【制造業(yè)升級】如何從“制造”升級為“智造”

得益于制造業(yè)從發(fā)達國家向發(fā)展中國家的不斷轉(zhuǎn)移，中國的制造業(yè)經(jīng)歷了近三十年的飛速發(fā)展，占到了全國GDP的四成。

制造業(yè)對我國的重要性不言而喻。但我國制造業(yè)長期處于全球產(chǎn)業(yè)鏈中低端，只賺取到最薄一環(huán)利潤也是不可否認(rèn)的事實。

當(dāng)下，全球經(jīng)濟下行，貿(mào)易主義卷土重來，中國制造業(yè)已走到不得不轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵路口。

互聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)及理念如何與傳統(tǒng)制造業(yè)深度融合？

如何構(gòu)建一個共贏的供應(yīng)鏈生態(tài)圈？

如何打造一款從用戶需求出發(fā)的爆款產(chǎn)品？

如何異軍突起，塑造一個高溢價的新品牌？

這是每一位傳統(tǒng)制造業(yè)從業(yè)者和新硬件從業(yè)者應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

老師是消費電子行業(yè)的老將，主導(dǎo)設(shè)計、生產(chǎn)了iPod、iPad、Kindle等風(fēng)靡全球的電子產(chǎn)品。2013年創(chuàng)辦萬魔聲學(xué)，致力于打造中國原創(chuàng)耳機品牌。很快，就憑借一款活塞耳機雄霸市場。三年間，耳機全球銷量突破3300萬支，并超過10次贏得全球權(quán)威設(shè)計獎——德國紅點大獎和iF大獎。

從被傳統(tǒng)制造業(yè)“擠壓”，到成立小米首個生態(tài)鏈公司，再到自創(chuàng)品牌、連接智能，對于制造升級，他會給我們帶來怎樣獨到的見解？

從富士康最年輕的事業(yè)群級總經(jīng)理，到創(chuàng)辦小米首家生態(tài)鏈公司，再到自創(chuàng)品牌萬魔（1MORE），老師將自己的制造業(yè)生涯分為了三個階段，從傳統(tǒng)制造業(yè)的“擠壓”時代，到與小米合作的互聯(lián)網(wǎng)時代，再到正在大踏步中的品牌時代和智能時代，這也正是中國制造升級的一個縮影。

從富士康到小米：

從傳統(tǒng)制造到互聯(lián)網(wǎng)制造的生死蛻變

第一階段，在傳統(tǒng)制造業(yè)的十年，老師將之稱為“擠壓模式”。

富士康處于高效率低價值的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，追求的是低成本，但毛利也低，特點是供應(yīng)鏈上下游互相擠壓。

為追求效率，老師和中層干部就如同7-11便利店的節(jié)奏一樣，二十四小時不停歇。每天大多都是在做細節(jié)的執(zhí)行，專注在成本控制。

但即便是富士康這樣全球最大的電子制造商，在供應(yīng)鏈上也遇到不少問題：

在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式下，零組件供應(yīng)商拿到訂單后，如果銷售不佳，品牌廠并不會在第一時間告訴供應(yīng)商，等所有的資訊（如市場銷售、庫存）反饋到供應(yīng)鏈，已經(jīng)是三個月之后的事了。

如此一來，制造品質(zhì)無法改善、成本控制不好，每個環(huán)節(jié)的人只能不斷地向下擠壓，最后就會出現(xiàn)很嚴(yán)重的庫存問題。

正因為這些問題，品牌廠和渠道商就會希望保留更多的利潤，而供應(yīng)鏈能分享的利潤就有限。

離開富士康后，老師開始反思兩個問題：

一是制造業(yè)能否減少污染和層層盤剝，降低供應(yīng)鏈壓力并提升利潤空間；

二是如何生產(chǎn)品質(zhì)更好價格更低的產(chǎn)品，并直接觸達用戶。

2013年，在雷軍的牽頭下，老師創(chuàng)立了加一聯(lián)創(chuàng)1MORE，同時也成為首個加入小米生態(tài)鏈的公司。

從頭創(chuàng)業(yè)，老師決定，新的企業(yè)能不能不要互相壓迫，能不能做有更高附加值的產(chǎn)品，不做連員工自己都買不起的東西?

最終，老師將產(chǎn)品確定為耳機。

“耳機的需求幾乎與手機的平等，但國內(nèi)在耳機方面沒有知名品牌，而國際品牌的價格普遍偏高，這對于創(chuàng)業(yè)來說是個好機會。”

打造的第一款耳機以99元定價，但要達到300-400元的高性能。

這也與小米的理念相符，帶來的是破壞性的價值，低價但同時也用好品質(zhì)來帶給用戶驚喜。

老師將這第二個階段稱之為“互聯(lián)網(wǎng)直通”模式。

一、如何打造一款從用戶需求出發(fā)的爆款產(chǎn)品？

“痛點100”是內(nèi)部常用方法

在生態(tài)鏈里做第一的秘訣是什么? 老師認(rèn)為，首先是要解決用戶痛點，同時還要做到低價、高性價比。

如何打造一款從用戶需求出發(fā)的爆款產(chǎn)品？“痛點100”是內(nèi)部常用方法。

什么叫痛點100？就是需要像要像觀音菩薩一樣能感受廣大用戶痛點，謝搜集、整理、提煉用戶100個痛點，排名靠前的20個痛點提出對應(yīng)解決方案，最核心的3個痛點是產(chǎn)品打磨的重中之重。

老師發(fā)現(xiàn)用戶抱怨最多的是：

1、耳機線容易纏繞、拉斷；

2、其次是產(chǎn)品音質(zhì)、外觀；

3、最后是性價比，高音質(zhì)好耳機動輒幾千元，山寨便宜貨無法保證品質(zhì)甚至傷害聽力。

找到了這三個痛點以后，為此，老師團隊為此經(jīng)歷了極其痛苦的產(chǎn)品打磨過程。

耳機內(nèi)部是防彈絲，外部是編織網(wǎng)，不斷搖擺接頭測試耳機線的韌性；耳機連續(xù)三次放在洗衣機內(nèi)洗滌，烘干后能正常使用才算達標(biāo)；為有效解決耳機音質(zhì)失真，不惜代價使用高品級的材料、技術(shù)、工序打造產(chǎn)品，確保高頻、低頻延展?fàn)顟B(tài)下保持低失真。

二、共贏的供應(yīng)鏈生態(tài)圈如何打造？

未來產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠止f(xié)作的關(guān)系

在供應(yīng)商的選擇上，老師也頗為苛刻。

供應(yīng)商不能用太小的公司，品質(zhì)上會有風(fēng)險，也不能用做大的，那些大供應(yīng)商可能不會用心對待。

針對過去富士康供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)信息不能互通有無，容易造成庫存堆積或供貨不及時的問題，老師在產(chǎn)品設(shè)計初期，就聯(lián)合供應(yīng)鏈廠商一起討論，力爭每個零件成本和產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)透明化，彼此保持高度互信，摒棄過去層層盤剝供應(yīng)鏈利益的模式。

老師還創(chuàng)建了一個基于微信消息系統(tǒng)的溝通平臺，加一聯(lián)創(chuàng)的供應(yīng)商和制造商可以在這個平臺上分享想法、反饋信息，反映顧客投訴的問題。

比如，用戶反映耳機線出現(xiàn)毛毛，全員馬上查出屬于哪一批次供應(yīng)、哪一條生產(chǎn)線，甚至查到哪一個工人生產(chǎn)，給他貼上“生產(chǎn)一個帶毛毛的線”的標(biāo)簽，共同從源頭上控制品質(zhì)。

正是基于共存亡的信任關(guān)系，供應(yīng)鏈上的每個合作伙伴都感覺在為自己做事，跟萬魔一樣在乎用戶的評價。

只要有任何一個地方不對，那大家就會趕快來改善，不像傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，品牌廠與供應(yīng)商之間的資訊傳遞有落差。

這樣一來，庫存的問題解決了，品質(zhì)也提升了。通過整合供應(yīng)鏈，萬魔在維持與蘋果一樣高品質(zhì)的同時，實現(xiàn)制程更簡單、工序最少。

同時，由于從產(chǎn)品到用戶沒有中間流程，最大限度減少了成本，并把利潤保留給供應(yīng)商。

三、加一聯(lián)創(chuàng)制造+小米品牌銷售

長板對接的“聯(lián)創(chuàng)模式”

在“互聯(lián)網(wǎng)直通”的模式下，公司還創(chuàng)造了一個新的模式，稱之為“聯(lián)創(chuàng)模式”。

老師戲稱，聯(lián)創(chuàng)模式與“搶銀行”類似，它是“搶商機銀行“，二者均存在高風(fēng)險。

團伙成員共同謀劃，開鎖、把風(fēng)、開柜、裝錢、銷贓等各司其職，任何變化如警察殺到，所有人在第一時間被通知、應(yīng)對，而不是像鏈條一樣你傳我我傳他。

“聯(lián)創(chuàng)模式”主要體現(xiàn)在三個方面：

第一個“聯(lián)創(chuàng)”和小米有關(guān)。作為小米的首家生態(tài)鏈公司，雙方達成的合作模式是：耳機產(chǎn)品使用小米的品牌和銷售渠道，萬魔則專注把耳機做到極致、做到好、做到所有人都買得起，產(chǎn)品銷售后的利潤由雙方一起共享。

第二個“聯(lián)創(chuàng)”體現(xiàn)在上文提到的供應(yīng)鏈上。把傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈變成了一個緊密的供應(yīng)圈。

第三個“聯(lián)創(chuàng)”在產(chǎn)品研發(fā)。加一聯(lián)創(chuàng)邀請了音樂圈的權(quán)威人士一起參與耳機的試聽與調(diào)整，其中有音樂學(xué)院的院長、樂團指揮家以及歌手；還邀請了時尚圈的達人一起針對整體設(shè)計精雕細琢。

大踏步中的品牌時代和智能時代

如何塑造一個有國際競爭力的自主品牌？

在小米之后，老師打造了萬魔這個自有品牌，他將這第三個階段稱為“品牌”。

他希望創(chuàng)造更多價值，把萬魔打造為足以跟森海塞爾、Beats等國際品牌抗衡的品牌。

自公司成立，萬魔舉辦過了超過100場線下體驗活動。

老師認(rèn)為，在中國，萬魔必須要是一款高大上的品牌，所以要跟第一名的內(nèi)容商和大師合作。

與“中國好聲音”的合作就是最好的例子。雙方聯(lián)名打造了一款新耳機“中國好聲音.1MORE活塞耳機（入耳式）”，并一起分潤。

2016年3月，萬魔為了讓更多發(fā)燒友理解這個新品牌，推出大師對話系列活動，還邀請了格萊美資深大師Luca與發(fā)燒友們面對面暢談大師的音樂理念。

隨著萬魔品牌知名度的提升，越來越多的國際品牌都愿意跟萬魔合作，如施華洛世奇水晶、芭莎時尚集團、華碩等，這些正在成為萬魔全球化的助力。

智能化也是萬魔正在積極探索的。

萬魔自主研發(fā)了智能聽力保護、全時主動降噪、運動配速等技術(shù)，將其運用于產(chǎn)品。

“耳機的智能化如果回到基本面，就是做到極致。比如當(dāng)你把耳機拿起來，不需要借助音樂App，耳機就直接給你提供個人化的音樂和個性化的推薦，并且隨時可以立即分享給朋友。”老師說。

一、 “互聯(lián)網(wǎng)＋”的升級：

-互聯(lián)網(wǎng)思維的運用，在于利用信息通信技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進行深度融合，創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)。

-如何從大數(shù)據(jù)獲取最新趨勢打造產(chǎn)品，做引領(lǐng)潮流的爆品？

-如何驗證研發(fā)和推廣的精準(zhǔn)度，實現(xiàn)最快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和迭代？

二、 “用戶＋”升級：

-從對接一兩大客戶的傳統(tǒng)行業(yè)，到對接更多客戶的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，如何根據(jù)不同用戶的不同需求打造大眾認(rèn)可的產(chǎn)品？

-如何細分大眾用戶群，提煉最突出的痛點形成賣點，形成不同的產(chǎn)品？

三、 供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的升級：

-用“搶商機銀行”的聯(lián)創(chuàng)模式，讓供應(yīng)鏈流程透明化，分工明確，權(quán)責(zé)清晰；

-打破“從一端到另一端”的傳統(tǒng)鏈條式供應(yīng)模式，與供應(yīng)商建立“輻射形閉環(huán)模式”，從產(chǎn)品到用戶沒有中間流程，最大限度減少成本；

-以“工匠精神”進行產(chǎn)品創(chuàng)新，提供給用戶最全面的價值。

四、 “智能＋”的升級：

-以耳機為例，剖析智能硬件產(chǎn)品從智能技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用，到智能生態(tài)打造的全過程；

-通過打造“硬件＋軟件”的智能生態(tài)平臺，給予用戶全面的聆聽體驗。

五、 “品牌＋”的升級：打造互聯(lián)網(wǎng)品牌

-從產(chǎn)品到品牌，注重服務(wù)與用戶互動；

-通過開展多樣化的線上、線下活動，增加用戶粘度。