【叮當(dāng)快藥的邏輯】傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型樣本

1叮當(dāng)快藥

 

叮當(dāng)快藥是仁和集團(tuán)創(chuàng)始人楊文龍的第二曲線。

全國(guó)40萬(wàn)家藥店、將近100萬(wàn)家醫(yī)療機(jī)構(gòu)，用戶為什么還需要在網(wǎng)上買藥？

主要有六大痛點(diǎn)：懶、急、專、私、夜、慢。

六點(diǎn)太多，只抓一點(diǎn)，叮當(dāng)快藥，顧名思義，盯準(zhǔn)了快”。

作為互聯(lián)網(wǎng)在線送藥公司，他最初希望做平臺(tái)，一方連接消費(fèi)者，一方連接線下藥店。

看起來(lái)可以迅速連接大量的藥店，但是運(yùn)行一段時(shí)間，出現(xiàn)了巨大的問(wèn)題：

作為平臺(tái)公司，就很難滿足用戶快速響應(yīng)、很難24小時(shí)送藥、很難保持低毛利，尤其在配送環(huán)節(jié)存在著不及時(shí)、不專業(yè)等諸多問(wèn)題。

所以，叮當(dāng)快藥決定做自營(yíng)，這時(shí)候的生意模式就變成了：?jiǎn)蔚昴Ｐ?同城模型。

 

2單店模型+同城模型

 

客單價(jià)減去藥品成本，就是毛利率；毛利乘以用戶數(shù)就是總收入；收入減去房租等固定成本和配送等變動(dòng)成本，就是最終的凈利。

所以，叮當(dāng)快藥把客單價(jià)從20、30提高到70、80，由于自己出生制藥企業(yè)，有強(qiáng)大的上游供應(yīng)鏈管理能力，通過(guò)FSC系統(tǒng)和OEM工廠，降低了藥品成本。

傳統(tǒng)的藥店需要用戶到店，所以覆蓋范圍也就500米。而叮當(dāng)快藥是送藥到家，所以覆蓋范圍可以達(dá)到5公里，擴(kuò)大了用戶群體。

由于互聯(lián)網(wǎng)的集約化優(yōu)勢(shì)，藥劑師、庫(kù)存、選址等資金都大幅減少，智能揀貨和配送系統(tǒng)，可以提升46%的人效，配送履約率提升28%。

通過(guò)跑通一個(gè)單店模型之后，不斷裂變復(fù)制。

2019年，北京一共有將近1.7萬(wàn)家藥方，但是叮當(dāng)快藥只用了不到100家店，就實(shí)現(xiàn)了北京市區(qū)的全部覆蓋，28分鐘送藥上門。

 

3叮當(dāng)快藥的增長(zhǎng)飛輪

 

以單店為核心，打造單店閉環(huán)，提供更好的服務(wù)。

你有更好的服務(wù)，就會(huì)有更多的用戶，你有更多的用戶，就能實(shí)現(xiàn)單店盈利，單店盈利之后，就能裂變出一個(gè)新店。

所有的新店都盈利了，你會(huì)實(shí)現(xiàn)城市盈利，從一個(gè)城市擴(kuò)展到新的城市。

所以更好的服務(wù)、更多的用戶，單店盈利、城市盈利，更多城市，更多用戶，這就是叮當(dāng)快藥的增長(zhǎng)飛輪。

叮當(dāng)快藥以快為切入，但是并沒(méi)有走向一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的美團(tuán)，而是開(kāi)始延伸自己的藥學(xué)服務(wù)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，從醫(yī)療到檢測(cè)，從藥品服務(wù)到保險(xiǎn)。

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