【公司運(yùn)營】上帝視角看公司運(yùn)營

上帝視角

為什么是“上帝視角”？

 

其實(shí)這個話題，我自己想了很久。“上帝視角”這四個字，在美團(tuán)點(diǎn)評后期的高管會上、在我這次創(chuàng)業(yè)當(dāng)中，給我留下非常深刻的印象。

 

我記得我們在美團(tuán)點(diǎn)評開高管會的時候，王興經(jīng)常會問一個問題：如果我們回到五年前、六年前，大家覺得競爭會不會重來？或者換一種打法，會不會大家不這么思考？

 

我覺得這個問話本身就是上帝的視角。因?yàn)橹挥猩系郏瑫驹诘谌降慕嵌热タ催@個戰(zhàn)局是怎么演變的，但參與其中的人不會這么講。

 

像我自己，我過去二十多年的經(jīng)歷，都是作為第一人稱、作為一個參與者在參與企業(yè)運(yùn)營，沒有辦法跳出來的。可能，你當(dāng)時所作所為，所思所想來自于你的老板、你的合伙人、你的下屬、甚至來自于你的競爭對手。

 

今天，索性我們就從上帝視角來看一下公司運(yùn)營。

 

我把自己的經(jīng)歷，畫成這個四宮格，就是希望和大家講：我自己二十多年工作經(jīng)歷，無論是從打工者到創(chuàng)業(yè)者的維度，還是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到互聯(lián)網(wǎng)或者新經(jīng)濟(jì)的角度，都可以用這個四宮格的方法去看。

 

人的一生，不是經(jīng)歷的一生，而是體驗(yàn)的一生

首先，我想講一下最近這十幾年我感悟比較深的一句話。

 

我是一個比較喜歡折騰的人，我有這樣的觀點(diǎn)：如果你只是在打工這條路上不斷地?fù)Q企業(yè)，我覺得這個叫跳槽，但如果你在打工的緯度上跳去做創(chuàng)業(yè)，我覺得這個叫跳崖，你要有跳懸崖的勇氣。

 

我覺得人分成兩種：有一種對風(fēng)險(xiǎn)是非常敏感的，這類人做的所有決策都是基于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的。而我，則是一個對風(fēng)險(xiǎn)敏感度極低的人。

 

所以，我認(rèn)為，當(dāng)你從職業(yè)往創(chuàng)業(yè)跳崖的時候，最需要的是你不覺得那是一個懸崖，你覺得挺有意思，覺得前面的東西一切都是不可測的。

 

所以，我覺得人一輩子最重要不是你經(jīng)歷了多少年，而是你體驗(yàn)了多少年。

 

一家公司CEO、一個BGM、一個FGM用什么視角看 Big Picture

我們來看看，下面講的這個方法論是基于什么樣的立足點(diǎn)？

 

我認(rèn)為，這個課，可能比較適合三類人：

 

第一類，你本身在操盤一個企業(yè)。不管企業(yè)大小，十幾個人，或者幾千人，你作為企業(yè)的CEO，你怎么看一家公司的運(yùn)營。

 

第二類，像我之前的角色，BGM，一個事業(yè)群的總經(jīng)理，無論是負(fù)責(zé)事業(yè)群還是事業(yè)部，只要是一個閉環(huán)，我們都叫BGM。

 

還有一種角色，F(xiàn)GM，就是一個職能部門的GM。

 

很多人區(qū)分不清楚這兩個概念，都覺得自己是總經(jīng)理，但在我眼中這三個角色差別是非常大的。

 

什么叫FGM，例如銷售副總裁或銷售總監(jiān)，都叫function的總經(jīng)理。就是說，你管的是一個垂直的一個職能的閉環(huán)。

 

但是BGM就不同了，一個Business里的GM，很大程度上需要管理一個全閉環(huán)：從人到事、從后面的PR、GR到市場，再到技術(shù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，全閉環(huán)都得了解。

 

所以下面的課程，將基于這三個角色去看待問題。

 

四大要素

最后，在這個框架里面非常重要的四個要素。

 

往往大家以第一角色參與事件的時候，包括我自己作為第一人稱參與時，都不會用人事道術(shù)這個角度去看待問題，而是專注解決具體問題。所以今天我想搭一個人事道術(shù)的四宮格。

 

這個對事情、對公司的認(rèn)知框架——就是人事道術(shù)合一，去看一個完整的企業(yè)運(yùn)營，事實(shí)上，是我在阿里早期的時候就形成了。我認(rèn)為，你在一個企業(yè)，一個BG里面，要解決的無外乎是人的道、人的術(shù)、事的道、事的術(shù)。

 

這四個維度，如果大家能夠把每一個維度想清楚，每次做決策前都能夠按照這四個維度把問題先梳理一遍，排出優(yōu)先級，再結(jié)合公司資源做出投入的決策，那么你的決策不會出大的錯誤、不會犯致命問題，企業(yè)至少能夠往前推進(jìn)。

 

一、 關(guān)于人之道

我們先來看第一個維度，怎么樣來看人的道的維度。

 

這個框架搭起來跟傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)管理課上教的金字塔型的科層制框架是不同的。

 

我自己從大概五六年前我就有這樣的感悟：隨著今天企業(yè)競爭不再分線下線上、不再分互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)之后，競爭變得非�；靵y。此時，再用傳統(tǒng)的科層制，也就是所有決策、執(zhí)行，都以CEO一路往下到基層員工，就已經(jīng)非常不適用了。

 

以前我們說，組織是中心化的。而今天，你有沒有本事從初建公司、或者初任BGM的第一天，就能夠?qū)崿F(xiàn)組織的去中心化、把科層制打碎掉。

 

以猩便利為例，我們的規(guī)模相對也比較大了。但到今天為止我們的企業(yè)仍然只有三層半。所謂半層，就是創(chuàng)始人，它不算完整的一層，往下就只有三層：總監(jiān)、項(xiàng)目的leader或者owner、以及執(zhí)行者。

 

我們一直堅(jiān)持，打破原來科層制的方式，直接以阿米巴的方式去組建整個公司的人力資源。

 

所以，我們公司沒有人力資源系統(tǒng)，連這個軟件都沒有。因?yàn)閺奈议_始就倡導(dǎo)，打破一層一層的組織。

 

我經(jīng)歷過的阿里、美團(tuán)點(diǎn)評，以及我自己創(chuàng)立的兩家公司，都面臨這樣的問題，也是科層制最大的問題——逐層腐敗，逐層降效。

 

而打碎之后以任務(wù)的形式去組織人力時，由于組織是不斷靈活變化的，就不太可能沉淀下來讓這灘水變死。

 

所以從人道角度上，我覺得大家回去要思考一下，怎么樣重新重構(gòu)你的組織結(jié)構(gòu)。從CEO、BGM開始，就有打破科層制的思考。

 

否則，你會發(fā)現(xiàn)，你的企業(yè)還是一層一層往下傳遞，然后變得臃腫、低效。

 

那么，打碎傳統(tǒng)的科層制后，怎么去組織人力呢？

 

本質(zhì)上就是以阿米巴的機(jī)制、以任務(wù)導(dǎo)向，梳理出優(yōu)先級最高的三個任務(wù)，把不同職能的人組織成一個小的阿米巴組織機(jī)構(gòu)，完成任務(wù)后再打碎，直到因?yàn)橄乱粋�任務(wù)再聚集在一起……

 

具體說，就是每當(dāng)有任務(wù)時，拆解各個function，一直拆到每一個人頭上，以KPI考核。

 

按任務(wù)從每個職能部門去抓人，形成一個三個人、五個人、八個人、十個人一個小組織。這個組織里本質(zhì)上沒有所謂的主管、總監(jiān)，只有因任務(wù)臨時委派的leader。如果這個任務(wù)是產(chǎn)品導(dǎo)向，就以產(chǎn)品的人做leader；

 

如果任務(wù)是銷售導(dǎo)向，就以BD的人做leader。

 

我認(rèn)為，只有這樣的靈活機(jī)制。才有可能應(yīng)對今天激烈的企業(yè)競爭。

 

平臺利己

重新搭建企業(yè)的組織方式后，我們再以“平臺到個人”、“利己到利他”的角度來解釋“人之道”。

 

顯而易見，這里的“平臺”，就是指公司，公司利己角度里，也就是在競爭中，公司要通過任務(wù)去達(dá)成目標(biāo)，在競爭當(dāng)中取得領(lǐng)先優(yōu)勢。所以平臺本身是理性的、是任務(wù)導(dǎo)向的、是一個manager的角色。

 

個人利己

反過來，從個人利己角度來看，作為CEO或BGM，最重要的其實(shí)是要解決憑什么這幫兄弟跟著你干。對于小企業(yè)而言，最難的是招人而不是激發(fā)人，而對于大企業(yè)，招到一堆人很容易，難的是怎么激發(fā)這些人。

 

這些人可能拿著高薪，在他的位置上只完成自己的任務(wù)，卻未必激發(fā)出更大的創(chuàng)造力。所以，leader最重要的是能夠凝聚一個團(tuán)隊(duì)，讓這些人長久的凝聚在企業(yè)平臺上不離開，并一直充滿斗志。

 

今天，再回看我經(jīng)歷的阿里、美團(tuán)點(diǎn)評這兩家企業(yè)，我能深刻感受到他們在這方面做得很優(yōu)秀。

 

比如，今天到阿里的園區(qū)去看，晚上十一二點(diǎn)仍然燈火通明——一個接近二十年的企業(yè)做到今天，仍然能夠做到這一點(diǎn)。

 

我覺得，阿里給我最大的感受是，它在leader和個人利己角度上做得非常好，它讓每一個人變成企業(yè)的主人、獨(dú)立思考。

 

但我也承認(rèn)，作為創(chuàng)業(yè)者，往往早期是顧不上這些的。創(chuàng)業(yè)早期，往往大家都是任務(wù)導(dǎo)向——你要活下來，你就那么多錢，你就那么多時間，你甚至可能還沒想清楚商業(yè)模式……這個時候讓你關(guān)注人，是非常難的。

 

所以在平臺跟個人的利己上，如何去找到拐點(diǎn)、什么時候從關(guān)注事情到關(guān)注人，我認(rèn)為是極其重要的。

 

平臺利他

再看下半部分，就利他的維度，這是我體會最深的。因?yàn)�，絕大部分企業(yè)、平臺、個人，想的都是利己—企業(yè)怎么樣讓自身發(fā)展，員工怎么樣讓自己晉升。于是，當(dāng)我們從“利己”轉(zhuǎn)到“利他”的角度，就很有意思了。

 

那么，什么叫平臺利他？

 

就是一家企業(yè)，怎么讓所有的員工都愿意跟著企業(yè)去發(fā)展，這是個非常重要的問題。

 

我認(rèn)為，以我親身經(jīng)歷來講，有兩種流派——可能跟CEO有關(guān)，也跟企業(yè)所處競爭環(huán)境有關(guān)，不同公司選擇不同的流派，但是沒有對錯。

 

第一個流派是美團(tuán)。美團(tuán)在利他的角度上的方式是，平臺去思考，如何能夠在競爭激烈的跑道里面，尋找到更多發(fā)展機(jī)會——也就是說，美團(tuán)所有的思考，都是基于事的角度。

 

大家可以看到，從團(tuán)購到貓眼，再到酒旅，現(xiàn)在美團(tuán)又做了一件讓大家跌眼鏡的事情——去做出行。這每一件，都是在突破邊界去找到那件事情。

 

就是說，這個企業(yè)持有的是先事后人的價值觀。也就是說，先找到足夠多的跑道，在每個跑道努力做到具備足夠強(qiáng)的競爭力，從而讓企業(yè)具有足夠強(qiáng)的吸引力，將人才吸引過來。

 

所以我們看到，在美團(tuán)和點(diǎn)評合并后，他們再找到的跑道，通常都是當(dāng)下非常大的、競爭激烈的跑道。

 

而且，往往美團(tuán)點(diǎn)評投入資源殺到這些跑道中后，往往能夠跑到前三。而當(dāng)你跑到前三時，這個跑道里面的頂級人才，自然就會被吸引過來。

 

第二種流派是很早期的阿里。我認(rèn)為，阿里是我所經(jīng)歷過的企業(yè)里，對人對組織的重視度最高的企業(yè)。當(dāng)然，外界很多人對阿里的認(rèn)知判斷不太一樣，我只是講我個人一己之見。

 

阿里在決定進(jìn)入一個新的事情前，往往要做組織盤點(diǎn)、人才梳理，就是把所有腰部所謂的干部（總監(jiān)級別）、逐一梳理清楚。看看組織有沒有溢出的人才，然后再因?yàn)檫@樣的人和小團(tuán)隊(duì)去設(shè)定事情并殺進(jìn)去。

 

我們說，一種流派是因事找人，一種流派因人設(shè)事，這是從組織角度去思考利他的完全不同的企業(yè)文化價值觀，沒有對錯。

 

今天在座可能有三分之一甚至一半的創(chuàng)業(yè)者，大家都了解今天的中國創(chuàng)業(yè)機(jī)會非常大。但我覺得，今天中國的競爭跟全世界不太一樣——今天中國的競爭非常殘酷。

 

今天中國的競爭，只要有一個跑道貌似有機(jī)會，可能就會有幾十個團(tuán)隊(duì)、一群的投資人來押這個跑道。

 

無論我們過去看到的滴滴，還是今天我們所在的即時便利領(lǐng)域，通通如此。這就導(dǎo)致，此時的企業(yè)競爭是會變形的，并不完全基于人和事本身的。

 

所以，我們剛剛所說的在企業(yè)利他角度的兩個流派的選擇，并沒有對錯和絕對。對于企業(yè)而言，這種選擇可能是邊跑邊迭代的。

 

換個角度而言，無論是早期的阿里還是后來的美團(tuán)點(diǎn)評，無論是我們剛才講的因人設(shè)事還是先事后人，在當(dāng)時那個時候，他們作為參與者，并沒有上帝的視角，并沒有絕對的思考。

 

早前我自己在阿里巴巴，從2004年到2011年的七年里面，我們當(dāng)時已經(jīng)覺得競爭非常慘烈了。

 

那時，我們覺得阿里所在的行業(yè)至少有兩到三個當(dāng)時我們認(rèn)為還可以競爭的對手，已經(jīng)覺得不得了。

 

但今天大家再看，今天任何一個跑道里，如果沒有十幾個對手你都不覺得這是一個跑道，你自己都覺得很孤僻，懷疑我是不是選錯這個行業(yè)，趕緊要換。

 

那么，在中國變成這個樣子的時候，到底是因人找事情，還是事情起來去吸引人才，這是我們的BGM或者CEO要思考的問題。

 

我認(rèn)為沒有對錯。但我個人非常傾向于組織能力優(yōu)先。因?yàn)�，在組織能力、人的能力不匹配的時候，很有可能投入到某條跑道上的效率是低的，因?yàn)�，你并不具有足夠的人才讓資金效率變得更高。

 

這里，我想引申一下，什么叫做資金效率？

 

外賣，我們都知道，打的非常慘烈。但大家需要知道，外賣到底在競爭什么？很多人說，競爭不就是對攻嗎？

 

不就是你有幾個點(diǎn)位那我也搞幾個點(diǎn)位、你開幾家店我也開幾家店、你找?guī)讉�BD我也找?guī)讉�BD……大家覺得其實(shí)好像在競爭這個。

 

但是競爭的本質(zhì)，其實(shí)就是資金的效率。

 

回看外賣和出行早期的競爭，大家能想起來當(dāng)時用戶補(bǔ)貼強(qiáng)度很大。那么，用戶補(bǔ)貼，我們怎么來印證競爭的不是補(bǔ)貼本身，而是資金效率呢？

 

坦率地說，某一個平臺補(bǔ)貼一塊錢，和另外一個平臺補(bǔ)貼一塊錢，之間的差異就在于，每補(bǔ)貼一塊錢，能夠帶來幾個新客、幾個老客復(fù)購、幾單流水、多少UE背后的毛利……同樣是一塊錢的投入，每個公司是不一樣的，這就導(dǎo)致企業(yè)競爭誰能堅(jiān)持到最后。

 

我們在美團(tuán)點(diǎn)評時候經(jīng)常討論說，企業(yè)競爭最重要的不是打贏對手，而是等對手犯錯。

 

就是說，今天競爭的核心，不是你真的是去強(qiáng)攻把別人滅了，“滅”這件事情在中國今天，說實(shí)話錢也不少、跳進(jìn)一個跑道的團(tuán)隊(duì)也不少的情況下面，不是很容易。

 

所以，競爭的本質(zhì)，是對手是自己把自己滅了，而這個滅的核心就是資金效率。

 

再進(jìn)一步講，資金效率是由誰來決定的？

 

本質(zhì)上講，是由人決定的。所以，我剛才提過，在左下角這個宮格里，我個人更傾向于因人設(shè)事。即在組織人的時候，隨時隨地對腰部甚至對頭部干部進(jìn)行質(zhì)量梳理。

 

關(guān)于人，我自己也犯過非常多的錯誤。在大企業(yè)里，也常存在這樣的問題。就是當(dāng)我們招聘人的時候，實(shí)際上更多看的是他當(dāng)下能不能產(chǎn)生價值，而往往當(dāng)下能夠產(chǎn)生價值的人，很難跟企業(yè)長久走下去。

 

或者說，我們選的往往是中等偏上的人，而不是真正做決策的人。

 

所以我們講，左下角的企業(yè)組織價值觀，決定了你企業(yè)作為平臺方怎么去思考利員工。

 

在座各位同學(xué)，將來你們在思考自己企業(yè)和團(tuán)隊(duì)時，可能也會用到今天提到的這兩個流派，到底先找到事情吸引人才，還是先找到人才把事情干成？最后根本的思考點(diǎn)，其實(shí)是資金效率的高低。

 

個人利他

右下角這個宮格，能做到的企業(yè)相對來講就更少，也就是我們經(jīng)常說的，凡是涉及到人的，往往就是藝術(shù)而不是技術(shù)了。

 

當(dāng)一個企業(yè)的CEO、BGM、FGM，要開始用利他的方式思考時，本質(zhì)上你要思考的是憑什么企業(yè)里面的每一個員工，在順境逆境的時候都愿意跟著企業(yè)往前走？

 

我覺得是六個字、六個我從阿里開始就在梳理的字、六個字可能只有10%、20%創(chuàng)業(yè)者或高管能夠意識并做到的字，就是“知人心、識人性”。

 

我們單說這六個字，大家可能覺得很容易理解，但是基本上大部分人是做不到的。

 

比如，一個企業(yè)的員工，無論是中層管理者還是基層員工，他今天回來開心或不開心，臉色是發(fā)光還是灰暗的……這件事情對管理者看似不起眼，但其實(shí)極其關(guān)鍵。就是說，當(dāng)你面對直接下屬甚至隔一層下屬的時候，能不能知道這個員工在想什么？

 

這就是我從阿里開始，就特別關(guān)注人和組織的原因——我不認(rèn)為只有事本身，事情就能做成功。

 

當(dāng)你有關(guān)注人的習(xí)慣和意識——創(chuàng)始人關(guān)注VP、VP關(guān)注總監(jiān)、總監(jiān)關(guān)注他小的team的時候，整個組織就會以人文關(guān)懷去彌補(bǔ)制度的漏洞，彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中會出現(xiàn)的低潮期。所以我說個人利他，非常關(guān)鍵。

 

這是關(guān)于人的問題，我們來看一下事的維度——怎么從道的高度去看事情。

 

二、 關(guān)于事之道

行業(yè)競爭強(qiáng)弱

如果大家會發(fā)現(xiàn)，中國乃至全世界互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，信息其實(shí)已經(jīng)不被保密了。所有的信息，不管是真的假的。

 

所以我自己不大會看百度，不大會看媒體信息，因?yàn)槲抑乐袊芏嗝襟w信息70%都是PR做的，而不是真實(shí)意義上的信息。所以，你要在這種信息中去辨識對你企業(yè)決策有價值的，就產(chǎn)生了一個有意思的新名詞，叫“猜疑鏈”。

 

競爭導(dǎo)致的猜疑鏈會改變競爭本身。

 

這句話怎么理解？當(dāng)你身處的行業(yè)，有五六個競爭對手時，其實(shí)這五六個競爭對手都沒閑著，他們每天晚上在做什么？

 

都把另外幾個競爭對手今天發(fā)生什么、招了幾個人、開了多少業(yè)務(wù)、有沒有挖我的人、有沒有很惡劣的搞幾篇文章來吐槽……每天晚上大家都研究，包括我們自己的企業(yè)。

 

這就是真實(shí)在發(fā)生的事情——你有七成的時間在做企業(yè)運(yùn)營，還有三成的時間在猜疑對手，所以我們講叫“猜疑鏈”。

 

而當(dāng)你在猜疑A競爭對手的時候，其實(shí)A也在猜疑B，B也在猜疑你……這種猜疑本身會改變競爭。

 

什么概念？就是說，本來沒競爭，在猜疑過程中，就變成劇烈競爭。我就不舉我們這個行業(yè)了，我們這個行業(yè)正在劇烈競爭當(dāng)中。我舉過去劇烈競爭復(fù)盤的的案例，讓大家理解，為什么我們看事情，要先看競爭強(qiáng)弱。

 

團(tuán)購那場仗，從2011年開打到今天也有七年了，基本上已經(jīng)結(jié)束了，所以我們不妨拿團(tuán)購復(fù)盤，來說競爭當(dāng)中到底發(fā)生了什么？如果沒有猜疑鏈，團(tuán)購應(yīng)該怎么發(fā)展？

 

事實(shí)上，團(tuán)購打到末期，也就是美團(tuán)、點(diǎn)評變成最后的兩家對攻對手時，隨后所有的演變和故事，都是因?yàn)閷Ω偁帉κ值难芯浚a(chǎn)生了變化，最終演變成今天的格局。否則大家想一想，為什么會從團(tuán)購去做電影票呢？為什么從團(tuán)購?fù)蝗豢缛プ鼍坡茫?/div>