【邁瑞醫(yī)療】顛覆式創(chuàng)新

【邁瑞醫(yī)療】顛覆式創(chuàng)新講座課程簡介：

外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力適配

外部適配：取勢→ 機會窗口、戰(zhàn)略選擇（邁瑞踩準醫(yī)療改革節(jié)奏）

內(nèi)部適配：取舍→ 苦練內(nèi)功、戰(zhàn)略執(zhí)行（邁瑞從初期高性價比占領市場，所得利潤投入技術自主研發(fā)，并不斷革新）

一、邁瑞及醫(yī)療器械行業(yè)概要

二、邁瑞的成長：初創(chuàng)企業(yè)如何切入

90年代，

器械全部源于進口，高質(zhì)高價

三甲醫(yī)院可以付得起，

縣城醫(yī)院付不起也用不上，只需要為大眾患者排查 → 產(chǎn)品&市場不匹配

舉例：手術床

歐美人體型大，手術床大，承重強

中國人體型小，手術床可以改小，承重閾值也可向下調(diào)整�？晒�(jié)省40%成本，

但并不是一味的縮減功能，而從另外的角度增加功能。中國某些功能的使用頻率遠遠高于美國（反復使用的穩(wěn)定性）

舉例：醫(yī)生（關鍵人干預）

醫(yī)生在國內(nèi)學醫(yī)，未受過海外嚴格訓練。因此器械更應該適應醫(yī)生的水平

to B 行業(yè)特點

1、戰(zhàn)略選擇

邁瑞從本地化、大眾市場出發(fā)，切入市場。

克里斯坦森：產(chǎn)品不是創(chuàng)新，市場不是創(chuàng)新，市場和產(chǎn)品的重新組合才是創(chuàng)新

2、戰(zhàn)略執(zhí)行（4大適配）

性能適配：回歸基本功能、調(diào)整功能、優(yōu)化成本結構

人才適配：工程師紅利（時代性機遇窗口）

營銷適配：分銷體系替代直銷

服務適配：就近保障，提升維護響應度

3、創(chuàng)業(yè)太難，既要生存也要發(fā)展

采取貿(mào)易+研發(fā)”雙輪驅(qū)動策略

貿(mào)易保底，反哺技術，自主經(jīng)營研發(fā)，更多利潤

總結：初創(chuàng)企業(yè)如何切入

右上角遷移

右上角代表進步，市場需求和企業(yè)創(chuàng)新都要遵循隨時間向右上角遷移的規(guī)律

技術進步的速度快于需求的速度

性能過度

相對于大眾市場需求，產(chǎn)品性能多讀，到芝加哥偏高（產(chǎn)品-市場不匹配）

低端顛覆

新企業(yè)切入低端大眾市場，做性價比”產(chǎn)品創(chuàng)新，建立立足點

三、邁瑞的成熟：行業(yè)骨干企業(yè)如何超越

1、決策：

鞏固自己的既定市場——貼地飛行

在主流市場競爭，持續(xù)創(chuàng)新——和西門子、飛利浦、通用等

2、決策邏輯：

企業(yè)初心結合：實現(xiàn)國產(chǎn)替代

行業(yè)特征結合：技術需要不斷進步

長期戰(zhàn)略結合：核心技術買不來，只能靠自主研發(fā)

戰(zhàn)術需要：升維后可以隨時降維，反之不行

3、4大適配的創(chuàng)新和發(fā)展——5大升維

產(chǎn)品升維：繼承優(yōu)化，一體化解決方案

制造升維：精密加工和生產(chǎn)，滿足各國微小差距

營銷升維：權威醫(yī)院、醫(yī)生、期刊

品牌升維：紐交所戰(zhàn)略上市——品牌溢價

人才升維：海外研發(fā)中心

無論是4大適配還是5大升維，都是需要全公司一起推動的，而不是老板自己推動的戰(zhàn)略

四、邁瑞的未來

中國醫(yī)療的未來——數(shù)據(jù)

智慧醫(yī)療：數(shù)據(jù)輔助醫(yī)生判斷，提升醫(yī)生診療水平

分級診療：實現(xiàn)不同醫(yī)院數(shù)據(jù)的互聯(lián)、互通

各位混沌的學員，大家晚上好，我是混沌的創(chuàng)新領教桑大偉。今天非常高興和大家一起來學習邁瑞這樣一個案例。邁瑞醫(yī)療的發(fā)展既是一家企業(yè)顛覆式創(chuàng)新的發(fā)展史，更是中國醫(yī)療器械行業(yè)的進化縮影。

邁瑞是一家1991年成立于深圳的醫(yī)療器械企業(yè)，經(jīng)歷了近30年左右的發(fā)展。所以大家可以看到，它整個的發(fā)展脈絡完整地經(jīng)歷了一個成立、成長、成熟、成功這樣的幾個階段，形成了自己比較完整的成長曲線，內(nèi)容非常的豐富，我想也通過我今天的講解，能夠讓處在不同階段的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，都能夠找到自己可以對照的那個位置，來形成對自己企業(yè)的借鑒。

那么邁瑞在發(fā)展的整個過程當中，經(jīng)歷了非常重要的幾個關鍵性的決策，這些決策呢都是重要而兩難的。比如說在邁瑞成立之初，究竟是選擇引進資金，引進技術，形成一家合資企業(yè)呢，還是獨立自主地創(chuàng)業(yè)；在它的成長過程當中，究竟是應該選擇繼續(xù)從事自己的代理銷售業(yè)務，還是逐步轉(zhuǎn)向自主研發(fā)呢；當邁瑞逐漸發(fā)展壯大，逐漸成熟之后，究竟是選擇在低端市場繼續(xù)下沉滲透，甚至是向更加低端的市場去轉(zhuǎn)移，還是我們要逐步的走向高端，殺回主流，與那些國際企業(yè)在正面戰(zhàn)場進行交鋒呢；

以及在未來，未來的邁瑞將走向何方，作為國產(chǎn)醫(yī)療器械替代的已經(jīng)是領軍人物了，它究竟是抓住自己，繼續(xù)優(yōu)化自己產(chǎn)品為核心的路線呢，還是能夠會構建一個更加開放的生態(tài)，帶動整個行業(yè)的發(fā)展，賦能全行業(yè)呢。我想每一次的重要決策，每一次的重要選擇背后的邏輯是什么？通過我們今天的分析，能夠給大家?guī)�來一些這樣的思考。

那我們今天的課程呢將會按照四部分來展開。

首先在導入階段，我們將介紹一下邁瑞企業(yè)及其背后的醫(yī)療行業(yè)。在這里呢我想達到兩個目的，其一呢是今天介紹的這個案例，和以往互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是個人消費品行業(yè)不太一樣，它是一家2B的企業(yè)，那么2B行業(yè)究竟有什么樣的特征？我也希望今天通過我們的講解，能夠給大家一些啟發(fā)，所以有興趣的同學可以抓住這個彩蛋，一會可以數(shù)一數(shù)在整個的案例分享過程當中，我們提到了哪些2B行業(yè)的特征。而另一個目的呢也是想教給大家一種思維方式，當一個企業(yè)去做一些非常重要的決策的時候，不僅要審視自己企業(yè)的內(nèi)部，很多時候更要關注整個行業(yè)，要跳脫到整個賽道的這樣一個角度，來看自己的發(fā)展位置。我想培養(yǎng)大家這樣的思考習慣。

那么第二部分和第三部分呢是今天案例分享的主體，我們截取了邁瑞發(fā)展歷史上最為精彩的兩個片段。第一部分是關于邁瑞的崛起，也就是邁瑞的成長。我們想通過邁瑞這樣一個案例，來給大家的啟發(fā)是初創(chuàng)企業(yè)究竟該如何切入到一個新興市場；邁瑞的另一個精彩片段呢就是邁瑞是如何成熟的，當你的企業(yè)已經(jīng)做了幾年甚至十幾年，成為這個行業(yè)的骨干企業(yè)以后，你周圍還是有很多的競爭者，如何在這樣的一個高競爭當中脫穎而出，成為行業(yè)真正的老大，邁瑞又做了哪些決策，做了哪些落地的舉措，我想也會帶給你不斷的思考。

在案例的最后一部分呢我們會做一個小結，那就是把整個邁瑞決策思考的過程和這個過程當中，一些經(jīng)驗能夠進一步的抽象和總結出來，能夠提高在案例方面的延展性，帶給不同行業(yè)、不同領域的學員們更多的啟發(fā)。

同時呢在整個的這個邁瑞發(fā)展案例當中，我們使用了低端顛覆的模型，通過今天的講解，既能加深對低端顛覆模型的了解，也能夠讓大家進一步熟悉如何用低端顛覆的模型去看待一個企業(yè)的發(fā)展。這是我們今天課程的大致結構。

好，我們開始課程的第一部分，首先呢我們先來了解一下邁瑞所在的這個賽道，那就是什么是醫(yī)療器械行業(yè)。

我們不妨先來看一下整個的醫(yī)療系統(tǒng)，各位可能多少都有一些去醫(yī)院的經(jīng)驗，比如說大家去醫(yī)院體檢，那你在醫(yī)院里下次留意一下，你會碰到哪幾類的人、事和物。在這個過程當中，首先你肯定會留下印象深刻的是醫(yī)生，那你需要通過掛號預約醫(yī)生來給你提供診療。而在這個診療的過程當中，醫(yī)生往往會說，你去照一個CT吧，你去做一個B超吧，也有可能我們需要抽點血驗血或者是驗尿，那整個的這個過程當中大家就會接觸到CT機、B超機、心電圖等等，這些設備就是我們今天會去講到的醫(yī)療器械。那么當然最后醫(yī)生往往也需要對癥下藥，會給你一些藥品建議。

那在整個的這個醫(yī)療器械當中，這三部分背后每一個都包含了一個巨大的行業(yè)。比如說在醫(yī)生方面，既有我們醫(yī)院現(xiàn)在大家推出的掛號的服務，其實在背后也有很多第三方，比如說掛號網(wǎng)這樣的產(chǎn)業(yè)在進行創(chuàng)業(yè)；那在藥品行業(yè)自不待言，生物醫(yī)藥是一個巨大的產(chǎn)業(yè)，那像大家如果看過電影《我不是藥神》，包括最近大家都特別關注的就是疫情怎么樣研發(fā)藥，這個疫苗啊，其實都是屬于藥品的這個行業(yè)；而中間的器械，就是今天我們所要講的重點，那給大家一個秒懂案例，究竟是什么器械？

我們可以看到，從一個最簡單的手術刀到一張手術床，再到整個手術室的集成、ICU病房，等等等等，這些都是醫(yī)療器械。大家可能在很多的影視劇搶救的環(huán)節(jié)都會提到要進ICU，那這次疫情當中這個詞也是高頻地出現(xiàn)，那么想到，疫情帶給大家的一個就是貴。那如果即便大家沒有這么近距離地接觸過的話，那你也不妨去留意一下你從醫(yī)院拿回來的那張賬單，你就會發(fā)現(xiàn)其中造價不菲的，占你整個診療費用當中非常高比例的，可能就是檢查的費用。所以可以想象這背后是多么大的一個賽道，多么大的一個行業(yè)。而邁瑞就是這個行業(yè)當中的領軍人物，那也被稱之為呢醫(yī)療器械的華為。我想這也是一個秒懂案例

大家可以想象一下，華為所造的是這種手機等等這些通訊設備，而邁瑞造的則是醫(yī)療器械這些設備，那是在一個更特定的更專注的領域來進行研發(fā)。

那整個邁瑞現(xiàn)在呢可以說是形成了三大的主力產(chǎn)品，同時也是在國際市場能夠和主流的醫(yī)療器械行業(yè)進行正面的交鋒。那我們這里可以看到GPS啊，這里不是導航系統(tǒng)，而是醫(yī)療器械行業(yè)當中三個國際性的企業(yè)巨頭，那么分別是美國的GE公司，荷蘭的飛利浦公司和德國的西門子公司。那大家也可以看出來，在整個的高端市場，幾乎還是以歐美的主流企業(yè)占據(jù)了這樣的一個主導地位。

而我們今天所講的這個案主邁瑞，就是在深圳的粵海街道創(chuàng)辦的這樣的一家企業(yè)，經(jīng)過了近30年的發(fā)展，我們可以看到它的三大主營業(yè)務都已經(jīng)躋身在國內(nèi)和世界一流。在國內(nèi)基本上都已經(jīng)進入到了前三名的這樣一個位置，而在世界的市場當中呢也占有了一定的領地。我們可以用一個更直觀的案例來看，在北美的這些頂尖醫(yī)院里面已經(jīng)有2/3都能夠見到邁瑞的產(chǎn)品了。而從一個更宏觀的數(shù)據(jù)上來看呢，邁瑞在2016年海外的營收，已經(jīng)是中國在A股的醫(yī)療器械前15名公司的海外營收總和。

當然今天我們再來看邁瑞的這樣一個案例，并不是為了褒獎邁瑞，更重要的是我們回到它的創(chuàng)業(yè)之初，回首來時路，看看邁瑞究竟是如何從這樣一個小的名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，逐步走到今天的，究竟是什么成就了今天的邁瑞。我想這部分呢也是對我們學員最大的啟發(fā)，我們也希望大家能夠從邁瑞當中學到一些經(jīng)驗，學到一些借鑒，也許未來的邁瑞在幾年在十幾年后就蘊含在我們的學員當中。這是我們對邁瑞和醫(yī)療器械領域的一個簡單介紹。

邁瑞的成長：初創(chuàng)企業(yè)應該如何切入？

我們課程的第二部分，也是我們課程的一個主體，我們就來詳細地分析一下邁瑞究竟是如何成長的。

我們把時針撥回到30年前，那是一個春潮涌動的深圳，那是一個偉大的老人即將畫圈的前一年。那個時候很多的青年都聚集在深圳，尋找著自己的夢想，也尋找著自己的創(chuàng)業(yè)機會。其中有三個青年在自己的工作當中發(fā)現(xiàn)了這樣的一個現(xiàn)象。我們來看看邁瑞的創(chuàng)始人李西廷先生究竟發(fā)現(xiàn)了什么？

好。正如大家所看到的，李西廷先生發(fā)現(xiàn)，在中國的整個醫(yī)院所使用的醫(yī)療器械都是來自于外國進口的，在我們的主要的這些城市的大醫(yī)院里面，要被外國人高昂的設備卡住脖子；而在我們的縣級醫(yī)院，由于預算有限，根本就沒有辦法采購這樣的醫(yī)療設備。那也就是說我們的廣大患者得不到更好的一種治療。

那這樣的過程當中，李西廷先生他們這個創(chuàng)始團隊，就找到了一個社會價值和個人價值最好的結合點。那么他們也發(fā)現(xiàn)了，在這樣的一個昂貴的設備和大眾市場之間有一個明顯的錯配，在這個過程當中蘊含著一個巨大的市場。

但是各位混沌的學員有沒有注意到，其實李西廷先生提到了兩個市場，一個就是我們主要城市的大醫(yī)院，而另外一個則是我們的縣域城市，這兩個城市其實都存在著嚴重的產(chǎn)品與市場的不適配，那這就是我們最重要的一個創(chuàng)業(yè)機會。

那問題來了，作為邁瑞應該去主要市場呢還是應該先從縣域這些醫(yī)院進行切入呢，那我想在這個過程當中，我們可以引入混沌學員大家非常熟悉的一個低端顛覆的模型。

我們看到30年前，整個的醫(yī)療器械主要是由GPS來壟斷的，我們國產(chǎn)的醫(yī)療器械沒有發(fā)展起來，所以GPS作為全進口的設備，自然走的是一個高質(zhì)高價這樣的一個策略。但是在這樣的一個策略下面，和我們整個縣城醫(yī)院所需要的這些性能之間，實際上是形成了一個巨大的落差的。那也就是說我們的很多設備，其實并不需要進行這么高精尖的檢測，我們需要更重要的是對大眾患者進行一個排查，那這種市場空缺之下，邁瑞就找到了自己的切合點。在這個過程當中，邁瑞當然也是有自知之明的，所以它一開始并沒有選擇在正面戰(zhàn)場去沖突，那這也是我們很多初創(chuàng)企業(yè)進入的一個比較討巧的方法，那就是從低端市場，從一些基本的功能來進行切入。

那講到這里大家就會問了，醫(yī)療器械的基本功能是什么呢？那我們不妨從一張手術床講起。手術床，一張病床，是一個醫(yī)院里面最基本的醫(yī)療設施之一。那么就在這一張手術床上，我們就可以看到中國和歐美之間巨大的市場差異。

我們來舉一個秒懂案例，手術床最基本的一個參數(shù)就是承重量，它要求你的病患躺在手術床的時候要非常的穩(wěn)，不能有絲毫的搖晃。那么我們可以看到歐美人的體型是什么樣子的，那么歐美人自己所造的醫(yī)療器械，為了滿足這樣體型人的需要，它的最小的承載重量設計要求是500磅，但是在這個性能指標上對我們而言就是典型的性能過剩了。在我們中國，我們東方人的體型其實相對來說還是比較標準的，那這樣的話我們只要做到300磅的承重就可以了。我們可以把我們的手術床，我們的病床做得稍微輕薄一點，尺寸呢也可以稍微短一點、瘦一點，那這樣我們就可以很合理的節(jié)省40%的用材和用料，那也大致上說就是40%的成本。

但是請大家注意的是，在這個過程當中并不是一味地去縮減功能，而在另外一些適應我們中國的市場的一些性能卻得到了加強。比如說大家也知道我們的醫(yī)院里面很多的醫(yī)療設備使用頻率要遠遠高于美國，所以我們對于我們的醫(yī)療設備的穩(wěn)定性，它的反復使用的強度下的穩(wěn)定性，提出了更高的要求。比如這張手術床可能要不停地翻上翻下啊，一會喂水，一會喂飯，一會我們會有不同的病人在輪轉(zhuǎn)。所以呢把最適應于中國市場的這些性能指標加強起來，也是對于性能的一種配適。

在這個過程當中，我們接下來就是一個第一個彩蛋了，還有一個非常重要的是大家需要去考慮的2B行業(yè)的特點，那就是與賣給每個人的這種終端產(chǎn)品啊，比如說手機是個人用戶使用，你自己直接使用不一樣的是，醫(yī)療器械這種2B行業(yè)往往有一個所謂的專業(yè)人士在使用。比如說醫(yī)療的手術刀、手術床、ICU的各種設備，都不是普通病人直接使用的，而是通過醫(yī)生。那當時邁瑞之所以要去選擇這樣的一個低端市場切入，也與我們當時整個中國的醫(yī)師水平是密不可分的。那個時候我們很少有很多的高端醫(yī)生是受過海外的嚴格的訓練，去海外留學過的，大部分是在國內(nèi)接受的訓練，那這個時候我們所用的醫(yī)療設備，也更需要去適應我們醫(yī)生的水平和醫(yī)生的使用習慣。

所以在這里呢，我們要再強調(diào)一下克里斯坦森教授的這句話，也代表了邁瑞的戰(zhàn)略選擇，那就是產(chǎn)品不是創(chuàng)新，市場不是創(chuàng)新，市場和產(chǎn)品的重新組合才是創(chuàng)新。在這個過程當中也提醒我們的創(chuàng)業(yè)者，我們的各位學員，其實產(chǎn)品是無所謂高低貴賤的，市場也無所謂高低貴賤，最為重要的是你的產(chǎn)品如何與你的市場形成匹配，這才是最為重要的。

接下來我們可以看到更為重要的一點，也是今天這個課程帶給大家的一個啟示，一個企業(yè)的成功，絕對不是僅僅做了這樣的選擇就自然而然發(fā)生的。既然選擇了這樣的一個產(chǎn)品定位，那我們接下來就要靠組織內(nèi)部的能力，去與你的選擇適配，去落實你的這種戰(zhàn)略選擇。

那我們來看邁瑞究竟如何來落實自己的戰(zhàn)略選擇呢？他做了四個方面的適配，來適應我們中國的本土市場。

首先就是性能的適配。就像我們前面做的秒懂案例，它要回歸很多基本功能，比如說它所做的第一臺的監(jiān)護儀，最重要的一些參數(shù)和指標，它把它的精度校得非常準，但是也有一些不太主要的指標，可能先從這個方面拿掉。所以先做單指標的這樣的一個突破啊，某種程度這是混沌的又一個案例了，那就是單點破局，先在一個點上做到極致，打造自己的核心產(chǎn)品。

那其二呢是做人才的適配。就像我前面所說的，在這個過程當中，在那個年代的企業(yè)，很多的時候都引進了所謂的外國工程師啊，他們拿著這種全球薪酬，然后來到深圳，那這樣的話無形當中就提升了你整個產(chǎn)品的成本。那邁瑞在這個時候做了非常果斷的選擇，其實就是利用了中國發(fā)展的工程師紅利，在那個時候招了一批國之，國有的這個大學生啊，我們自己培養(yǎng)的大學生，其實在那個年代的很多產(chǎn)品也已經(jīng)完全滿足研發(fā)的需要了。

第三部分，也是邁瑞的一個特色，那就是走了一個明確的中國特色的分銷體系啊。美國和歐洲的這種醫(yī)療器械的行業(yè)呢，很多時候采用的是直銷，那也就是一個產(chǎn)品線都是向全球來推廣的，那也就是每一個客戶呢做這個產(chǎn)品的時候，都要向全球總部來進行申請和調(diào)配，它的好處也是有的，那就是做這個產(chǎn)品線的人，對它的性能會掌握得非常的純熟，但是這一點呢可能并不太符合咱們中國的消費習慣。

大家也可以設想一下，我們很多時候就是希望盯著某一個客服，最好呢你給我提供一個綜合的解決方案。當一個醫(yī)院里的某一臺設備壞了的時候，我不希望說手術床壞了，我要找一個客服，然后另外的一個監(jiān)護儀壞了，我要找另外一個客服，我總希望你們這個公司有一個人是專門服務我們醫(yī)院的，那么邁瑞其實是抓住了中國消費市場需求的這樣的一個特色，那它是采用了分銷的這樣一個體系。

而第四部分呢則是做好了一個服務的適配。在這里面我們再提一個2B行業(yè)的特質(zhì)，大家都有一些2C消費的習慣，你會知道比如說我買了一件衣服，那無外乎這個時候所說的售后就是退換貨啊，一旦過了7天或者過了15天，那這件衣服你沒有退換貨，其實這單交易就已經(jīng)結束了。但對于2B的行業(yè)恰恰不是如此，有時候售后服務其實是更為主要的。比如說當一臺監(jiān)護儀出現(xiàn)了故障，比如說一個材料無法使用的時候，我們的這些醫(yī)療器械企業(yè)就必須要給他提供非常及時的這樣的一個售后服務，這是2B企業(yè)的一個特色。

那么在這個方面呢邁瑞也做了一些中國情境的適配，那就是采用就近保證。在不同的地方設立自己的分中心，設立自己的服務中心，能夠在第一時間更加迅速地去解決這些醫(yī)療器械所發(fā)生的故障，那這也是我前面所提到的某些功能得到加強。那也就是中國的醫(yī)療器械行業(yè)，它所使用的頻率要遠遠高于歐美，而且在任何一家中國的醫(yī)院都絕對不能忍受說，我的一臺設備壞了，你來了三天都沒有人修，這是不可能的。所以要建立一個快速響應的售后服務體系。

通過這四個適配，它找到了中國市場，特別是中國縣城醫(yī)院市場獨特的這樣一個情境。從這方面切入，邁瑞開始了自己第一曲線的加速發(fā)展史，從若干個中國第一臺切入了中國的縣城市場。

那么在這個方面呢我們就想來回顧和總結一下，并給我們的學員提出一些啟發(fā)和啟示了。在這個過程當中，絕不像我們今天再來回憶得這么順暢，創(chuàng)業(yè)維艱，也是有很多的啊我們的學員和我們的創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家來問，有的時候面臨一個生存和發(fā)展的問題，我們究竟該做怎樣的取舍呢？其實邁瑞用自己的實踐回答了這樣一個問題。

那么邁瑞在初創(chuàng)之時，雖然就決定了自己要走國產(chǎn)替代的道路，雖然就決定了未來一定會走上自主研發(fā)，但是在企業(yè)發(fā)展的最初階段，還是不得不采用了貿(mào)易加研發(fā)，雙輪驅(qū)動的這樣的一個策略。我們也可以更通俗一點地講，那就是貿(mào)易負責賺錢養(yǎng)家，才能讓技術貌美如花。在一開始的時候，他們通過貿(mào)易來賺取了第一桶金，又用這些經(jīng)費來支撐自己的科研。那對于我們很多的創(chuàng)業(yè)者，兩者都是需要兼顧的，既不能說我為了發(fā)展而不顧自己眼前的生存，一旦資金鏈斷裂，那所有的夢想都會化為灰燼；但另一個方面，也不能總是停留在做貿(mào)易、做代理，這樣賺快錢的這樣一個階段，還是能夠牢記自己創(chuàng)業(yè)的初衷，在適當?shù)臅r候要能夠切換到自主發(fā)展的這樣一個頻道上面。

那我們也可以看到，在1997年邁瑞逐漸實現(xiàn)了兩條曲線的這樣一個交匯，在那一年既實現(xiàn)了自己營銷的第一個小目標，同時在背后更為重要的一個隱性指標，就是貿(mào)易代理和自主經(jīng)營自主開發(fā)的這些產(chǎn)品各占一半。那我們更多的是看到了自主經(jīng)營的曲線，即將能夠超過貿(mào)易代理的這條曲線。

那么對于我們創(chuàng)業(yè)者的另外一個啟發(fā)是什么呢？在我接觸的很多的科技型創(chuàng)業(yè)者，很多是我們的博士，甚至高校里的教授，以及海歸回來創(chuàng)業(yè)。在這些我們的科技創(chuàng)業(yè)者當中，通常會有一個傾向，那就是特別特別強調(diào)自己的技術領先。啊，比如說我的技術是國際一流的，我在頂級的期刊有這樣的paper，我會申請了國際的專利。但我需要特別提醒各位創(chuàng)業(yè)者的是，一個科研產(chǎn)品和一個真正在市場上被廣大用戶接受的商品，兩者之間還是有很多的區(qū)別的。在這個過程當中，大家務必要去明確，什么是需求驅(qū)動的技術改進，什么又是技術驅(qū)動的需求升級。

我舉一個秒懂的案例，前不久我們接受了一家醫(yī)療器械機器人的這樣的一個商業(yè)計劃書，他就提到他們的高精尖的醫(yī)療器械機器人已經(jīng)可以做心臟手術了，這是手術當中比較難的一類。但是在這個過程當中，投資人卻給出了截然相反的建議，雖然你能夠做高端的心臟手術，但是在市場容量上，每年要能夠做心臟手術的人有多少？而心臟手術這么高難度的手術，可能存在的這種失敗率又有多高？一旦出現(xiàn)醫(yī)療糾紛，那你所帶來的這種負面的影響會有多大？那么不妨你去做一個降維的打擊，那也就是說用我們的牛刀去殺雞，可以用能夠做心臟手術的這個機器人去做闌尾手術。那么對于這樣普通的手術，一是它的數(shù)量會更加的大；第二難度降低了以后，它的成功率會更高，也減少了很多經(jīng)營上的風險。我想這就是一個技術人員，和一個創(chuàng)業(yè)者或者說是一個經(jīng)營者之間，思維上的一個差別。那在這一點上呢也特別想給我們的學員做一個分享。

那在這個最后面呢我們會回顧一下克里斯坦森教授的這個模型，大家可以看一看低端顛覆式創(chuàng)新有哪些的關鍵？大家可以看一下這樣的一張PPT，對吧？右上角代表了技術和市場都在向上發(fā)展的這樣的一個遷移率，但是往往呢技術進步的速度會超過了市場需求的這樣一個速度，那這個時候就會產(chǎn)生我們說的一個關鍵點了，那就是性能過度。就比如說像邁瑞這個案例當中所體現(xiàn)的，一開始我們引進的這些歐洲的頂尖的醫(yī)療器械企業(yè)，它們的這些尖端的技術在中國的縣域市場上就存在著明顯的過度。那如果說它的價格并沒有提升的話，倒也無所謂，但要知道往往這些性能的背后也要付出成本的代價，所以就會導致它的性價比比較低，而性價比往往是一個初創(chuàng)企業(yè)進入一個賽道當中比較好的一個切入方式。這是我們創(chuàng)業(yè)者都可以去思考的，如何選擇自己的第一優(yōu)勢，通過性價比切入一個新興市場。

邁瑞的成熟：行業(yè)骨干企業(yè)如何超越？

好，接下來我們進行課程的第三部分。那在這個地方呢我們也想引入2B行業(yè)的又一個特征了，其實呢就是整個2B行業(yè)它的整個周期相對而言是比較長的。

邁瑞進入到這樣一個新興市場之后，實際上經(jīng)過了十幾年的不斷的發(fā)展和壯大，在這個過程當中積累技術、積累自己的制造經(jīng)驗，那么陸續(xù)地當我們看到在右上角牽引力的作用下，邁瑞產(chǎn)品的性能在不斷地提升，逐漸從我們低端的這種錯位適配轉(zhuǎn)向了高端，在這里呢就會面臨著GPS的正面戰(zhàn)場了。

隨著邁瑞自己技術的不斷進步，也越來越接近于主流市場的需求，那在這個過程當中就不可避免地與GPS進行了遭遇戰(zhàn)。那在這個過程當中，邁瑞如何進行自己的取舍呢？究竟是我們選擇貼地飛行，向更低端的市場進行滲透，甚至是選擇海外的戰(zhàn)略，比如說我們向印度，或者向非洲這樣的國家進行出口呢，還是我們會回到主流市場，與GPS進行短兵相接的競爭呢？那這個時候邁瑞其實選擇了兩個戰(zhàn)略的并行。

其一呢是繼續(xù)鞏固自己的新興市場，那就是通過水漲船高的這樣的一個策略，來跟進我們新興市場的自然進步，同時也選擇了在剛才的主流戰(zhàn)場進行短兵相接的競爭。那這是為什么呢？為什么不能去回避這種競爭呢？那我們可以看到前面我在一開始給大家的那個引言當中，其實就做了一些小的彩蛋，為什么在代理和自主研發(fā)之間選自主研發(fā)，在低端貼地和走向高端之間選擇走向高端，其實邁瑞每一次重大決策的背后邏輯都是一樣的。那從四個方面來進行這樣的考慮，我想未來我們的學員在進行自己的重要決策的時候，也可以做類似的考慮。

其中第一個關注點，那就是企業(yè)創(chuàng)立的使命和初心。就像前面李西廷先生所講的，邁瑞一開始的定位就是要逐步實現(xiàn)國產(chǎn)替代的，所以國產(chǎn)替代是它的長期的發(fā)展目標。那既然已經(jīng)走到了這一步，邁瑞一定會堅持自己的道路選擇，在高端市場也進行自主替代。

其二呢是與自己所在的這個行業(yè)相結合的。2B行業(yè)，特別是醫(yī)療器械的這個行業(yè)里面，就是面臨著整個產(chǎn)品性能在不斷地遷移，在不斷地升級，特別是一個醫(yī)院采用了你的某一個設備以后，它會有一個進一步擴張你的產(chǎn)品線，那我希望在整個手術室里面都能用同一個公司的產(chǎn)品，這樣的話我維護起來就比較方便。所以如果你不能夠水漲船高，不能夠去提供更全的更高品質(zhì)的產(chǎn)品，那一定會被這個行業(yè)所淘汰。

其三呢是與企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略判斷有很大的關系。邁瑞在這個過程當中，已經(jīng)明確地像華為一樣，知道核心技術是絕對買不來的，而且你要在正面戰(zhàn)場能夠取得自己的地位，一定要靠自己的自主研發(fā)，逐步同場競技。

而第四部分呢則是自己戰(zhàn)術的需要。即便你下沉到其他的印度市場、非洲市場，這個過程當中，首先要進行的是升維。大家也知道，如果從一個低端市場逐步進行到高端市場是一條艱辛的路，而而你一旦形成了自己的核心能力，形成了自己高品質(zhì)的研發(fā)，如果你再去適應一個低端市場，相對就比較容易了。比如說我能夠研發(fā)高精尖的產(chǎn)品，但我同樣可以根據(jù)低端市場的需求去削減一些不必要的功能，降低成本。那么反過來的路徑其實是非常難的。那在這個過程當中，邁瑞毫無疑問將堅定地選擇回到主流市場，回到高端市場。

同樣的，既然做出了這樣的戰(zhàn)略選擇和自己的戰(zhàn)略判定，那接下來就是又面臨了一個戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。我們前面所講的適宜低端市場切入的這四大適配，顯然已經(jīng)不再適合了，這個時候邁瑞需要怎么做？邁瑞又做了什么？我們再來聽一聽李西廷先生是如何推動持續(xù)性創(chuàng)新的。

正如李西廷先生所說，你要在這個行業(yè)當中保持自己的發(fā)展，實際上是一個不進則退的挑戰(zhàn)。那么邁瑞究竟如何來做呢？那我們可以看到，在原有的四大適配的方向上，邁瑞把它進行了創(chuàng)新和發(fā)展，形成了五大升維。

首先是在人才的升維，還記得前面，在低端市場的時候是用了中國工程師的這樣的一個紅利，那么既然進軍了海外的主流市場，顯然這個戰(zhàn)略可能就不再有效了。那么邁瑞就及早地建立了自己的海外研發(fā)中心，通過招募全球最頂尖的科技人才，通過共同的開發(fā)，來形成自己的人才培養(yǎng)和人才優(yōu)勢。

其二，大家可以看到在高端市場，大家對產(chǎn)品的需求也不太一樣了，所以在這個過程當中，邁瑞又進行了自己產(chǎn)品的升級。一方面是不斷提高自己產(chǎn)品的集成度，就像剛才我們所說的，醫(yī)院越來越希望你提供的不是某一種產(chǎn)品，而是一個整體的解決方案，我非常希望在整個的手術室當中，從手術刀到手術床到無影燈，到每一個監(jiān)測設備，都來自于同一家公司，這樣的話就會有利于它的整體的兼容性，也會有利于整個醫(yī)院的維護。特別是未來我們可以看到，很多患者的數(shù)據(jù)，也可以更方便地在這些設備、系統(tǒng)，甚至是不同醫(yī)院之間共享。

另外在不同的市場上，第三個方面進行的是自己的制造升維，這個時候打造的是一個企業(yè)精益制造的能力。既然要出口到不同的區(qū)域了，在語言、在一些標準上，都會存在著很細微的差別，那這樣的一家制造企業(yè)，就必須能夠形成一個小批量、多品種定制化的這樣的生產(chǎn)的能力。所以邁瑞在這個方面提供了232種的精益生產(chǎn)的產(chǎn)品線，來滿足不同的產(chǎn)品和市場的適配。

第四個方面，就是進行了營銷的這樣的一個創(chuàng)新。就像我們前面所說的，在一個縣域的市場所用的營銷手段和你的那種服務體系，在全球市場是走不通的。如果要想打入更高端的醫(yī)院，去占領歐美的市場，這個時候的營銷策略就變成了三權導入。所謂的三權就是權威醫(yī)院、權威醫(yī)生和權威刊物，需要在世界上最頂尖的醫(yī)院，最頂級的期刊發(fā)表自己的論文，發(fā)表自己醫(yī)療器械所積累的這些數(shù)據(jù)和它的案例，才能夠讓別人認可你的品牌，認可你品牌背后的產(chǎn)品質(zhì)量，這也是在低端市場營銷當中的完全不同的。

那么最后一個方面呢，也是今天想跟大家分享的，那就是很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，自然而然地就會想去融資。其實邁瑞呢是整個醫(yī)療器械行業(yè)里面資本運作能力非常突出的一家企業(yè)。那么大家去考慮融資的過程當中呢，很多的時候當然是想去擴張規(guī)模，甚至是用這筆融來的錢呢能夠聘請更高端更頂尖的研發(fā)人員，但也不要忽視了，其實融資里面還有一個更有價值的內(nèi)容，那就是提升你的品牌溢價。

大家看到邁瑞現(xiàn)在是中國創(chuàng)業(yè)板市值最高的幾家企業(yè)之一，但是回顧邁瑞的歷史上會發(fā)現(xiàn)，2006年到2016年邁瑞是在美國的紐交所上市的，這是邁瑞發(fā)展史上非常關鍵的，也是非常精彩的一次資本運作。為什么要到紐交所戰(zhàn)略性上市呢？其中很重要的一個問題就是提升自己品牌的溢價能力。如果我們想進入一下歐美的醫(yī)院，怎么樣去向別人推薦和介紹自己呢？如果是紐交所的上市企業(yè)，這實際上是一種非常重要的站臺和背書，啊，別人會對你的品牌信賴度，溝通成本會降到很低。啊，別人會對你的品牌信賴度提升，別人會對品牌信賴度和認知提升許多，降低進入和溝通的成本。那邁瑞就在2006年到2016年的這段時間，選擇在紐交所做了這樣的一次資本運作。

在這邊我還想特別提醒我們各位學員的是，無論是四大適配，還是五大升維，都請大家注意，這是一個全公司各個部門、各個板塊、各個條線都投入的過程，而不僅僅是老板自己在推動的戰(zhàn)略，這也是我們很多公司為什么有很好的戰(zhàn)略，但在實際的執(zhí)行過程當中沒有達到預期效果，恐怕產(chǎn)生的一個重要的原因，就是沒有調(diào)動每一個部門、每一個板塊都能夠圍繞著自己企業(yè)的戰(zhàn)略目標來推進自己的執(zhí)行。邁瑞在這個方面整合了自己的五大核心能力，共同來實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略落地。

我們看到在這樣的一個推進下，邁瑞的人才結合戰(zhàn)略，也被《經(jīng)濟學人》這家雜志推崇為中美合作的一個典范。同時在另外的一個評選當中，邁瑞也入選了整個全球最具挑戰(zhàn)者的。在另外一個評選當中，邁瑞也入圍了全球挑戰(zhàn)者，是唯一入圍的一家醫(yī)療器械行業(yè)的企業(yè)。那在這個過程當中，我們可以看到，邁瑞逐步實現(xiàn)了從一個跟跑者、并跑者，直到挑戰(zhàn)者，未來成為領跑者的成長過程。

我把前面兩部分邁瑞的兩次關鍵決策放在了增長飛輪里面，我們看看在這樣一個增長飛輪里面是如何實現(xiàn)它的邏輯自洽，實現(xiàn)自己不斷地迭代和優(yōu)化的。那么在增長飛輪里是實際上是一個越來越的這樣的一個句式，我們可以看到，邁瑞提供了更多高性價比的產(chǎn)品，就會有更多的醫(yī)院和科室來采用邁瑞的產(chǎn)品，那么設備采用得越多，它的集成度就會越來越高，那么就能夠推動邁瑞形成更優(yōu)化的整體解決方案。越來越多的醫(yī)院采購了這種整體解決方案，又會推動著很多醫(yī)療數(shù)據(jù)的沉淀，讓邁瑞有更精準的醫(yī)療數(shù)據(jù)來進行更深度的研發(fā)。

那么未來的邁瑞會朝著什么方向走呢？那我們看到一個模型最基礎的是解釋過去、解讀當下，但是更重要的是不是能夠預測未來。我們可以看到在中國醫(yī)療發(fā)展的未來會呈現(xiàn)出兩大趨勢，一是智慧醫(yī)療，二是分級診療。在這個過程當中我們都看到了邁瑞的巨大的機會。比如智慧醫(yī)療，很多的時候大家都往大醫(yī)院去，某種程度上就是對于一些名醫(yī)啊，或者說對一些老醫(yī)生的這樣的一種認可。但是隨著我們醫(yī)療器械產(chǎn)品精度的不斷提升，隨著大數(shù)據(jù)的不斷地提升，其實是可以彌補醫(yī)生經(jīng)驗的不足的，在智慧醫(yī)療的這個賽道上，邁瑞有很多的可以進一步發(fā)展的空間。

而另一個方面呢是分級診療，在這個方面大家也可以看到，為什么很多時候在遇到了一個困惑，就是在A醫(yī)院所做的檢查，在B醫(yī)院不被接受，那很重要的一點就是他們采用了不同的標準，是由不同的設備來進行檢測的，互相很難打通。那么在醫(yī)，邁瑞醫(yī)療的這樣的一個基礎的數(shù)據(jù)，如果能夠兼容的話，實際上會很大便利地提升這種分級診療的可行性，這也是邁瑞未來發(fā)展的一個重要的機會和契機。

小結：啟示及模型使用要點

課程的最后一部分，我想我們來回顧和總結一下，今天所講的邁瑞案例當中帶給我們什么樣的啟發(fā)。正如這個許倬云先生所說的，我們今天講解邁瑞的案例，并不是為了回憶它的歷史，更重要的是借假修真，能夠把邁瑞發(fā)展過程中，每一次關鍵決策背后的邏輯思考以及怎樣做，抽象出來，帶給我們學員更多的啟發(fā)。整個的一個創(chuàng)業(yè)或者是企業(yè)發(fā)展的過程，本質(zhì)上就是不斷把外部機遇和自己企業(yè)內(nèi)部能力相結合的這樣一個過程，那也就是對內(nèi)和對外的兩個適配。所謂的對外就是要觀察趨勢，也就是取勢，要找到那些機會窗口，做好自己的戰(zhàn)略選擇和自己的戰(zhàn)略定位。而對內(nèi)的這種適配呢就是和自己企業(yè)能力的不斷適配，這兩方面的適配結合在一起，就像兩個齒齒輪一樣咬合在一起，能夠帶動一個企業(yè)的發(fā)展。在這一點上邁瑞是一個比較經(jīng)典的案例。

我們看看邁瑞如何對外取勢，如何抓住機遇。我們可以看出邁瑞的每一次發(fā)展其實都踩準了中國醫(yī)療改革的一個節(jié)奏，它的成立恰好是中國醫(yī)療改革的這樣的一個起點，在每一個關鍵的時期，邁瑞都抓住了這種行業(yè)外部的趨勢，這也是我們比較看好這個行業(yè)的一個主要的原因。根據(jù)市場預測，實際上未來醫(yī)療器械還有至少十幾年的黃金發(fā)展期，啊，這是可以看到的，全球的一個市場份額還在不斷地增長和擴大的過程當中。

而對內(nèi)呢其實創(chuàng)新者如何匹配自身的能力也變得非常重要。像邁瑞的每一次關鍵決策，比如說為什么一開始選擇低端顛覆，而后來才能夠回到正面戰(zhàn)場呢，毫無疑問，這都與邁瑞當時的技術能力有很大的關系。對于一個初創(chuàng)企業(yè)，不太方便一開始就去高舉高打，就去和市場上的在位的主流企業(yè)進行正面的PK，它需要一定的技術積累，從門檻相對比較低的低端市場進行切入。那這樣的案例，我們可以看到，像華為、像邁瑞，其實走出了幾乎一模一樣的軌跡，它們都是利用自己的性價比，逐步打敗高高在上的這樣的一個外資巨頭，從一個代理到自主研發(fā)，從一個低端市場走向一個高端的研發(fā)，形成了一條適合自己的道路。那這條適合自己的道路，就是把外部的環(huán)境和自己的組織能力結合在一起。

那在邁瑞的兩次關鍵的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行當中，這種對內(nèi)對外的適配體現(xiàn)得非常的清晰。在一開始的第一次決策，也就是初創(chuàng)企業(yè)該如何切入一個新興市場的時候，我們看到，它根據(jù)當時自己的技術能力，選擇了從縣城的醫(yī)療市場進行切入。而一旦選擇了這樣的市場以后，它就會匹配自己的戰(zhàn)略能力，通過四大適配來落地自己的戰(zhàn)略選擇。隨著自己企業(yè)不斷地成熟和發(fā)展，當邁瑞的自己的能力提升了以后，它就會成為一家骨干企業(yè)，這個時候如何跨越？如何提升呢？此時的能力相匹配的就是可以回到了正面戰(zhàn)場，進行短兵相接的正面競爭了。那選擇了這樣的一個戰(zhàn)略定位以后，邁瑞繼續(xù)去做如何落地的事情，那就是通過五大升維。所以在這兩個階段，邁瑞都是做了完全一模一樣的思維結構，和自己的戰(zhàn)略行動。

最后一部分我們來跟大家看一下，通過邁瑞這個案例，來如何更深入地來理解低端顛覆這樣一個模型。那么低端顛覆的模型，我的理解本質(zhì)上其實就是一種錯位的配置，像我們前面所反復強調(diào)的，就是要找到現(xiàn)有產(chǎn)品和主流市場之間的這種匹配的錯位，在過程當中來發(fā)現(xiàn)自己的機會。其二呢是對顛覆的理解，在課堂上克里斯坦森教授所選用的小鋼廠和硬盤的這樣兩個行業(yè)，實際上都是由后發(fā)企業(yè)徹底消亡了在位企業(yè)。但在這邊我們要提醒各位創(chuàng)業(yè)者的是，其實對顛覆的理解可以更加的寬泛一點，所謂的顛覆其實就是打破和改變現(xiàn)有的格局，能夠在現(xiàn)有的格局當中找到自己的位置，不一定把所有的目標所謂的顛覆都設定為取代現(xiàn)在的行業(yè)龍頭企業(yè)。

最后呢特別提醒各位的是，低端顛覆，包括顛覆式創(chuàng)新，實際上是一個動態(tài)的過程。我們從低端只是為了找到一個適合初創(chuàng)企業(yè)的切入口，但未來希望各位學員還是能夠去如何思考，從低端走向高端，形成自己核心的競爭能力，逐步在這個行業(yè)、在這個賽道上占據(jù)主流的位置。