在水里啊，那一刻你就突然頓悟了，從系統(tǒng)里邊跳出來了。

我們最有趣的一個破界創(chuàng)新是喬布斯設(shè)計iPod屏幕的設(shè)計，我們邀請喬布斯本人來講一下這一段的破界創(chuàng)新，非常地精彩。如果你看過這段視頻，跟我一樣看過這段視頻的話，同樣，用你的心來看這段視頻，試圖跟他同頻共振一下。（視頻）

我每次看到這個案例的時候總是很驚嘆，真是不知道喬爺怎么想出來的，他總會有一些跟我們常人不太一樣的思維方式。事后諸葛亮你覺得好簡單，但回到歷史里邊，在喬布斯做這件事情之前，諾基亞、摩托羅拉、愛立信、索尼，這么多的手機(jī)公司、這么多的聰明人，怎么就沒有發(fā)現(xiàn)這是個隱含假設(shè)呢？

再回到那句話，什么是隱含假設(shè)？就是周圍人的群體信念就是隱含假設(shè)。往往那些大家認(rèn)為都不需要值得質(zhì)疑的東西，才是最限制你的隱含假設(shè)。

到此以后把話題再展開一下，有一本小書叫《證明達(dá)爾文》，但是我不建議你看了，特別難，它用數(shù)學(xué)的方式來證明達(dá)爾文的公式。但在那個序言有一段話特別精彩，我看了之后很打動我，我念給你看，我又一次提打動了。到今天我都記得，對我影響很大。他說數(shù)學(xué)家有兩類：第一類解題家；第二類是理論家。

理論家最榮耀的時刻，是發(fā)現(xiàn)一個新理論，新理論根本不解決老問題，卻讓老問題本身變得無關(guān)緊要了，那一小撮人叫理論家，這才是真正的科學(xué)家的形象，是這種人。他建立新的邊界出來，至于里邊的細(xì)枝，由常規(guī)科學(xué)家?guī)湍闾畛渚涂梢粤�。你問我什么人是最聰明的，或者我最崇拜什么樣的人，科學(xué)家里邊我特別崇拜理論物理學(xué)家，理論物理學(xué)家基本都是這一類人。

我們把他可以做一個類比，有兩類創(chuàng)業(yè)者，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者是解決問題的。比如說有一個詞叫痛點(diǎn)、用戶需求，這類創(chuàng)業(yè)者非常非常地棒，把現(xiàn)有體系里面的Bug、痛點(diǎn)解決掉，他應(yīng)對的是極限點(diǎn)問題、痛點(diǎn)問題、解決問題，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是這個類型的。But，有一小撮人，我可以稱他為創(chuàng)新企業(yè)家，他是破界創(chuàng)新。他不解決原有體系里邊的痛點(diǎn)問題，而他打開邊界，做新的東西的那個人，叫創(chuàng)新企業(yè)家。

我舉個例子，亨利福特的一句名言，我跟這句話很有共鳴，非常喜歡。如果你問消費(fèi)者需要什么，他會回答說需要速度更快的馬車，如果你解決痛點(diǎn)，你會做一個速度更快的馬車。但是福特做了汽車，汽車沒有解決馬車的任何問題，卻讓馬車本身的存在變得無關(guān)緊要了。我不知道你渾身有沒有一股顫抖的力量。我講這句話的時候，我身上感受到這樣的力量。福特沒有解決馬車的任何問題，他連馬車本身的存在都變得無關(guān)緊要了。

再回到這張圖上，我請你看一下混沌大學(xué)第二曲線分量之所在。第一曲線的極限點(diǎn)問題變長、變大，這幾乎是主流商學(xué)院在管理里面解決的問題。我們在講什么，我們說中間跨越非連續(xù)性，跳到第二曲線里邊去，這是我們所推薦的。用什么辦法跳過去呢，第一性原理，具體的方法論是破界創(chuàng)新

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