【德哥】產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)與迭代

第二，我們看到的插排都是又大又蠢的，所以我們一定要把插線板做到極致的最小體積。

第三，我們要從內(nèi)部結(jié)構(gòu)上完全改革改良傳統(tǒng)插線板的狀態(tài)。

第四，很有趣一點(diǎn)，就是你看所有的插線板，因?yàn)樗�是塑料做的，�?cè)面看著有斜度。我們要把斜度幾乎做到盡可能小。

我們用完全極致的邏輯，最小的體積，最精致的工藝，最安全可靠的設(shè)計(jì)，做出了小米插線板。

今天你們要到超市去看一看，可能到處有跟小米插線板一樣的插線板了。這個(gè)產(chǎn)品最大意義，是提高了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

戰(zhàn)略物資：小米凈化器

你做每個(gè)產(chǎn)品，打每一仗，都要對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的本質(zhì)有認(rèn)識(shí)。只有當(dāng)你定義清楚以后，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的思考方式和策略會(huì)變得完全不一樣，知道要按什么邏輯備貨，按什么邏輯做這款產(chǎn)品。

對(duì)于小米凈化器，我們給它起了個(gè)新名字，叫戰(zhàn)略物資。為什么我們叫它戰(zhàn)略物資呢？

因?yàn)樵诒本┻@種霧霾下，凈化器的屬性完全轉(zhuǎn)變了。它不再是普通的民用商品，而是跟地震以后的賬篷、核戰(zhàn)爭(zhēng)以后的面具一個(gè)屬性，所以我們管它叫戰(zhàn)略物資。

我們是怎么把小米凈化器做出來(lái)的呢？這里有一個(gè)故事。

2013年初、2014年底的時(shí)候，小米生態(tài)鏈剛開始干，需要樣板工程。以當(dāng)時(shí)的霧霾的狀態(tài)，我認(rèn)為凈化器這款產(chǎn)品有可能做出樣板來(lái)。我們就開始到處去看公司。

我們選擇了跟創(chuàng)業(yè)級(jí)的團(tuán)隊(duì)合作，想把產(chǎn)品定義到準(zhǔn)專業(yè)級(jí)這一層，跟布魯雅爾在一個(gè)水準(zhǔn)上。

凈化器這個(gè)產(chǎn)品有時(shí)間軸。如果在每年的10月份霧霾期來(lái)之前，這個(gè)產(chǎn)品不能做出來(lái)上市，錯(cuò)過(guò)打仗時(shí)間，這一仗就沒法打了。所以我們至少要預(yù)留十個(gè)月的開發(fā)時(shí)間。

那么，我要找誰(shuí)來(lái)做小米凈化器呢？我就開始翻我通訊錄，找一找過(guò)去熟悉的兄弟，看看誰(shuí)適合出來(lái)打仗。我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)人，他叫蘇峻。在北京當(dāng)大學(xué)老師的時(shí)候，我還跟他開過(guò)一個(gè)小設(shè)計(jì)公司。

我之所以想找他，有這么幾個(gè)原因：第一，熟悉，交流成本很低。第二，他是老師出身，能忽悠。你要組隊(duì)的話，能忽悠是很重要的。第三，他是設(shè)計(jì)師，所以他對(duì)產(chǎn)品的把控沒有問(wèn)題。第四，我認(rèn)為他的職業(yè)未來(lái)沒前途，最多是一個(gè)大學(xué)校長(zhǎng)。

我約了他在老舍茶館里面見的面，跟他講凈化器這一仗多么有機(jī)會(huì)，有可能在幾年時(shí)間里做成一個(gè)百億級(jí)的企業(yè)。從一個(gè)老師出身，三年能做出一家一百億公司，你就成仙了。這是一個(gè)成仙的機(jī)會(huì)。

蘇博士最后同意加入了。那個(gè)時(shí)候，時(shí)間已經(jīng)很緊張了，我告訴他這一仗應(yīng)該怎么打。

第一，迅速組隊(duì)。組什么樣的人呢？我建議他組日本人的隊(duì)伍，完全去挖日本的公司里的工程師。在這個(gè)世界上，日本人做電器還是不錯(cuò)的。

第二，迅速找對(duì)標(biāo)公司，一票做到1000塊以內(nèi)。

第三，找日本工廠。跟日本公司合作非常穩(wěn)定，而且它們都非常忠誠(chéng)。

當(dāng)時(shí)是2月份。我們希望用十個(gè)月時(shí)間從零開始，設(shè)計(jì)、制造，擺平所有供應(yīng)鏈體系，10月份出產(chǎn)品很緊張。

所以那個(gè)時(shí)候，真的一天當(dāng)兩天用，每天12小時(shí)、14小時(shí)地工作，一周干七天，完全進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。我記得反正三年下來(lái)，蘇博士的頭發(fā)都白掉了，而且還少了。

另外，為什么我講商業(yè)社會(huì)的信號(hào)很重要？

那一年，也就是2014年的年初，市政府有一個(gè)官員來(lái)找我們，是我負(fù)責(zé)接待的，他跟我說(shuō)北京要開APEC。APEC一開，北京的霧霾會(huì)比往年晚來(lái)一個(gè)月，我們又多一個(gè)月研發(fā)時(shí)間。

11月8號(hào)，我們發(fā)布了小米凈化器。第一年賣了不到100萬(wàn)臺(tái)，可能有10億多一點(diǎn)的收入，第二年賣了200萬(wàn)臺(tái)，收入17億。

蘇博士在第二年時(shí)候做了一次融資，按10億美金估值，基本就是70億人民幣。所以我跟蘇博士講，三年還你一百億，兩年給你70億，剩下一年自己弄吧。

三個(gè)小米的產(chǎn)品案例總結(jié)下來(lái)，說(shuō)明了要把一個(gè)生意做成，先了解它的生意本質(zhì)，是多么重要。

只有真的了解了一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)的本質(zhì)，你才有可能打贏它。

▌小米將是雜貨鋪還是國(guó)民公司?

因?yàn)樾∶踪I的東西很雜，所以有人說(shuō)小米是雜貨鋪，但其實(shí)我們每一個(gè)布局都有嚴(yán)格的邏輯，我們更像一個(gè)國(guó)民公司。

有一年，忽然有大量媒體報(bào)道人們到日本買馬桶蓋、電飯煲。我們意識(shí)到，這是個(gè)信號(hào)：輿論正在幫我們教育市場(chǎng)。

而我們應(yīng)該做的，是進(jìn)去收割它，享受紅利——我們應(yīng)該做電飯煲。

其實(shí)，我真的對(duì)只做一家電飯煲公司不感興趣，那充其量只是一家賣鍋的公司。而我們做飯煲的這家公司，對(duì)其未來(lái)定位在于精準(zhǔn)的渠道。

精準(zhǔn)渠道須大數(shù)據(jù)公司布局

大家想一想，當(dāng)只有這家公司可以做出IH壓力煲的時(shí)候，它還是普通的電飯煲公司嗎？它將成為有科技制高點(diǎn)的公司。

所以，在那個(gè)時(shí)候，我給這家公司提出的要求是：做出這個(gè)世界上難度系數(shù)最高的鍋，也就是IH壓力煲。這種電飯煲升溫迅速，加熱均勻，燜制過(guò)程也可精準(zhǔn)控制。這是第一個(gè)臺(tái)階，屬性的改變：從賣鍋的公司，成為一家高科技公司。

第二個(gè)臺(tái)階是，當(dāng)這些鍋能夠相互連接、和手機(jī)連接、可以遠(yuǎn)程控制，其制造者就開始成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。因?yàn)殄佊辛耸謾C(jī)的早期屬性——可以相連。而互聯(lián)網(wǎng)公司比科技公司還要酷一點(diǎn)、值錢一點(diǎn)、含金量高一點(diǎn)。

第三個(gè)臺(tái)階，當(dāng)這家公司一年賣出兩千萬(wàn)支聯(lián)網(wǎng)飯煲的時(shí)候，它得到的就是大量信息：用戶幾點(diǎn)開飯、吃什么米、經(jīng)常吃米飯還是吃粥、每天做幾頓飯、在中國(guó)哪個(gè)位置更多用我的飯煲等等。這家公司會(huì)成為一家大數(shù)據(jù)公司，含金量更高了。

但這仍舊不是我想要的公司。

當(dāng)飯煲可以聯(lián)網(wǎng)，我就可以精準(zhǔn)地知道你每天喜歡吃什么樣的米；你的一袋米快吃完的時(shí)候，我還可以通過(guò)飯煲的APP把大米賣給你。就是說(shuō)，我們可以從田間地頭直接把大米賣到你家廚房的鍋里。

這個(gè)世界永遠(yuǎn)是效率高的打敗效率低的。所以，離人越近越有競(jìng)爭(zhēng)力，路徑短的打敗路徑長(zhǎng)的。

早年，糧店還存在。為什么糧店后來(lái)干不下去了？被超市顛覆了。因?yàn)槌�市的效率更高。后�?lái)，糧油副食品開始在網(wǎng)上售賣，人們也不愿意跑商店了。

在過(guò)去一百年中，渠道是強(qiáng)權(quán)的：誰(shuí)有渠道誰(shuí)牛。未來(lái)的一百年會(huì)變成什么樣，我不知道。但在未來(lái)二十年，渠道將依然是強(qiáng)權(quán)的，依然是王者。

不同的是，那時(shí)一定是高效率渠道打敗低效率的，短通道渠道打敗長(zhǎng)的——如果你創(chuàng)業(yè)要做渠道方面，就要按照這個(gè)思路去做。

“雜貨鋪”在為國(guó)民企業(yè)布局

世界上的渠道分為幾種呢？

傳統(tǒng)渠道。包括地推渠道、傳統(tǒng)店面渠道。

互聯(lián)網(wǎng)渠道。分為阿里這種自由市場(chǎng)式電商渠道、京東這樣的百貨公司電商渠道，還有小米這樣的品牌電商。小米是一個(gè)專賣店，更多賣自己家東西。

其實(shí)，還存在第四種形式，也就是遙控器電商。所有的硬件都可以聯(lián)網(wǎng)、智能化。當(dāng)這些硬件具備手機(jī)屬性的時(shí)候，就開始具有一個(gè)新屬性，就是渠道：只要你賣的量大，這些都是渠道。凈化器可以賣濾芯。電飯煲可以賣大米。

我們的凈化器在本質(zhì)上也是一個(gè)渠道公司：它也是大數(shù)據(jù)公司，也是互聯(lián)網(wǎng)公司。

因?yàn)樗�所有產(chǎn)品都互聯(lián)，可以最精準(zhǔn)知道每家每戶的空氣質(zhì)量：有一個(gè)大數(shù)據(jù)圖，一下子就能看到北京那個(gè)地方空氣質(zhì)量差，那個(gè)地方空氣質(zhì)量好，比政府報(bào)的時(shí)候還準(zhǔn)。當(dāng)你沒有濾芯的時(shí)候，還可達(dá)到一鍵讓濾芯到家。

這也是精準(zhǔn)的渠道公司，而且，不僅于此。

一個(gè)人買了小米的凈化器，回家后打開，我們就可以知道這個(gè)人家中空氣比較干燥。我們推送一條信息給他：兄弟，你家里空氣比較干燥。尤其在北方的11月份以后，建議你使用加濕器。如果你需要加濕器，你可以按一個(gè)鍵，明天小米加濕器送你家。

這個(gè)人買了加濕器以后，每天加水使用，覺得效果非常好。接著，他可能還會(huì)接到一個(gè)推送：兄弟，我們建議你添加純凈水。因?yàn)槟慵宜�質(zhì)數(shù)據(jù)顯示不太好，我建議你買一個(gè)凈水器。如果你需要凈水器，按一個(gè)鍵，明天凈水器送你家。

一個(gè)推薦一個(gè)，這是一個(gè)“打都打不死”的電商：因?yàn)檫@個(gè)自動(dòng)販賣機(jī)是你自己花錢請(qǐng)到你家去的。

我們今天對(duì)耗材的布局，都是為了未來(lái)享受渠道優(yōu)勢(shì)和紅利。所有的硬件產(chǎn)品相連，都是遙控器電商，都是渠道。

未來(lái)三年后，小米將會(huì)迎來(lái)巨大的渠道紅利期。在此之前，我們需要布置大量的產(chǎn)品品類。否則，到時(shí)候渠道管子修得很粗，沒有東西就該傻了。

你要把問(wèn)題的本質(zhì)看透，到底是在用什么邏輯干這件事情。這樣才能夠在別人罵你是“雜貨鋪”的時(shí)候頂住壓力。

我們做的都是民生產(chǎn)品，是80%的人都用得到的剛性產(chǎn)品。

產(chǎn)品、品類都是剛需，我做的品質(zhì)又很好，價(jià)格又會(huì)便宜，我擁有自己的渠道，那么下面的成長(zhǎng)對(duì)我來(lái)講只是時(shí)間問(wèn)題。只要給我三五年的時(shí)間，就會(huì)成長(zhǎng)為有強(qiáng)烈國(guó)民屬性的國(guó)民企業(yè)。 最偉大的一家企業(yè)就是國(guó)民企業(yè)。

▌小米的生態(tài)鏈管理

我分享一下小米的生態(tài)鏈管理體制。

我們有90家公司，這是一個(gè)不控股的公司群，所以它的管理就很有趣了。最早的時(shí)候，面對(duì)生態(tài)鏈這個(gè)陌生領(lǐng)域，我們不知道該怎么干，不知道方向在哪兒。所以那個(gè)時(shí)候我們訂立了幾個(gè)原則。

決策機(jī)制：包產(chǎn)到戶、集體制、議會(huì)制

第一年，對(duì)投資人來(lái)說(shuō)，我們用的是包產(chǎn)到戶制。兄弟這個(gè)公司是你投的，你一帶到底，這就是你家的。這種模式的好處就是成長(zhǎng)非常快，把決策權(quán)下放到第一線去，一個(gè)人負(fù)責(zé)到底，就像銀行的柜員制一樣。

后來(lái)發(fā)現(xiàn)這種機(jī)制有問(wèn)題，我們發(fā)現(xiàn)投資人短板可能會(huì)成為這個(gè)公司短板，所以第二年我們進(jìn)行調(diào)整，叫集體制。我們有六個(gè)核心的產(chǎn)品經(jīng)理，也是投資人，這六個(gè)人集體決策一些事情，集體負(fù)責(zé)多個(gè)公司。

所以在小米生態(tài)鏈里面我們投哪家公司是由這六個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理決定的，而不是由我決定的。很多人找我說(shuō)，能不能投我這家公司，我說(shuō)我沒有這個(gè)權(quán)力。當(dāng)我搭建這個(gè)機(jī)制的時(shí)候就把決策權(quán)放給了一線的產(chǎn)品經(jīng)理，所以我只有否決權(quán)，我沒有投票權(quán)。

比如說(shuō)一個(gè)兄弟跟我講，德哥，成人用品最近不錯(cuò)，利潤(rùn)也很好，適合我們進(jìn)去洗一把。我說(shuō)，算了，我們不做。我給自己畫了一條線，這線最下面的事情不會(huì)碰，我會(huì)碰上面的事情，比如找方向、找資源、布局。

第三年，我們發(fā)現(xiàn)集體決策也有問(wèn)題。我們開始引入新的機(jī)制——議會(huì)制。

那個(gè)時(shí)候我們除了投新公司，還面臨管理七八十家生態(tài)鏈公司，我們把這個(gè)體系看成一個(gè)小國(guó)家，這些產(chǎn)品經(jīng)理是議員。西方三權(quán)分立就是這樣，你想做一個(gè)巨大的企業(yè)，你要擺平所有的議員，整個(gè)議會(huì)都聽你的。

總體上，我們做的事情就是享受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的人口紅利。我們要求做任何決策，想任何問(wèn)題永遠(yuǎn)站在80%用戶的立場(chǎng)上去想，這非常重要，這才是享受人口紅利的一個(gè)經(jīng)營(yíng)邏輯。

我做夢(mèng)都會(huì)樂(lè)醒，這是一個(gè)巨大的人口紅利時(shí)代。

品牌建設(shè)：先增速，后品牌

我們討論幾句品牌，品牌帶給我們困惑也很多。我們今天抽兩個(gè)緯度講。

這些生態(tài)鏈公司到底什么時(shí)候做自己的品牌比較合適？我經(jīng)常跟他們說(shuō)，作為生態(tài)鏈公司，最重要的一個(gè)緯度是高速度的增長(zhǎng)，不要上來(lái)就做牌子，這不是最重要的。一旦進(jìn)入品牌積淀和推廣，成本會(huì)非常高。

我給生態(tài)鏈公司設(shè)了幾個(gè)權(quán)重：

第一，保持高速增長(zhǎng)，這是最重要的；

第二，要提高用戶的數(shù)量和質(zhì)量；

第三，持續(xù)保持技術(shù)制高點(diǎn)；

因?yàn)楫?dāng)一家公司沒有技術(shù)制高點(diǎn)的時(shí)候會(huì)被各種因素綁架，被渠道綁架、被運(yùn)營(yíng)商綁架，所以一定要占據(jù)持久技術(shù)制高點(diǎn)，不放棄每一次技術(shù)迭代。

第四，品牌。

今天的公司對(duì)品牌的認(rèn)知跟歷史上完全不一樣了，品牌實(shí)際上可以往后放的。昨天我見了做鎖的團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谶^(guò)去的一年中也是在痛苦怎么推廣自己的品牌。當(dāng)我們沉下心來(lái)一分析，鎖這個(gè)領(lǐng)域其實(shí)是一個(gè)弱品牌認(rèn)知的領(lǐng)域，它是強(qiáng)渠道的領(lǐng)域。

你們家家都有門鎖，誰(shuí)知道自己家的鎖是什么牌子？這是弱品牌認(rèn)知。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)域是弱品牌強(qiáng)渠道屬性，這家公司一直努力樹立自己品牌，這顯然不對(duì)，所以一定要把企業(yè)看透。

理論依據(jù)：精準(zhǔn)打擊、特種部隊(duì)

當(dāng)我們想好了要怎么做，還得給自己找一些理論依據(jù)。生態(tài)鏈這一戰(zhàn)，我們叫精密的戰(zhàn)爭(zhēng)，需要找一些理論依據(jù)來(lái)支撐。

任何一個(gè)時(shí)代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業(yè)理論。軍事的輸贏要命，商業(yè)的輸贏要錢。最先進(jìn)的軍事理論，無(wú)非是兩點(diǎn)：第一，精準(zhǔn)打擊。第二，特種部隊(duì)。

精準(zhǔn)打擊

比如，在傳統(tǒng)的戰(zhàn)場(chǎng)里，我打一個(gè)山頭，肯定是一百門山炮齊發(fā)，一平米兩個(gè)彈坑，總有一炮打到你。其實(shí)傳統(tǒng)的一些白電企業(yè)做產(chǎn)品就是這樣，我做一百款空調(diào)，總有一款你喜歡，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的邏輯。

但是今天戰(zhàn)場(chǎng)上是精確打擊的。就像打海灣，我清楚知道我的用戶畫像，一炮打倒你。單品海量做，這個(gè)好處是讓所有產(chǎn)品價(jià)格都降低，效率提高。

特種部隊(duì)

傳統(tǒng)的戰(zhàn)爭(zhēng)靠人海戰(zhàn)術(shù)。如果小米自己做所有的生態(tài)鏈產(chǎn)品，我們可能要堆上萬(wàn)人才行，但是我們采用了投資的方式，投了一批在這個(gè)領(lǐng)域里面的特種部隊(duì)，就不需要堆那么多人了。

我們背后有五角大樓、有航母群，我們告訴他哪有重要的商業(yè)機(jī)會(huì)，我們給他提供生態(tài)鏈背書，我們幫助他融資，我們幫助小股部隊(duì)在前面斬首行動(dòng)，我們用軍事理論來(lái)做今天的商業(yè)。因?yàn)檐娛吕碚撌侨魏我粋�(gè)時(shí)代最先鋒的東西。

我用這個(gè)例子告訴大家，你做戰(zhàn)略性的事情，一定要想清楚按照什么邏輯做再動(dòng)手，想透了再動(dòng)手。

▌企業(yè)如何保持快速增長(zhǎng)？

小米創(chuàng)業(yè)前三年，第一年做了126億，第二年314億，第三年743億，后來(lái)可能780億，今年大概1000億，基本上以這樣一個(gè)速度成長(zhǎng)。

所以經(jīng)常有人問(wèn)我，小米的增長(zhǎng)是不是太快了？因?yàn)橐患夜�司增長(zhǎng)太快了，不是什么好現(xiàn)象。像人一樣，長(zhǎng)太快會(huì)不健康。但是互聯(lián)網(wǎng)公司的速度，跟傳統(tǒng)公司確實(shí)有差異的。

竹林效應(yīng)

傳統(tǒng)的公司，像一棵松樹，可能需要用30年、50年的時(shí)間慢慢長(zhǎng)大，一百年長(zhǎng)成一棵參天大樹。但松樹往往會(huì)在枝繁葉茂的時(shí)候轟然倒下。今天的摩托羅拉和諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)就是這樣，大家都不知道問(wèn)題出現(xiàn)在哪兒，轟然倒下，救都沒得救。

而互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，雨后的春筍能一下子成長(zhǎng)起來(lái)，如果環(huán)境成熟，三年時(shí)間就能迅速長(zhǎng)成一棵參天的竹子。但是竹子的問(wèn)題在于生命周期很短，它需要不斷新陳代謝。

所以小米做生態(tài)鏈的模式就是要把小米打造成一個(gè)竹林一樣的公司，而不是松樹一樣的公司。我們通過(guò)投資發(fā)現(xiàn)我們的竹筍，把公司變成一片竹林。

竹林公司比松樹公司更穩(wěn)定、安全，因?yàn)樗�能完成自我新陳代謝，擴(kuò)張起來(lái)沒邊界。我想擴(kuò)張任何一個(gè)領(lǐng)域，只要投一家公司就起來(lái)了。這就是竹林效應(yīng)。

一把手理解產(chǎn)品很重要

雖然說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)公司成長(zhǎng)速度更快，但其實(shí)傳統(tǒng)企業(yè)也能保持很高速的增長(zhǎng)。

我以前一直以為只有互聯(lián)網(wǎng)公司才能有100%的增長(zhǎng)，當(dāng)我和外界做了很多交流后才發(fā)現(xiàn)有很多傳統(tǒng)企業(yè)，他也能夠保持百分之百的增長(zhǎng)，并且持續(xù)保持很多年。我印象比較深的就是，我和碧桂園的楊主席交流的時(shí)候，他分享了他做企業(yè)的感受。

碧桂園作為一個(gè)傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)，他前16年連續(xù)100%增長(zhǎng)。很多一千億以上規(guī)模的公司，他都是在某一個(gè)時(shí)段超高速增長(zhǎng)，用這個(gè)高速的速度沖起來(lái)的。所以一家公司成長(zhǎng)有重要的維度叫速度。

我們后來(lái)用四句話總結(jié)了楊主席的分享，我覺得非常有價(jià)值。

第一，永遠(yuǎn)要做最大的市場(chǎng)。

我今天必須說(shuō)一句，未必都適用于大家。不同性質(zhì)的公司關(guān)注市場(chǎng)邏輯完全不一樣的，有些公司注定做一家小而美的公司。這個(gè)理論不是有普遍性的，但是是有代表性。

第二，  有取舍。

在中國(guó)，每個(gè)市場(chǎng)都龐大無(wú)比，有14億人口紅利，所有的領(lǐng)域都有機(jī)會(huì)，但不證明你都能干成。所以要有取舍，有所為有所不為，這很重要，這才能聚焦。碧桂園從來(lái)不進(jìn)一線城市的，都是做三四線城市最好的房子，這是有取舍。

第三，追求性價(jià)比。

就是要做品質(zhì)高、價(jià)格低的產(chǎn)品。大家會(huì)有一個(gè)誤區(qū)，就是會(huì)覺得高性價(jià)比的公司low。其實(shí)這是非常不對(duì)的，讓更多的人用更便宜的價(jià)格享受到好東西，這才符合人性，做一家公司絕對(duì)要符合人性。

最后一點(diǎn)很重要，老板是行家，深刻理解產(chǎn)品。

企業(yè)一把手如果不懂商品，可能指揮不到點(diǎn)上。我記得楊主席說(shuō)，他是泥瓦匠出身，工地上看一眼就知道成本是多少。所以老板是產(chǎn)品家，企業(yè)一把手深刻理解產(chǎn)品，這非常重要。

在中國(guó)做一家小公司是非常容易的，因?yàn)槭袌?chǎng)太大了。但是如果你要做一家大公司，就要靠運(yùn)氣。所謂運(yùn)氣就是，是不是踩在了時(shí)代的脈搏上。所有的大公司都是時(shí)代造就的，不是這些人自己造就的，這是一個(gè)逆向選擇。所以你要看清楚這個(gè)時(shí)代，成全什么樣的公司極其重要，如果想干大公司的話，不要貿(mào)然去做。

互動(dòng)問(wèn)答

有位大佬說(shuō)過(guò)，學(xué)習(xí)成功的案例是沒有用的，失敗的才有用。我們今天學(xué)小米成功的案例到底有用嗎？

我分四個(gè)維度回答。

第一，今天中國(guó)的大佬說(shuō)話都是要搏眼球的，所以你要乘以0.8，不要全信。

第二，不管是成功的案例還是失敗的案例都有參考價(jià)值。這就像我們學(xué)棋，要背棋譜，要復(fù)盤，都是有參考價(jià)值的。

第三，所有已經(jīng)發(fā)生的商業(yè)案例都是彼時(shí)彼地的。商業(yè)最美妙的是變化，有時(shí)間軸的，你一定要知道環(huán)境是變化的。

對(duì)過(guò)去的研究和學(xué)習(xí)肯定很重要，但是時(shí)間軸不能照搬。就像小米經(jīng)驗(yàn)一樣，很多人問(wèn)，德哥你能不能告訴一個(gè)成功的辦法，這是不可能的。盡管滿機(jī)場(chǎng)放著很多成功學(xué)的書，但是很少有人因此成功。

第四，你看到的和媒體宣傳的企業(yè)的案例并非完全真實(shí)。

我做小米的時(shí)候，外面有各種對(duì)小米戰(zhàn)略布局、成敗案例的解釋，但我深入其中發(fā)現(xiàn)跟我講的不完全一樣。也許我們某一個(gè)正確的戰(zhàn)略決策，并不是深思熟慮的結(jié)果，而是完全靠誤打誤撞靠運(yùn)氣。

有的時(shí)候運(yùn)氣確實(shí)占據(jù)很大的成分，所謂過(guò)去成功和失敗的案例不一定就是最真實(shí)的那一部分。像我這樣的親身經(jīng)歷過(guò)的分享才更有價(jià)值。

小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，銷售渠道主要是網(wǎng)絡(luò)直銷，可回頭一看VIVO和OPPO異軍突起，現(xiàn)在小米線下布局如何，銷售所有產(chǎn)品嗎？

早年小米完全用互聯(lián)網(wǎng)渠道來(lái)賣手機(jī)是沒問(wèn)題的，但是互聯(lián)網(wǎng)渠道只能下沉到中國(guó)一二線城市，無(wú)法下沉到三到六線城市，所以，2014年后，小米手機(jī)的銷售遭遇了天花板。

而VIVO 、OPPO長(zhǎng)年耕耘在三、四線城市，當(dāng)遇到換機(jī)潮，再往下沉走到三到六線城市，就很容易，于是他們迅速把線下?lián)Q機(jī)潮的事情搞定。

有時(shí)候覺得這個(gè)世界很有趣，我們?cè)谶^(guò)去兩年里想沉也沉不下去，根本沒有機(jī)會(huì)，而VIVO、OPPO派兵力等了20年，這是非常巧合的遭遇戰(zhàn)。不是說(shuō)多么有戰(zhàn)略眼光，而是人家運(yùn)氣真的好，就跟我們?cè)缒曜鼍�上一樣，我們運(yùn)氣真的好，不是有戰(zhàn)略眼光。

小米從去年開始鋪線下，到目前為止已經(jīng)大概有了90多家店，我們希望用三年的時(shí)間鋪1000家線下店，這樣可以用三年的時(shí)間支撐我們100億以上美金的流水。