【企業(yè)成長】重新理解競爭，找到成長加速器

 【企業(yè)成長】重新理解競爭，找到成長加速器

我從 1994 年開始了創(chuàng)業(yè)生涯，到現(xiàn)在已經(jīng)有二十四、五年，比我過往生命中的一半還長。這個過程中，競爭對我來說是個很重要的話題。很多人覺得易到是被競爭對手打敗的，但今天回頭看，并不完全是這樣。

在易到之前，我有過兩次看似很“成功”的競爭。

一次是跟大中電器的“生死之戰(zhàn)”。當(dāng)時還是大中音響，行業(yè)規(guī)模比我大得多，但那個時候，我很決絕，用虧損的方式去競爭，最后勝出；另外一次是跟萬科，當(dāng)時還是萬科貿(mào)易，也是個比我規(guī)模大很多的 “巨人”，在爭奪索尼專業(yè)音響的中國代理時，曾同它發(fā)生過激烈的競爭，但我也勝了，讓天創(chuàng)數(shù)碼進入了快速發(fā)展的通道。

回想這兩場仗，我會問自己，好像不是一個完全不會競爭的人，在那么年輕，力量也很弱小的時候反而打贏了，為什么現(xiàn)在開創(chuàng)了一個新市場，而且還是一個先行者，獨自領(lǐng)跑了兩年，結(jié)果卻在后面的競爭中，反倒稀里嘩啦地敗下陣？

帶著這樣的問題，我開始了一系列的反思，并對競爭有了重新的理解。

■ 競爭不是得失問題

而是生死問題

2012 年，整個打車其應(yīng)用已經(jīng)起來，特別是在北京，已經(jīng)出現(xiàn)了一天幾百單、幾千單的規(guī)模，后來又出現(xiàn)了更瘋狂的補貼，那時我怎么想的呢？我們總覺得這個不合算、不合理，覺得他們這種打法很快會難以為繼，僥幸想著過兩個月，這場戰(zhàn)爭就可能消亡了，那我們就靜觀其變。

但局勢總是發(fā)生著令人意想不到的變化——就是對手總是在燒錢，快燒完錢之前又融到了一輪更多的錢，然后開始更加瘋狂地?zé)X。

可我們依然沒有選擇跟進。為什么當(dāng)時的易到如此鴕鳥心態(tài)，如此忽視對手？我深刻反思后，認為很重要的一個原因是——上一段“成功”帶來的認知局限。在我的第一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，我其實沒有怎么在傳統(tǒng)市場里競爭，而是用差異化的定位，在一個利基市場獲取了超額的利潤。

基于這次的經(jīng)驗，我建立了一個“成功”的心錨，覺得“面對競爭最好的方法是不競爭”，用差異化的產(chǎn)品策略讓自己離開競爭區(qū)，還把這個方法論當(dāng)做一個放之四海而皆準(zhǔn)的法則。當(dāng)我?guī)е菢拥囊惶渍J知，走到這樣一個新的戰(zhàn)場，面對一個新的競爭格局時，顯然就遇到了重大問題。

反觀大疆是如何面對跟隨者進攻的？大疆是無人機領(lǐng)域的開創(chuàng)者，當(dāng)它取得了足夠大的成功以后，就有很多的跟進者和模仿者。如果以大疆當(dāng)時的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力、供應(yīng)鏈能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后來的跟進者。可是面對比它弱小很多的競爭對手，大疆采取了“過激”措施，殺雞用牛刀——連續(xù)主動地去降價，然后以殺敵一千，自殘八百的方式，使得可能的對手都被扼殺在了搖籃之中。

大疆獲得無人機市場的話語權(quán)

雖然看起來大疆損失了數(shù)以億計的利潤，但是我們不可想象的是什么？如果有幾個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，在這個機會中冒出來，甚至在一些局部市場站住了腳跟，那可能就會對大疆形成巨大的干擾，整個資本市場、用戶市場對無人機產(chǎn)業(yè)的價值判斷，可能就會有根本性地不同。

所以，面對競爭，要算大賬，不要算小賬。我們面對的是生死問題，不是得失問題，要算的是競爭過后，你能不能存活下來，而不是說花出了多少成本，付出了多少代價，市場份額是多了 10 個點，還是少了 10 個點。

此外，面對競爭者進攻時，要高度重視，不要鴕鳥心態(tài)。當(dāng)競爭者已經(jīng)明確出現(xiàn)時，整個公司可能都應(yīng)該拉起警燈，要把面對競爭、應(yīng)對競爭，作為公司最優(yōu)先的任務(wù)。而不是說像鴕鳥一樣，把頭埋進沙子里，不愿意去理會那些令人心焦不安的問題。

■ 競爭不是要打敗對手

而是要贏得用戶

軍事競爭的最高目標(biāo)是戰(zhàn)勝對手，直至消滅。商業(yè)競爭好像不是這樣，消滅對手、打敗對手，用戶就是你的了嗎？很多時候，即便你消滅了對手，成為這個領(lǐng)域做得最好的，也許依然會死去。

比如無人貨架，如果有人今天站出來跟你說，我是無人貨架行業(yè)的第一，你會怎么看？也許你看到的是整個行業(yè)都快沒了。再比如代駕，現(xiàn)在差不多只剩兩家。你會發(fā)現(xiàn)，每天晚上真正喝了酒，需要代駕的用戶，全中國也就幾十萬人的用戶，行業(yè)邊界就這么大。

競爭有兩種角色，一個是進攻，一個是防守。通常來說，我會建議你應(yīng)該努力去站在進攻者的位置，為什么？因為用戶和市場都是被有話語權(quán)的企業(yè)影響和主導(dǎo)的，而話語權(quán)又往往掌握在進攻者手里，而不是領(lǐng)先者。

努力站在進攻者的位置

再強調(diào)的一點是，進攻的著眼點不是打敗對手，而是能不能夠不斷地提出更新的用戶價值主張。不要一提進攻就是去“黑對手”，你把對手說成渣了，用戶也不見得選擇你。

當(dāng)競爭者出來，沒有誰能像神一樣，第一時間準(zhǔn)確地說一個東西行還是不行，對還是錯，所以一定要跟進。但跟進不等于你確信這個東西一定是對的，很多時候，跟進是為了試錯。

有人也會問到，如果面對黑公關(guān)之類的惡性競爭呢？我覺得我們可以忘記惡性競爭這個詞，沒有所謂的惡性競爭，只有永遠真誠地面對問題，永遠關(guān)注用戶價值。

■ 競爭，一場永遠的游戲

我們總希望成為最后的勝利者，然后一勞永逸，但可能根本就沒有這回事兒。而且沒有競爭一定是不對的。沒有競爭的時候，我們甚至應(yīng)該主動地去尋找競爭，尋找“假想敵”，尋找更高的對標(biāo)物，不斷打破自我邊界。

2010 年的支付寶當(dāng)時只是一個電商工具，服務(wù)淘寶支付。后來支付寶總裁換帥，媒體說馬云曾批評支付寶太保守，毫無進步。當(dāng)時我們作為外面的旁觀者，很不理解，支付寶不是挺好的嘛，發(fā)生什么了？

現(xiàn)在回頭一看，一切都很清楚。

經(jīng)過了這次事件后，支付寶終于開始要走出淘寶的生態(tài)，要成為所有商業(yè)場景下的第三方支付，從線上到線下，從一個支付工具變成了一個金融公司，有了余額寶，后來又有了網(wǎng)上銀行，直到成為現(xiàn)在的螞蟻金融。

如果當(dāng)時沒有勇敢地走出來，去尋找更大的對標(biāo)物，去尋找更多的競爭者，去跟銀行競爭，去跟銀聯(lián)競爭，去跟 VISA 競爭，也不大可能成為今天線上第三方支付領(lǐng)域的絕對老大。

不斷打破自我邊界，尋找更高的對標(biāo)物

所以，越是一個好的公司，越會把自己放在一個更大的邊界，去思考問題；越是一個不思進取的公司，越強調(diào)自己在某一個局部市場的領(lǐng)先地位。

最近我還在思考一個問題，不管一個公司多么偉大，它在某一個階段也都有自己害怕的事情。過去 30 年間，IBM 開創(chuàng)了 PC 時代，但后來微軟憑借 Windows+Intel 架構(gòu)打敗了 IBM，接著，Google 開啟了搜索時代……

IBM 是一個硬件公司，微軟是一個軟件公司，Google 是一個互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的公司，但戰(zhàn)爭結(jié)束了嗎？也沒有。Google 現(xiàn)在最大的恐懼是什么？可能不是流量上跟他有競爭的 Facebook，而是突然發(fā)現(xiàn)，廣告主把預(yù)算都移到了亞馬遜。

你看，一代一代的巨頭們，永遠都有生存的恐懼。勝利不是終局，永無寧日的指數(shù)級進化才是方向。

在互聯(lián)網(wǎng)這個領(lǐng)域，競爭通常都是全局性的競爭，迭代速度很快，3 年、5 年，一個行業(yè)都快消失了。再也沒有說，我拿百分之十幾的市場份額，我就可以舒舒服服地過日子。在這個時代，永遠都是——

要么生，要么死。

一時之勝利，遠遠不是終局，隨時都會有更大的創(chuàng)新，來窒息掉你。

■ 擁抱競爭，直面競爭

競爭漫漫，如果你對競爭感覺如此地煎熬，你的創(chuàng)業(yè)之路該是一件多么悲催的事情——因為天天圍繞你的都是這些糟心的事情，一場又一場地競爭，不是進攻，就是防御，不是挑事，就是滅事......

這時不妨換一個思路：既然競爭伴隨整個企業(yè)經(jīng)營，其實就像呼吸一樣，我們是不是應(yīng)該學(xué)會享受競爭？

也許所有對手的存在，都只是一個坐標(biāo)系。它不僅讓你和自己縱向地去比，而且還給你建立了一個同一時間軸上的橫向比較，讓你看到是否還有更大的可能性，更大的格局。

這樣，你就不會再沾沾自喜，不斷地處在一種創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，永遠保持一種成長的動力。

不夸張地說，這種創(chuàng)業(yè)的快感，要比你成功的快感來得更直接、更刺激、更有效，而且更持續(xù)，因為它在過程中，而那個成功往往只是終點撞線的一剎那。

擁抱競爭、喜歡競爭、直面競爭，沒有競爭找競爭，用競爭來激勵自我的成長，我覺得這個太美妙了。

最后，希望競爭成為你企業(yè)和自我成長的加速器，是企業(yè)成長最好的“春藥”。