【美團(tuán)分形】如何打造破壞性創(chuàng)新引擎

大家早上好，我們今天講一個新的案例，美團(tuán)。這個案例的主標(biāo)題叫做《美團(tuán)分形》，關(guān)鍵詞是分形。

 

這個案例的副標(biāo)題是《如何打造破壞性創(chuàng)新引擎》，這是我們今天最重要的學(xué)習(xí)點，如何打造破壞性創(chuàng)新引擎。

 

1.美團(tuán)簡介

 

美團(tuán)這個公司成立于2010年，2018年9月份在香港上市，上市那一天市值510億美元，超越小米和京東，成為中國僅次于BAT的第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。但是上市之后的1個月，市值跌了25%。

 

2.美團(tuán)是個飽受爭議的公司

 

美團(tuán)是一個飽受爭議的公司，對這個案例的爭議主要有以下兩點：

 

第一個爭議，美團(tuán)的業(yè)務(wù)太多元、太復(fù)雜。通常來講一個公司應(yīng)該專注基因。通過專注基因來進(jìn)行延展。我們來看一下它的業(yè)務(wù)有多少？2010年本地生活交易團(tuán)購，2012年電影票，2013年餐飲外賣、酒店預(yù)定，2014年景點門票，2015年機(jī)票、火車票，2016年供應(yīng)鏈解決方案、聚合支付、基于云的ERP，2017年網(wǎng)約車、食品雜貨店，2018年共享單車、生鮮等。

 

 

 

第二個質(zhì)疑是競爭對手太多了，半壁互聯(lián)網(wǎng)都是美團(tuán)的敵人，是否過度競爭？而且隨著美團(tuán)的一路長大，它的競爭對手的體量和戰(zhàn)斗力呈指數(shù)級的進(jìn)步。最新的競爭對手已經(jīng)變成了阿里，面對阿里的體量和戰(zhàn)斗能力，很顯然美團(tuán)和王興面前是一個非常復(fù)雜的這樣一個局勢。

 

從它所涉及的行業(yè)，以及競爭對手上來看，金融、生活服務(wù)、吃、酒旅、文娛、出行等等等等，也是非常地復(fù)雜，競爭對手遍布在各個行業(yè)，不同形態(tài)的人跟他競爭對手。

 

3.美團(tuán)案例的一個著眼點和三個探索問題

 

增長通常有三種方式：

 

第一來自于紅利�？墒墙裉靵砜�，我們能夠看得到的紅利，幾乎都到頭了。

 

第二來自于管理、來自于運營提高我們的效率。我們已經(jīng)如此地努力了，這方面能夠提煉的空間也幾乎已經(jīng)到頭了。

 

第三來自于創(chuàng)新驅(qū)動的增長。我們學(xué)習(xí)這個案例的時候，對我們最最重要的那個著眼點，就是學(xué)習(xí)如何通過創(chuàng)新驅(qū)動自己獲得增長。

 

基于這個點的話，這個案例里邊我覺得有三個要點是值得我們來思考的。

 

第一，美團(tuán)進(jìn)入到很多領(lǐng)域，總能夠后來居上，它在破壞性創(chuàng)新這里邊它找到了某種方法論，我們把這個破壞性創(chuàng)新的方法論提煉出來。

 

第二，通常一個公司創(chuàng)新一次就到頭了，這個公司一次又一次的折騰，由內(nèi)而外的創(chuàng)新，后來的業(yè)務(wù)會取代、替代原有的主營業(yè)務(wù)。這個公司建立的一種內(nèi)部連續(xù)性創(chuàng)新的引擎或者流程是什么？

 

第三，這個變化如此之多，表面的現(xiàn)象如此之繁雜，在變化的現(xiàn)象背后，王興這個人不變的第一性原理，用第一性原理跨越非連續(xù)性，實現(xiàn)第二曲線式的增長。

 

2 分形創(chuàng)新引擎

 

1.“破壞性創(chuàng)新引擎”這個詞的來源

 

克里斯坦森說，他說頂級CEO有一項長期責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)一項我們稱之為“破壞性創(chuàng)新引擎”的流程，通過這個流程，可以反復(fù)成功地啟動成長業(yè)務(wù)。

 

能否找到一個叫做破壞性創(chuàng)新引擎的這樣一個流程？克里斯坦森說，遺憾的是，就我們所知，迄今為止還沒有任何一家企業(yè)打造出永不熄火的破壞性創(chuàng)新引擎。對于大多數(shù)企業(yè)，破壞或者顛覆，或者創(chuàng)新，只是一次性的偶發(fā)事件。

 

2.分形創(chuàng)新引擎

 

本案例給大家推薦一個概念，這個概念就叫分形創(chuàng)新引擎。就是一個企業(yè)等你到了這樣一個體量之后，你能不能一次又一次由內(nèi)而外的創(chuàng)新。我把這個流程分成四個步驟。

 

1.夯實第一曲線

 

第一步第一曲線，通過供應(yīng)側(cè)技術(shù)升級的方式，夯實主航道

 

2.探索分形創(chuàng)新

 

基于原有的需求側(cè)的流量，進(jìn)行各種新興業(yè)務(wù)的探索。通常用獨立小機(jī)構(gòu)，然后完成業(yè)務(wù)小閉環(huán)的方式來探索。

 

為什么叫分形？一棵樹，從樹干到樹枝是從主分出來，樹枝里邊再看又是為主又分出來，樹杈、樹葉都是這樣子的。所謂分形就是在不同層次里邊，有一個自相似的結(jié)構(gòu)。

 

在公司成長中的S曲線，是任何技術(shù)、任何產(chǎn)品、任何業(yè)務(wù)、任何公司，都會經(jīng)歷一個S曲線。然后在一個大的S曲線內(nèi)部，會有小的S曲線，我們把這種結(jié)構(gòu)稱為分形，這是第二步探索分形創(chuàng)新。

 

3.找到十倍速因素，尋找增長飛輪

 

業(yè)務(wù)一旦可以小范圍內(nèi)閉環(huán)完成，投入足夠的資源去市場里邊跟真正的對手去競爭，這個時候競爭最好的那個方式，就是破壞性創(chuàng)新。也是克里斯坦森所說的顛覆式創(chuàng)新，找到一個10倍速的要素，用低端顛覆的方式去跟領(lǐng)先者競爭，

 

4.將分形延伸成第二曲線

 

顛覆完成以后，把它變成自己新的主航道。這個時候公司有兩個主航道，原有的第一曲線，以及新的第二曲線。這個時候?qū)径�，無論從心智上，組織上，以及業(yè)務(wù)切割上，要能夠破除非連續(xù)性。

 

3.破壞性創(chuàng)新引擎的兩個關(guān)鍵點

 

破壞性創(chuàng)新引擎有兩個關(guān)鍵點。

 

第一步關(guān)鍵點是從需求側(cè)著手。我們找到一個大眾高頻剛需，從主流的巨頭在性能過度這樣窘境之下找到一個空白市場切入。

 

一旦這個完成以后，大家是否還記得，那個技術(shù)從低端進(jìn)入，但是它還會往上走，會有一個右上角動態(tài)的曲線，技術(shù)會進(jìn)步。

 

第二步關(guān)鍵點是技術(shù)進(jìn)步，技術(shù)從低端進(jìn)入后，會有一個右上角動態(tài)曲線，技術(shù)進(jìn)步。升級供給側(cè)技術(shù)能力，夯實護(hù)城河。

 

過去十幾年我們看了很多創(chuàng)新公司，抓住了流量的機(jī)會，抓住了市場的機(jī)會，然后進(jìn)入了市場。但是為什么沒有后勁？為什么沒有形成護(hù)城河？就是在第二步?jīng)]有完成。

 

4.“分形創(chuàng)新”在美團(tuán)案例上的應(yīng)用

 

美團(tuán)的業(yè)務(wù)通常被描述為一橫一縱，一縱指吃相關(guān)的業(yè)務(wù)，即“吃得更好”一橫指吃以外的業(yè)務(wù)，即“生活得更好”。但是我認(rèn)為更好描述美團(tuán)業(yè)務(wù)的是分形創(chuàng)新。

 

美團(tuán)的第一曲線是團(tuán)購。

 

第二步升級到到店，夯實主航道，通過供給側(cè)升級，賦能給各個店鋪，從團(tuán)購升級到到店。

 

第三步分形探索。美團(tuán)過去幾年他們做了幾十個，上百個分形探索，成功的包括貓眼電影、外賣、酒旅等。

 

第四步從分形中長出第二曲線。外賣夯實了到家業(yè)務(wù)。外賣業(yè)務(wù)同時升級了供給側(cè)，美團(tuán)管理了平臺60萬騎手，餐飲ERP，各種各樣的平臺，供應(yīng)鏈等，在外賣這個主營中又開始了新業(yè)務(wù)分形，比如單車、網(wǎng)約車等。

 

美團(tuán)最近的結(jié)構(gòu)發(fā)展成，第一曲線統(tǒng)稱到店，主營業(yè)務(wù)是到店、酒旅和旅游；第二曲線是從外賣延展出的到家。

 

根據(jù)招股說明書，截止到2018年4月30號，第一曲線到店、酒店、旅游業(yè)務(wù)僅占27%了，起家的業(yè)務(wù)僅占27%。它的第二曲線，也就是今天的主航道，餐飲、外賣占61%。它的新業(yè)務(wù)及其他是有可能的第三曲線的衍生之處，現(xiàn)在占到了11%。一個季度之前，新業(yè)務(wù)占據(jù)的份額是6%，一個季度之后新業(yè)務(wù)上升為11%。

 

這四個步驟里邊經(jīng)歷了一次完整的第一、第二曲線轉(zhuǎn)換。外賣業(yè)務(wù)在2015年的時候僅占4.3%，而2016年到了40%，2017年到了62%。第一曲線到店業(yè)務(wù)，2015年占了93%，然后降為54%，降為32%。所以在2016、2017年，美團(tuán)完美地實現(xiàn)了第一、第二曲線交界完成，主航道交界完成，做了內(nèi)部能力上的一種升級。

 

在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，美團(tuán)是繼阿里和騰訊以后，第三個建立了破壞性創(chuàng)新引擎的公司，這才是美團(tuán)最核心的競爭力。

 

我們在這個案例里邊，我們的學(xué)習(xí)要點有且僅有一個，叫做分形創(chuàng)新引擎。分形創(chuàng)新引擎我們要take�0�2 away最重要的知識點。

 

Part 3�0�2 美團(tuán)打贏千團(tuán)大戰(zhàn)的秘密

 

一．前言

 

團(tuán)購是美團(tuán)第一個業(yè)務(wù)，當(dāng)年團(tuán)購所引發(fā)的千團(tuán)大戰(zhàn)，幾乎是中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最慘烈的一場大戰(zhàn)。為了了解美團(tuán)所形成的核心競爭力，外賣回到幾年前團(tuán)購時代的千團(tuán)大戰(zhàn)。

 

紅杉創(chuàng)始人莫里茨講過這樣一句話，一個公司的基因在它最早的18個月里邊已經(jīng)決定了。以后公司不可能再有什么大的改變，如果DNA是對的，它就是一塊金子，如果不對只有失敗。

 

千團(tuán)大戰(zhàn)中，美團(tuán)不是做的最早的，更不是融資最多的，它贏得千團(tuán)大戰(zhàn)的過程中，有值得我們學(xué)習(xí)和提煉出來的方法論。

 

創(chuàng)新、戰(zhàn)略、競爭，所以接下來我會用這三個關(guān)鍵詞來解讀這個案例。通過美團(tuán)來學(xué)習(xí)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，以及競爭。

 

二．第二曲線創(chuàng)新

 

1.第二曲線創(chuàng)新的定義

 

熊彼特所定義的創(chuàng)新，解讀了創(chuàng)新的真諦。

 

不要在原有的第一曲線里邊跟巨頭正面直接競爭，試圖用自己的效率、戰(zhàn)斗力去掀翻巨頭，這不可能的，必須進(jìn)入到新的曲線，進(jìn)到新的藍(lán)海里邊去刻意跟巨頭競爭。

 

所以我們也可以把它叫做錯位競爭，與其更好，不如不同。找到屬于自己的那個戰(zhàn)場，跟巨頭錯位去競爭。

 

2.對王興本人特質(zhì)的分析

 

王興不是興趣型創(chuàng)業(yè)者，不是因為興趣、能力、情懷，死守著把商業(yè)做大，而是一個理性的計算型創(chuàng)業(yè)者。

 

2005年9月份，他的第一個創(chuàng)業(yè)項目校內(nèi)網(wǎng)上線以前，他嘗試了接近10個方向。平均每2個月試1個項目，最后才選定了校內(nèi)網(wǎng)。

 

他做過的4個項目，2005年做校內(nèi)網(wǎng)，2007年飯否，2008年海內(nèi)，2010年美團(tuán)，其實是四個不同的項目，四個不同的方向。

 

他在打這場仗之前，已經(jīng)想好了自己獨特的定位，一定要找到自己跟巨頭不一樣的定位之后，才進(jìn)去戰(zhàn)爭。

 

3.與阿里的錯位競爭思考

 

在團(tuán)購之前，電商領(lǐng)域的第一巨頭是阿里。2010年王興創(chuàng)辦美團(tuán)時候的第一考量，居然是如何跟阿里錯開。

 

王興作為一個小小的創(chuàng)業(yè)者，在一開始的時候，把阿里作為自己假想的競爭對象。。。。